热门：快消品零售营销老板
第三节 做大做强预防上火的概念
一、围绕定位，精准服务消费群产品属性明晰后，接下来就要精准定位消费人群，从《王老吉品牌研究总结报告》中我们可以看出，18岁至30岁、具有一定经济基础、学历较高的青年人是王老吉的主要消费人群。在今天看来顺理成章的事，在2003年做抉择时也是下了很大决心才进行调整。配合新的消费群体就要有新的广告宣传，据原加多宝高管曲宗恺回忆，当时在高管会议审议广告片定稿时，同事们看到一个年轻人拿着吉他唱出“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火喝王老吉！”这样极具摇滚风格的广告语时，现场鸦雀无声，有些人甚至惊讶得合不拢嘴。因为在所有人的固有思维里，王老吉是一个走稳健路线的产品，谁都没有想到新的广告片会以这样的形式出现，然而当人们回过神来的时候，所有人都一致同意了这个短片。原因很简单，就是极具创意、定位清晰、目标精准。从这时起，“怕上火，喝王老吉”这一广告语开始火遍大江南北。但是只有定位还远远不够，有了清晰的产品定位后，就要开始围绕定位建设市场，在饮料市场竞争方面，加多宝开始完善产品包装规格，以适应不同渠道的竞争，主要的包装规格分为三类：单罐装、6连包塑料装和12罐箱装。其中，单罐装定位为普通包装，以消费者日常购买为主，主要占领批发、商场、餐饮、士多等渠道。6连包塑料装定位为量贩家庭装，以家庭购买为主，满足家庭日常消费和聚会，主要占领商超渠道。12罐箱装定位为礼品装，适合走亲访友送礼时使用，彰显吉庆品牌形象，主要在商超、副食品店或礼品店出售。二、倡导消费情景化在产品渠道布局定位明晰后，如何做大做强“预防上火”的概念？加多宝首先分析了导致上火的原因，总结起来有五大方面：季节、饮食、户外、熬夜和心火。以此为基础，加多宝提出了“消费情景化”的概念。消费情景化是指模拟日常生活中各种容易“上火”的情景，植入和王老吉相关的内容，这部分任务主要靠高空广告完成。其中比较成功是季节式情景化和场合情景化，季节情景化以四季为区分，提炼了四季“上火”的诱因，引导消费者饮用王老吉，包括春暖乍寒，怕上火，喝王老吉；炎夏消暑，怕上火，喝王老吉；秋高气躁，怕上火，喝王老吉；干冷冬季，怕上火，喝王老吉。并以形象的描述阐释四季上火的原因，进行消费引导。例如，对春季的描述：“春天孩儿面，一天三变脸”，天气变化反复无常，乍暖还寒，忽冷忽热，风多雨少，气候干燥。人体的水分容易通过出汗、呼吸而大量丢失，不能保持人体新陈代谢的平衡和稳定，生理机能失调而导致“上火”。就连踏青、出游等也会担心上火，其实都不用担心，王老吉凉茶能有效预防上火，让你尽情享受春天的美好生活！除了季节，加多宝还选取了各种生活场景，针对容易“上火”人群重点突破，比如，熬夜加班、吃火锅、看球赛等。只是单纯的情景模拟显然是不够的，要在感性诉求上更强势的植入产品，为此加多宝又提炼了对吉庆场合的消费引导，包括传统佳节，如红火新春、中秋月圆、国庆佳节等；民俗节日，如泼水节、火把节、月亮节、查白歌节等；婚礼庆典；欢乐时分，如升职加薪、金榜题名、聚会乔迁等。总之人生中的重大喜事，一个都不能错过。以预防上火为功能诉求，以吉庆时分为感性诉求的王老吉，开始全面占领消费者心智。三、执行终端生动化在江西市场最早落地实践的终端生动化，成了日后加多宝在终端推广的撒手锏，这一手段帮助加多宝战胜了众多竞品，使红罐王老吉在终端形成了病毒式传播。由市场部主导的终端化工程就是利用终端一切可以动员的力量，精准的布置形象宣传物品，力求达到无孔不入的传播效果。加多宝的销售渠道主要分为现代、批发、餐饮、特通、小店五种，对每种渠道市场部都制定了适合的生动化策略。在批发渠道，加多宝投入的主要有店招、雨篷、广告伞、海报和串旗等，在每一个批发网点摆放多少个POP海报、贴多大尺寸的冰箱贴、放几个易拉宝都有十分详细的规定，对不同终端店则分别要求必须有多少罐王老吉的陈列和堆箱等。有专门独立于市场部之外的督查人员对市场进行监管，对不按要求布置的经销商和网点负责人进行严厉处罚。在餐饮渠道，终端生动化要下沉到了每个餐桌，从消费者进入饭店开始，就会被门口的吊旗、围裙、展示架、广告牌所吸引，在餐桌上，有印着王老吉字样的餐巾纸、牙签筒。配合着现场的试饮和买赠，在终端形成互动化交流。
第二章模块1——目标篇（定目标）
图2-1定目标经过老王一个上午对“24周计划日程表”的系统性梳理和详细讲解，小王更加兴奋了，甚至迫不及待地想要开始自己的销售工作。老王看在心里，仿佛看到了当年的自己，每一代快消年轻人都是怀揣着激情跨入这个行业，除了年代不一样，其他相似的情景总是重复上演着。“小王，我们作为前线做业务管客户的销售人员，首先要做到的是目标清晰！如果没有明确的目标牵引，很多事情都无法开展。今天先从如何定目标开始！”“定目标”包含四个标准动作，分别是城市市场年度体检、城市生意诊断及计划、城市经理/主管签署年度任务书和开发策略内训。
一、供应端：自有品牌、设计师品牌、个性化品牌
在新消费环境下，如何优化供应链效率，提高商品的差异化及独有化，是欧美等发达国家的各大零售公司进行全渠道经营和运营的重点。如同中国的“供给侧改革”一样，他们都集中精力，持续在供应端发力，期待通过对供应链的整合与控制，以应对激烈的行业竞争。供应链的整合与效率的提升，是竞争优势的主要来源之一。同时，他们加大了自有品牌的开发力度，以及设计师品牌商品的比例，通过与品牌商、设计师联合开发特供专款或买断某些专款等方式，形成不可复制的经营差异与垄断优势，从而提高经营的毛利率。
二、作业分析案例应用
案例：改善课题——提高零件钻孔加工工作效率加工零件描述如图5-4所示。图5-4加工零件描述此零件厚度为40mm，钻孔深度为3mm。1.改进前作业顺序及时间观察，如表5-2所示表5-2改进前作业顺序及时间观察序号作业名称作业符号CT（S）MCT（S）1从零件箱中拿出零件→22放进虎钳并将虎钳夹紧○43双手按下起动键，机床开始加工○104操作工等待机床加工完成△85加工结束，操作员松开虎钳○46自我检验◇27将完成后零件放入零件箱中→2∑CT（S）242.现状问题点描述，如图5-5所示图5-5现状问题点（1）此钻孔作业过程中存在等待浪费。（2）存在不增值的动作，如夹紧零件用手将虎钳锁紧等。4.改进方法与步骤首先，将手动扭紧及松开的虎钳夹紧装置改成气动装置，如图5-6所示。图5-6将手动扭紧及松开的虎钳夹紧装置改成气动装置改进前夹紧手柄是通过操作员用手拧紧及松开加工零件。改进后取消手工夹紧及松开虎钳装置，采用气动装置。当操作员将零件放入虎钳中，双手按钮起动钻床加工时，这时气缸先夹紧零件然后钻床开始加工。加工完成后气缸自动松开零件。改进后如图5-7所示。图5-7改进后图示改进后作业时间分析表如表5-3所示。表5-3改进后作业时间分析表序号作业名称作业符号CT（S）MCT（S）1从零件箱中拿出零件→22双手按下起动键，气缸自动夹紧零件机床开始加工○103拿出产品并自我检验◇24将完成后零件放入零件箱中→2∑CT（S）16改进后一个作业员可操作三台机器，如图5-8所示。图5-8改进后一个作业员可操作三台机器也可以根据操作员的实际情况将上述“一”字形布局改变成“U”或“C”字形布局，便于操作员工作。5.改进前后效果对比，如图5-9所示图5-9改进前后效果对比
四-2
1.客户满意守法规，持续改善零缺失提高客户满意度，切实遵守各项适用法规，透过稽核制度、管理审查等方式，不断审视自我，进而持续改善。2.绿色产品防污染，有害物质做管制以遵守法规为基础，融入绿色设计绿色生产的概念，有效预防环境污染，并对环境有害物质进行减量及管控动作。3.全员教育凝共识，维护工厂好机制强化全员教育，凝聚员工质量及环安意识，透过流程源头管理、节能减费及安全促进活动，提升管理绩效。5.易失控点：环境方针没有公告出来，周边居民不易获取；没有公布在公司网站，相关单位不易获取。5.3组织的作用、职责和权限最高管理者应确保在组织内部分配并沟通相关岗位的职责和权限。 最高管理者应对下列事项分配职责和权限： （1）确保环境管理体系符合本标准的要求。 （2）向最高管理者报告环境管理体系的绩效，包括环境绩效。 【理解】1.等同于2004版本4.4.1，但2015版本对职责、权限没有要求形成文件，但交流是必须的，可做成广告牌张贴在企业内部员工易看到的地方，或做成各种形式的文件发行。2.管理代表不要任命,与ISO9001:2015同。3.提供的证据：l 部门职责与岗位职责，可书面档或电子档，或其他形式。l 标准条款与部门职责对照表，如表4-2所示。（六）策划6.1应对风险和机遇的措施     6.1.1总则   组织应建立、实施并保持满足（2015版）6.1.1至6.1.4要求所需的过程。 策划环境管理体系时，组织应考虑： l（2015版）4.1所提及的问题。 l（2015版）4.2所提及的要求。 l其环境管理体系的范围； 并且应确定与环境因素、合规义务、（2015版）4.1和4.2中识别的其他问题和要求相关的需要应对的风险和机遇，以确保环境管理体系能够实现其预期结果；预防或减少不期望的影响，包括外部环境状况对组织的潜在影响；实现持续改进。 组织应确定其环境管理体系范围内的潜在紧急情况，特别是那些可能具有环境影响的潜在紧急情况。 组织应保持：   l 需要应对的风险和机遇的文件化信息。 l （2015版）6.1.1至6.1.4中所需过程的文件化信息，其程度应足以确信这些过程按策划实施。【理解】1.策划的文件化信息要保留下来，可以是电子档的，也可是纸质的。2.策划环境管理体系时，要考虑公司内外环境状况、行业特点、相关方要求。3.策划要识别的内容：l环境管理的风险与机遇，如产品环保不达标导致的巨额罚款，影响公司生存，环境管理失控导致与当地社区与政府关系紧张等。l环境因素及其影响。l法律法规与相关方要求。其中环境管理的风险与机遇是新增要求，主要是战略性的环境管理，考虑单位的长期生存、社会声誉等，如环境问题导致群体性事件。4.要提供的证据：战略环境管理风险与机遇清单，环境因素清单，环境相关法律法规与相关方要求清单。6.1.2环境因素 组织应在所界定的环境管理体系范围内，确定其活动、产品和服务中能够控制和能够施加影响的环境因素及其相关的环境影响，此时应考虑生命周期观点。 确定环境因素时，组织必须考虑： l 变更，包括已纳入计划的或新的开发，以及新的或修改的活动、产品和服务； l 异常状况和可合理预见的紧急情况。 组织应运用所建立的准则，确定哪些具有或可能具有重大环境影响的环境因素，即重要环境因素。 适当时，组织应在其各层次和职能间沟通其重要环境因素。 组织应保持以下内容的文件化信息： l 环境因素及相关环境影响。 l 用于确定其重要环境因素的准则。 l 重要环境因素。 注：重要环境因素可能导致与有害环境影响（威胁）或有益环境影响（机会）相关的风险和机遇。  【理解】1.针对环境因素评价准则，环境因素，环境影响及重要环境因素，要形成文件化信息。2.环境因素识别包括公司所有活动、产品环境影响，公司能够控制或施加影响的活动，如供方送货、纳入计划的活动或产品影响、计划近期装修。异常或紧急情况下的环境因素，如火灾、设备故障等。1.重要环境因素要与相关人员沟通，如供应商、承包商、焊锡作业员、电工、污水处理工等。2.要提供的证据：环境因素汇总评价表（如表4-3所示），重要环境因素清单。3.易失控点：环境因素有漏，没有考虑生命周期导致的环境因素，如产品报废、近期工作扩建、快递公司送货等。F代表频率，最高分3分。C可控制性，最高分4分。W影响范围，最高分3分。S严重程度，最高分4分。T环境后果持续时间，最高分4分。M指加权分，是否影响到公司在社会上的声誉，最高分4分。
银股，让一部分员工先富起来
在甘雨亭，股权激励计划是一大亮点。既有针对高管的银股激励制度，也有面向店长店助级别的身股激励制度。“当时实行银股激励制度主要是两个出发点：一是让管理层人人尽责；二是让与甘雨亭共同打拼的一部分管理层先富起来。银股其实就是‘取之于民，用之于民’。”罗静婷介绍了关于银股的来龙去脉。其实早在2002年、2003年搞绩效考核的时候，甘雨亭就曾经推过银股激励制度，但是那时并不见效。当时罗静婷想，如果员工干得好，可以送给他1%，甚至10%的股份。不过那时的员工对此并不感冒，他们抱着无所谓的态度，有最好，没有也不强求，意愿不是很大。到2009年的时候，罗静婷改变了做法，要求员工必须自己掏钱入股。甘雨亭当初的注册资本是1000万。如果员工投了10万元的话，那就占1%的股份。银股就是按投资额获利。如果甘雨亭今年赚了800万，那就等于有80%的收益，员工投的10万元就可以得到8万元的收益。对于银股，甘雨亭也设置了门槛，首先是职能部门总监级、业务部门区域经理级别的员工才可参与，其次入股的金额最低是10万元，最高不能超越所占股份的比例，其中总监级员工所占股份不能超越1%，业务部门区域经理级别的员工所占股份不能超越0.5%。从2009年实施到现在，已经5年了，这几年的回报率大概在50%。这是甘雨亭给高层的一种福利。市场上很少有投资回报率这么高的。像总监级员工，从2013年8月份开始，月薪一般在6000—8000元。如果他投了10万元，按50%的回报率计算，一年的收益就多了5万元，这相当于增加了8个月的工资。实行银股之后，总监级员工的收入在当地处于中上水平。这也是甘雨亭高管团队离职率比较低的重要原因，对稳定军心起到非常大的作用。尽管所占股份小，但是只要企业做得好，收益就高，员工就像自己做老板一样。
“三态”：心态、状态、态度
微信上流传着李嘉诚的话：“付出就想要马上有回报的人适合做钟点工，期望能按月得到报酬的人适合做打工族，耐心按年度领取年收入的人适合做职业经理人，能耐心等待3~5年的人适合做投资家，用一生的眼光去权衡的人适合做企业家。”那么，医药零售代表要获得成功，需要多长时间呢？在做销售之前，我们要调整好“三态”和“三动”。“三态”：心态、状态、态度（一）心态做医药销售不是一天两天的事，也不是一个月两个月就能做成的事，短则1年，长则2~3年才能在这个行业里赚钱，下面我们分析一下医药销售代表的心态变化图，如图3-1所示。 图3-1医药销售代表的心态变化图 刚加入时很有激情，觉得自己加入了一个赚钱的行业，很兴奋。3天后发现不是那么回事，别人的拒绝、客户的冷漠让信心受到严重的打击。第7天的时候降到了冰点，这时，老业务员或经理会协助你、指导你的工作，你开始有了成交量、有了话术和方法，再加上习惯了拒绝和冷漠，你度过了死亡期，开始步入正轨。在接下来的1年内，你积攒客户，收入基本维持在一个水平上。1年后，你发现，你和药店的客情关系发生了质的变化，药也越卖越好、钱也越来越多。 在医药行业里赚钱需要一个过程，要有时间的沉淀和客情关系的积累。要耐得住寂寞，更要守得了成功！（二）状态保持良好的销售状态。比如，某个运动员在比赛中发挥不好时，教练就说运动员没有进入状态，状态就是运动员取得良好成绩的轨道。运动员通过训练保持良好的竞技状态。销售代表如何保持销售状态？总结起来就是“长”跑店、“长”谈店。“长”跑店，既要经常跑药店，又要在药店待的时间长，我们要的是效果，不是频率。只有长时间的交流，才能给药店经理和店员留下深刻的印象，建立起客情关系。“长”谈店，谈的次数、药店数量多了，就知道客户的需求点在哪里了，以后再谈新店的时候就能快速成交了。在终端工作中，我见多了“匆匆进店，又匆匆离开的人”，这种拜访的高频率是无效的，我们称为“无效拜访”。因为这样的拜访没有客情建设，对销量的提升也没有帮助，在拜访时，要“长”时间待在药店，并且做好终端拜访5大目标工作。 每天坚持拜访5家药店，一个月后，100家药店会告诉你它们最需要什么？怎样才能签单？拜访量越高，技能提升越快！比如，我们要问清楚客户不采购我们的产品的原因，对价格不认可，还是对产品不认可；客户提到的竞品有哪些，你对该产品的生产厂家、规格、走货渠道及价格、终端有无人员维护、终端的销售情况等信息是否了解。要帮客户分析为什么要采购我们的产品。如果每天坚持拜访5家药店，我相信，多次的拜访，药店的采购经理会告诉你采购或不采购的原因，成交的经验不断地推广复制；收集不成交的客户的需求点，准备话术，各个击破！ （三）态度主要指责任心，销量不好的时候，不是一味地找公司的原因、找产品的原因、找客户的原因，甚至是天气的原因。这些原因可能客观存在，可是你找过自己的原因没有？你努力了吗？你一天拜访多少客户？你尽力谈判了吗？你按照老业务员的办法做了吗？要做一个对自己负责、对家庭负责、对企业负责的人，请努力、勤奋工作。
三、农资企业存在的问题
我们再来看看快消品行业，发达区域如广东大部分地区、浙江大部分地区、苏南地区农村多为商超业态，一个公司的产品无论多么有特点、有卖点也是没有用的，好产品太多了，你的产品再好，要进入商超销售——“要从此路过，请留下买路钱”。要进入超市，就必须接受商超的游戏规则，SKU条码进店费、堆头费、管理费等众多收费。一句话，城市里都是商超业态，发达农村也是商超业态了，快消品终端销售的门槛非常高。试想一家小公司的产品很好，没有实力、没钱，商超会接受吗？能让该产品进店销售吗？绝无可能。快消品因为有实力的企业率先给商超费用，把进入终端的门槛抬高了，让有好产品而无实力、无资金的中小公司根本无法进入，进都不敢进，因为没钱可进。可以说大企业与中小企业不是比产品，而是比钱。时至今日，中国农资产品销售几十年了，大企业与中小企业之间还处于比产品阶段。农资第一、第二方阵的企业认为要实现行业引领，更多还是在产品与技术上进行创新与差异化，摆出一副“我的产品比你更多、系列比你更全、效果比你更好、产品比你更新、公司比你更多、销售网络数量比你更多、销售队伍数量比你更多”的架势，但比的结果是化肥厂家不是越来越少，而是越来越多，短短几年时间，仅中国特种肥企业就出现1000多家，多么不可思议。中国种植面积巨大，种植结构千差万别，粮食与经济作物品种十分丰富，如果这样比，中小企业怎么都能找到市场与需求，也就有了机会，所以，能生存与发展，这就是很少看到农资厂家倒闭与关门的原因。看看2016年上半年，第一、第二方阵的化肥企业、农药企业销量不增反降，说明“大鱼”还没有形成吃“小鱼”的能力。金正大全国11个基地、史丹利10个基地，品牌有很多，诺普信公司多的近20个品牌，广西田园的公司也不少，但是大家在行业里的占有率有几个点？甚至5%都不到，“老大不大”。不是这些企业不努力，而是竞争方式不对，不能引领行业，不能洗牌，根本原因就是陷入与中小企业“比产品”的错误竞争中。要快速实现中国农资行业洗牌，这些大企业本身都是上市公司，资本实力雄厚，再加上利润多，应该与中小企业“比钱”，就是要提高终端进入门槛，让能生产好产品的中小公司无地方卖产品，不是产品说话，而是钱说话；让有好产品的中小公司求着被收购，找人托关系“请给个好价钱收购”。农药企业2000余家、化肥企业3000余家，中国农资行业厂家之多，不是因为这些中小厂家厉害，而是大厂家、大品牌还没有找到如何通过渠道模式与销售方式创新，没有找到使区域性品牌“死无葬身之地”的有效竞争策略与方法。
五、只有更高的价格，才有更好的政策
某企业生产了一款包装好、品质也很不错的光瓶酒，定价58元。由于产品动销缓慢，企业怀疑产品定价高了，不断降低产品的指导零售价，结果产品不仅动销更难，反而引起广大终端客户的反感与抵触。企业领导人找到我，希望我能力挽狂澜，帮忙挽救这个产品，因为该产品是企业定位的重点打造产品，就这样放弃略有不忍。的确，这个产品是企业花费了不菲的精力与时间打造的一个精品产品，不仅包装好、品质不错，更可贵的是成本控制得非常好。在沟通中发现，企业非常明白：只有保证产品包装好、品质不错、有充沛的空间，才更有利于市场运作。然而，企业却疏忽了自身品牌力所能支撑的价格带，以及消费还没有升级到这种主流价格带，最终导致产品动销缓慢。于是，企业希望通过降低销售价格来驱动产品动销。面对如此情况，我做出了如下决定：（1）制止企业频繁降价行为，根据产品性价比及消费者易于培养的价格带趋势，让其产品定位在38元。（2）新产品的价格不是用来销售的，而是用于给产品“定位”的，新产品值不值钱，很大程度是由价格决定的。当给优质新产品标低价时，即使是优质的产品，在消费者心中也已经不值钱了。正因为如此，新产品定价通常遵循“高开低走”的原则。“高开”是为了给新产品定位，“低走”是为了让消费者“占便宜”。当新产品价格“高开低走”时，就给市场创造了更多的政策，给了新产品更大的推力。我们的市场观察结论是：在产业集中化之前，市场上价格最低的商品，通常是卖得最差的商品。极少有哪个品牌能靠最低价打开市场。当然，像格兰仕那样打出品牌后再打价格战的，另当别论。
4、运营类人才
运作制胜的企业，核心竞争力在于运营管理系统，通过标准化和管理创新实现效率提高。企业的关键点在运营环节上定标准和执行、监督标准的实施上。这些流程和岗位就是运作制胜企业的关键岗位。这就不难理解，为什么沃尔玛的关键人才队伍包括一部分干基础工作、晋升空间不大的员工。企业管理是一个体系，任何一个方面有明显的缺陷都不利于发展。但是要提高竞争优势、领先市场，必须精于一个方面，而不能面面俱到。如果面面俱到，表面上看什么都行，都在做，其实不利于树立自己鲜明的品牌特色。其次，每个方面都要做的很强，企业也实在没有那么多资源。培养自己差异化的、独特的竞争力，就要选择一个鲜明的价值主张，并将此价值主张传递至组织设计与人才管理上。对关注的环节投入精力与资源，保证与战略方向一致，这样的战略更容易落地。
前言
数字经济全球化是大势所趋，习近平总书记多次强调，要抓住新一轮科技革命和产业变革的重大机遇，推动产业数字化和数字产业化发展。汽车产业作为国民经济的重要支柱产业，是制造强国和网络强国的重要载体，亟需以数字化转型为抓手，开展全方位、系统性的变革。然而，企业在实际转型过程中普遍存在顶层规划不具体、转型路径不清晰、核心技术有短板、产业生态不健全等突出问题。对此，本书构建汽车企业数字化转型体系架构，分析数字场景创新驱动数字化转型的实施路径，明确数字化转型发展现状、问题及趋势，并结合汽车产业全价值链八个业务环节特点，编制数字化转型总体路线图、子领域总路线图及细分板块路线图，探究支撑汽车企业数字化转型的战略支撑及保障措施。研究结论为推动国家部委数字化转型相关政策制定，以及帮助行业企业明确数字化转型发展现状、短板，规划未来转型路径提供有力支撑。内容简介本书共包括8个章节，主要内容如下：第一章，汽车企业数字化转型概述。从政策、产业、市场等多个视角对数字经济发展现状以及汽车企业数字化转型现状进行描述，刻画汽车企业转型升级的价值所在。第二章，数字化转型体系架构。构建以发展战略为引领，业务创新转型为方向，核心能力建设为主线，共性技术与管理创新为支撑的汽车企业数字化转型体系架构，为企业架构蓝图制定提供参考。第三章，数字场景驱动数字化转型的实施路径。研究数字场景对推动企业数字化转型体系架构落地实践的重要作用，探索数字场景概念、逻辑框架及典型特征，并分五步详细阐述数字场景创新具体操作，助力企业转型发展与价值创造。第四章，汽车企业数字化转型现状及趋势。从发展战略、业务创新转型、核心能力建设、系统性解决方案、治理体系5个视角，分析汽车企业数字化转型发展现状、问题以及趋势，为帮助企业开展行业评估对标，挖掘自身优势及短板提供助力。第五章，汽车企业数字化转型总体路线图。研究构建汽车企业数字化转型路线图三层级架构，包括总体路线图、子领域总路线图以及细分板块路线图，并阐述三部分逐级拆解的逻辑关系。其中，总体路线图明确汽车企业向出行服务商和科技公司转型的发展愿景，并制定发展战略、核心能力、系统性解决方案、治理体系和业务创新转型5方面在2025、2030、2035年达到的阶段性目标。其中，针对核心能力，总体路线图围绕汽车产业8个价值链环节分别形成子领域总路线图，明确各价值链环节未来重点发展的2~3条场景主线，为推动企业加强数字经济和实体业务深度融合打下基础。第六章，汽车企业数字化转型子领域总路线图及细分板块路线图。研究明确子领域总路线图中各场景主线在2025、2030、2035年的阶段性目标，并对各条场景主线进一步拆分，明确支撑其发展的核心要素，并制定各要素在2025、2030、2035年达到的阶段性目标，为企业核心业务培育提供参考。第七章，战略支撑与保障措施。从国家、行业及企业三个层面，提出推动汽车企业数字化转型的战略支撑与保障措施，助力企业转型价值创造与成效提升。第八章，结论与展望。对本书主要结论进行总结，并对汽车企业数字化转型未来可能产生的价值效益进行概括性描述。
第三节 IPD团队概述
项目成功的关键是使用一种正式的跨职能部门团队结构，从各主要职能部门派代表到这个团队，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。在IPD中有两类跨部门团队，一个是集成组合管理团队（IPMT），属于高层管理决策层,因此也会称为决策评审委员会，它由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证项目保证资源、控制投资。另一个是产品开发团队（PDT），属于项目执行层，其工作是制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。跨职能部门的团队将重心从单个职能部门（例如：市场或开发）转移到产品管理模式或项目管理模式。这种方式被称为“基于项目的业务模型”。团队成员将本部门的专业知识带到项目组，而且他们所代表的职能领域将成为支撑项目组工作的中流砥柱。在这种跨职能部门的团队设置中，所有团队成员根据某个项目合同、项目进度和绩效指标，对共同的目标做出承诺。PDT经理会与各位PDT代表的部门主管沟通项目的目标，把这些内容加进PDT代表的个人业务承诺（PBC）之中。个人的成功与团队的成功是联系在一起的。团队成员共同的努力是保证跨职能部门团队顺利和成功运作的关键。这里所说的“团队”是指由最少2个人，最多25个人组成的群体。由于管理幅度原因，组成团队最合理的人数是8到12人。这些团队成员应该具备良好的技能——技术或职能领域的专门知识，解决问题和进行决策的技能，处理人际问题的技能，如富有冒险精神，能够提出建设性的批评，客观地处理问题，能够主动倾听问题并愿意提供支持。跨职能部门团队的考评是单独进行的。所有团队成员针对共同的目的与绩效目标做出承诺。公司管理者在公司绩效要求的范围内，确定他们的权力范围，提供指导。跨职能部门团队所采用的方法也是相同的，这种方法是团队成员之间活动交往的契约。这个活动契约与他们的目的相联系，指导他们必须以怎样的方式一起工作。根据团队的目的和目标，活动交往契约总是在不断调整的。团队成员还要对彼此负责，这样会使他们自然地结成伙伴，共同确定团队的目的、绩效目标与方法。彼此相互负责的结果是团队成员间的相互承诺，彼此信任以及良好的效果。简单地说，跨职能部门团队能够推动各职能领域之间的沟通和了解。这种结构可以促进各功能部门之间必须的相互协作，并通过清楚明确的角色定义，确定各部门对整个项目应负的职责。放权给这个团队，让他们成为主人，向他们指示决策的方向，而免去那些过于冗杂的评审流程，能够使决策的效果得到改进。最后，这种团队结构在财务评估、产品质量、产品上市时间以及成本方面都能取得更好的效果。这种团队结构可以保证所有的观点在团队之中都能得到体现，而且团队是对大家共同确定的方向和做出的决策进行承诺。投资决策评审委员会、PDT、职能部门团队共同组成了一个公司新产品开发相关的团队组织结构，保证集成产品开发IPD流程的有效运作。
  
    
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