热门：快消品零售营销老板
2．“被并购”被误读多年
毋庸置疑，被并购在中国已经被误读了很多年，我认为主要有以下两种说法：（1）被并购实属无奈之举，是不得已而为之。被并购的企业大多不是出于自愿，一般是在企业难以为继的情况下才会让其他企业并购。现实情况中，绝大多数经营不善的企业在即将“停摆”或已经“停摆”的情形下才会采取让其他企业并购的方式。为什么这类企业非得等到最后一刻才采取行动，为何不提前行动，争取早日被其他企业并购?我认为主要有以下两点原因：①企业缺少对危机的预见能力，总是处在“自我感觉良好”的状态。很多企业在危机到来之际，会出现“报喜不报忧”的团队作风，导致企业管理者错误估计形势。由于长期从事企业战略管理咨询服务，所以我能够站在客观的角度预见到企业即将面临的危机。我总是直接告诉企业掌舵人未来会发生什么，企业应该做什么，而我得到的答复常常是企业没有出现问题。②企业掌舵人的心态问题，企业掌舵人在创业的过程中历尽艰辛，觉得企业比自己的命更重要，不到最后一步，他们不会让其他企业并购自己的企业。企业掌舵人抱着“小车不倒只管推”的心态，撑一天算一天，这是自我封闭的心态，不是开放的心态。在自我封闭的心态下，“企业只要不倒，就是我的。”企业掌舵人将自己的利益置于企业利益之上，置企业的生死于不顾。优秀的企业家有着博大的情怀，他们的宗旨是为用户服务，回馈社会。被并购企业的掌舵人往往思想过于狭隘，很容易让企业陷入绝境。我们不反对企业家谈情怀，但是我们更愿意和企业家谈胸怀，这就要求企业家在企业生死存亡之际果断抉择，少一些感性的情怀，多一些理性的胸怀。在提供咨询服务的过程中，我们曾经亲眼见到很多企业家在情怀与胸怀之间进行抉择。一家有着近30年发展历程的方便面企业，其创业团队不了解自己所在行业的发展情况，对自己的企业饱含感情，觉得为之奋斗几十年的企业不会倒闭，这种封闭的思维让企业的掌舵人看不见消费升级的大趋势，看不见餐饮外卖对于自己所在行业的冲击，看不见企业面临的危机。另外一家有着35年历史的老牌啤酒企业一度在全国同行业中位居第四，辉煌一时。面对啤酒行业的品牌、资本之争，这家老牌啤酒企业掌舵人总是留恋过去的辉煌，不愿意放弃规模经营战略，重构价值型企业。这种“情怀”不仅让企业的掌舵人看不见行业发展趋势，也看不见自身的劣势，陷入“抱残守缺”的经营思维，最后只能祭出和企业共存亡的大旗。（2）被并购是因为经营失败。在常规思维中，被并购是因为企业经营失败。这种思维正如中国传统观念中的嫁姑娘和娶媳妇。过去，姑娘出嫁的时候，娘家人总是很伤心，而婆家人则欢天喜地。与此相似，中国企业的掌舵人对于企业被并购的理解还停留在传统的“嫁姑娘”的层面。事实上，这种思维导致很多企业的经营以失败告终。其实，企业被并购只是一种正常的经营行为，而且是一种高级别的战略经营行为。面对未来，企业掌舵人应该谨记一点：被并购是一出“喜剧”，而不是“悲剧”。与并购一样，被并购也是企业战略扩张的表现，是企业综合能力的体现。在人们的意识中存在这样的误区：被并购是企业经营失败的表现。之所以出现这种情况，是因为过去很多企业的经营到了举步维艰的地步，或者是企业被迫“停摆”之后才被其他企业并购。为此，我们进行专项研究，发现美国和欧洲一些国家上世纪六七十年代出现的企业被并购案例是企业主动进行的战略选择，甚至是企业发展战略目标的必然选择。近几年，随着国家宏观政策调控力度加大，金融、资本政策不断调整，很多企业在规模化发展的道路上遭遇“急刹车”，跟不上形势的变化而面临“停摆”。我们认为企业主动让其他企业并购，这是企业借助外力实现转型重构的战略行为，借助外力实现系统重构，让企业重生，这是企业经营者的使命。相比于那些遭遇困境，难以自拔的企业，这些企业主动选择被其他企业并购是一种积极的经营战略，也是一种正确的经营战略。
导言
5小时读懂快消品营销太阳底下没有新鲜事。话好说，理难讲。写文章是这样，写营销类文章更是一样。过往十余年，攒文百余篇。我始终有一个观点，出名篇就要写名品，讲观点就要说大话。在大同中洞察大不同，见真功夫；在大不同中梳理大同，见真价值。人生大事，吃喝二字，舌尖上的干活。快速消费品是市场竞争最充分的行当，或大卖，或大不卖，木有第三种答案。红牛为什么那么牛？营养快线凭什么卖得又快又长线？六个核桃咋就进入百亿俱乐部了捏？云南白药跨界打劫挺身跨进TOP5秘诀有哪些？20年快速消品市场风云洞察解码，20年快消江湖老司机第一本书，在这里，读懂快消。陈海超2017年2月8日
十、S公司如何实现品牌突围
S公司是国内一家发电机组制造商，之前靠从事外贸和OEM起家，目前转型成为拥有自主品牌的制造商，前几年每年都以两位数的百分比增长，发展很快。不过近两年，随着劳动力和原材料成本的上涨，行业内竞争的不断加剧，S公司的增长速度逐步放缓。S公司的业务模式是典型的发电机组组装业务，其核心部件，如发动机掌握在国际和国内强势品牌手中，对上游没有话语权。S公司面向的是中小客户，在销售上，主要依赖B2B外贸平台，如alibaba等，另外也通过Google竞价排名，获取国外订单。S公司经销商网络正在建设中。S公司为自己制定了很高的战略目标，为实现这一目标，S公司与博扬工业品牌营销团队结成品牌营销的战略伙伴关系，以品牌营销代替过去的产品营销，力争让公司突破竞争重围，再上一个台阶！博扬工业品牌营销团队对S公司的现状进行了如下分析，并找到了解决办法。一、市场状况1.发电机组的核心部件与技术，如发动机、发电机的制造和技术掌握在国外厂商手里，因此，在这个产业链上国内厂商失去了主导权。2.国内发电机组厂商多是组装式生产，缺乏核心技术，多采取价格竞争，市场竞争日趋白热化，利润越来越低。3.随着劳动力和原材料成本上涨，国内发电机组厂商面临的经营压力越来越大，急需突围。二、竞争状况1.国内厂商之间的竞争多采用价格竞争和渠道竞争的手段，以更高的性价比和更多的经销网点来获取更大的市场份额。2.国内厂商之间的市场竞争更多地在中低端市场展开，体现为产品竞争的层面，没有上升到品牌竞争的阶段。3.国外品牌牢牢把握住了高端市场，通过品牌溢价与增值服务和对终端客户的控制，获取较高利润，成为市场上的赢家。4.国外核心部件（发动机）厂商的强势品牌地位，决定了国内厂商向上没有议价权，要获得发展只有进一步降低生产、运营和渠道成本。相应地，产品和服务品质存在被降低的外在压力。三、客户状况1.S公司的客户以中小型客户居多，行业分布广，对这些客户的控制力较弱。2.这类客户对价格比较敏感，他们在选购发电机组时，往往将价格因素放在第一位考虑。3.客户选择S公司的产品主要依据是高性价比和有吸引力的产品外观设计。4.大型金融、电力、石化、石油、工程、建筑等国有性质的企业，是发电机组行业内的高端客户，是竞争对手争夺的目标。他们产品采购量大，多采用项目招标的方式，非常看重品牌在行业内的影响力和企业综合实力，看重产品品质与服务，对价格不是特别敏感。四、企业自身状况1.在较短时间内出现了快速发展，但进一步提升遇到瓶颈2.被渠道、发动机厂、生产成本三方挤压，利润空间非常有限3.企业目前的发展模式和速度与设定的战略目标，存在一定的差距4.销售依赖网络营销，从宏观上看，大多行业网络营销的收益都呈递减趋势，如何找到另外一个销售模式，是摆在我们面前的严峻问题。5.企业高层有变革的压力和热情，但需要找到一条稳妥而有效的路径五、核心问题问题的核心在于S公司品牌形象不高，品牌对销售的拉力薄弱，品牌溢价能力不强，未能赢得高端客户的信任。简单说，就是与较强的产品力和销售力比较，S公司品牌力不强，成为企业进一步发展的短板。六、我们的解决办法1.全面实施品牌战略，逐步打造S公司国际化、专业化、以客户化解决方案为导向的品牌形象。2.逐步改变目前以产品和销售为核心，以网络营销为重点销售手段、依靠产品性价比和销售推动的发展模式。3.逐步增强对终端客户的影响力，加强与终端客户的互动和关系。从只卖产品的制造商，转变到提供电力解决方案的服务商的角色上来。4.依靠提升品牌力和客户化解决方案导向的发展方式，逐步进入高端市场，建立适应高端市场的营销模式和服务模式。5.全面采用品牌标杆管理法，通过锁定行业内国际和国内的标杆企业，不断缩小差距，全面提升，甚至超越，走一条吸收、改进、提升、超越的品牌发展之路。七、实施成效S公司业绩持续稳定增长，超出行业平均水平，并赢得资本市场青睐，成功登陆新三板市场。
1.利益不是组织的永久维系
结束农耕时代之后，社会组织和经济组织就已经是建立在分工与合作体系了。单就经济组织而言，在社会领域里实现了不断的分工与合作升级，劳动关系和分配关系也不断的变迁。随着社会经济的发展，经济组织，尤其是企业组织，不断调整组织体系和组织关系，劳动关系发生了质的变化。当前，更多的企业思考，要建立什么样的一种组织结构，组织体系和组织关系，才能实现企业的基业长青，才能避免“打工”式的松散组织关系。甚至，有部分企业研究宗教组织，寄希望于借用宗教组织体系建立企业的组织体系。更多的探索，并没有真正的把握经济组织，尤其是企业组织变革的真谛，我们研究了企业组织体系和组织关系的诸多失败案例和成功案例，从重构的角度，提出组织体系和组织关系建立的三大基础。一是组织的价值观。经济组织，尤其是企业组织，大多成败于组织的价值观。价值观是组织的灵魂，是维系组织长期稳定的纽带。但是经济组织，尤其是企业组织，一直是用分配方式，或者经济利益建立的价值观，最直接的方式就是绩效体系。我们市场经济初期就提出了“按劳分配，多老多得”的分配体系，而这种分配体系进一步成为了企业的价值观。分配体系成为价值观之后，多和少就成了组织不稳定根源。尽管多劳多得貌似非常公平的组织关系。我们应该清楚，有些多和少是可以用指标衡量的，但一部分多和少是没有办法按照数字化指标衡量的，尽管平衡积分法和KPI管理及分配考核办法，一度非常流行。我们的研究发现，过去一段时间，绩效，或者说分配关系成为价值观，对于从计划经济转为商品经济，市场经济，推动了组织体系和组织关系的进步与发展，即使组织价值观以绩效和分配为主导，也没有出现不适应。但是，随着80,90，成为组织主体之后，单纯的绩效和分配关系很难成为组织关系的纽带。这个时候，就出现了价值观缺失，甚至，社会组织，经济组织，尤其是企业，出现了组织难题，就是组织成员的敬业精神，吃苦精神，甚至是和组织同甘共苦的精神没有了，组织成员非常不稳定，尤其是企业组织，人员进出成了家常便饭。如何结合新时期的社会经济，文化特征，组织成员特征，建立组织价值观，成为组织的重要课题。我们认为，改变单纯的绩效和分配体系下的价值观导向，就要建立平台式的组织，就要给组织成员一个可以寄托终身的家园。避开“狼性”教育，树立共荣，共享的组织文化，依托幸福文化建立企业的价值观。二是组织目标。这方面的理论非常成熟，而且很多优秀的企业做的很好。任何一个组织的长存与永生，只有目标一致，才能做到不断的推动组织的发展，做到与时俱进。组织目标是组织愿景的核心组成部分，只有把目标上升为组织愿景，目标的价值才能得以体现。如果目标不能上升到愿景层面，目标就会成为一种单纯的考核或者管理控制。这是诸多企业目标综合症的根源。当目标成为组织愿景的时候，目标就会从压力层面上升到动力层面，就会激发组织成员的潜能。因此，目标一致并上升到组织愿景层面是目标管理的关键。如何才能做到呢？一是围绕目标塑造愿景。通过目标建立组织的未来愿景，以激发组织成员的潜能。二是围绕目标建立组织成员能力考评体系。当然需要改变单纯的组织考核体系，而是通过训练，培训的方式提高组织成员的目标达成能力。三是通过目标考评建立淘汰机制。组织成员过于频繁流动与更换，是个组织问题。同样，组织成员，尤其是组织的上层人员，不能够有效的更新，就会出现“酱缸”现象。这也是，很多企业出现僵化而被市场淘汰的根源。三是利益一致。一段时间以来，我们组织管理在多劳多得的背景下，出现了个体行为大于组织行为的现象，这也是组织发展进入误区的根源。一个时期以来，很多经济组织，尤其是企业，出现了个人英雄主义，也就是组织成败基本上取决于某一个组织成员。空降兵成为企业决策组织建立的主要方式。我们的研究发现，只有在组织利益的前提下，才能确保组织成员利益。如果组织利益成为组织成员利益的核心，就会出现齐抓共管，群策群力，就会避免本位主义。当然，很多企业也会以“兵熊熊一个，将熊熊一窝”的现象来质疑组织利益。其实，我们深入的研究发现，组织的领导决策者与组织成员之间，只有利益一致，才能更好实现分工与协作。兵与将是组织分工和协作的有机整体。将强兵若或者兵强将弱都是组织结构的问题，不是我们的组织关系，如果组织利益成为第一位，就不会出现这种局面。面对新的社会文化背景，新的社会价值观体系已经形成，企业的组织建设也必须能够与时俱进跟上发展，从从重构的角度，我们对组织重构做了如下思考：一是让价值观成为组织的灵魂，强化价值观体系的持续建设。我们经常说的，生意好做，伙计难搁。难搁的根源就是价值观，难搁的表现是目标和利益。普遍规律是创业期大家都可以为未来而拼搏，因为创业期组织愿景是强大的。创业期结束，随着分配体系，考核体系以及组织规模的扩大，组织就会从价值观，目标以及利益方面出现分化。这种分化的进一步发展，就会让组织内部出现以不同价值观相聚的小组织。当组织没有正确的价值观标准的，组织就像一个没有航向的大船二是打破酱缸现象，激发组织活力和动力。组织僵化是组织成员没有活力和动力导致的。我们研究过诸多从辉煌走向衰败的企业，绝大多数企业都是组织出现酱缸现象所致。为什么企业衰败是无一例外的出现了组织的酱缸现象？一方面是企业的人员老化，尤其是创业团队一直成为组织的领导者，组织一直停留在长期积累的经营理念，经营风格，决策管理的风格，新的经营理念和管理理念很难进入到组织中来，导致企业的决策组织出现闭门造车，企业脱离了市场，最终导致企业从兴盛走向了衰败。另一方面，企业忽视了组织体系和组织职能建设。从市场的角度，企业的营销职能一直是销售。没有营销的销售就会陷入价格战和促销战的误区，同时没有营销的销售，就会忽视对消费者的需求研究，因为销售思维只会研究竞品，一味的跟进同行业竞争就会陷入恶性竞争的陷阱。三是建立组织学习体系，实现组织的自我蜕变能力。我们研究过类似通用，摩托罗拉，三星这些企业，发现这些企业表面上看是企业经营的持续性非常强，实质上是这些企业的组织经营非常好，而组织经营的好的主要体现是组织学习蜕化的能力非常强。一个强大的组织主要体现是思想体系的强大，是组织成员自我蜕变的能力非常强大。如何才能建立强大的组织学习体系呢？从重构的角度，我们提出以下几点，首先是领导者的学习力。组织中领导者的学习能力决定了组织学习的能力。如果组织的领导者自我封闭，或者因为一时一事的成功就陷入自我欣赏的误区，就很快会出现组织僵化，组织没有活力。因而，领导者只有善于推动自我进步，才能推动组织进步。其次是组织学习的能力。组织学习是一个组织价值观重构的过程。通过组织学习，组织就会拥有比较活跃的思维，比较开放心态。没有学习的组织就会出现思想固化，观念停滞。第三让学习成为工作的一部分。企业的组织学习会出现两种现象，一种是学习是务虚。很多企业认为学习浪费时间，因为每个岗位每个人的工作都占用了大量的时间，没有时间学习，同时还认为，只要把工作干好就行了，学习是务虚的。另一种是学习不知道学什么。大部分企业的学习没有形成体系，都是零敲碎打的。这种没有体系的碎片化学习，就不能真正形成思想和观念的变革，同时也不能实现学习力的转化，而这个时候，组织和组织成员就会一直认为学习的作用不大。四是建立双面评价体系，规避单纯的利益管理办法。随着社会经济的发展，人们收入的逐步提高，单纯的金钱利益管理，很难维系组织体系的稳定。从单个组织成员的角度，稳定一个员工需要建立三个层次的组织体系，一是待遇留人。从基本需求的角度用待遇实现员工的稳定。二是感情留人。当员工收入稳定，而且逐步对组织有了归属感，组织就形成了凝聚力。这种凝聚力的形成是有情感要素组成的。三是事业留人。当员工收入达到一定的程度，如果组织不能给员工提供平台，员工就会从自我发展和自我价值的角度提出离职，因为收入或者说凭自己的能力收入已经不是问题的时候，员工就会选择有发展空间的组织。从重构的角度，就是要把组织成员的需求按照不同周期做出规划，让组织成员或者组织在组织体系的轨道上运行。我们的研究发现，企业的决策者很容易忽视组织管理，因为绝大多数决策者认为，只要管好了每一个人，就管好了组织。同时他们认为，只要是每个人的职能有了，组织职能就健全了。事实上，这是极大的误区，从力学原理上看，结构决定功能，组织决定空间。实质上，组织职能不是每一个人的累加，组织职能的完善不是增加人，而是调整人力结构和人力分布。因此，组织需要不断的发展，需要从重构的角度，单纯的改变按劳分配，多劳多得的组织管理原则，因为这种分配体系是经济水平落后，经济短缺，生存时期的组织原则。当基本生存不是问题的时候，单纯的利益很难成为组织的建设原则。就需要从价值观，目标以及利益的角度重构组织体系。
第二节 蓝月亮：双品类冠军密码
2011年秋天里，当杨澜迈着款款的步伐在电视荧屏里再一次推荐蓝月亮洗衣液时，说明了春天里“荧光增白剂”质量门。国内打假第一人王海PK蓝月亮事件已经告一段落，至于事件本身是非曲直亦随风飘逝。  相对于其他行业，日化行业显著特点是跨国企业强势当道，宝洁、联合利华、欧莱雅、资生堂等大鳄掌控绝对的行业话语权。中国本土品牌倒是悲戚之声蔓延成风，小护士、羽西、中华牙膏、大宝、舒蕾、丁家宜等本土知名品牌或者被兼并或者被租赁或者被合资。西风东渐，沧海横流之中总有一种力量，让我们感动！纳爱斯、立白、家化、霸王、拉芳、自然堂、蓝月亮、迪彩、卡姿兰等中国本土日化力量演绎着各自的精彩。其中，造就“洗手液与洗衣液”双品类冠军蓝月亮的成功密码，又会带给业界怎样的启示呢？  商机，往往就是一个点。时间上第一个进入行业的品牌，最有机会成为行业第一；早走一步是先烈，早行半步是先锋，把握准确的时机才会成为第一；行业老二，在跟随中超越，伺机干掉老大，你就是第一。在洗手液品类博弈中，蓝月亮采取后发先至策略；在洗衣液品类角逐中，蓝月亮敢为人先径直行业破局。
三、怎样做有效果的广告
在所有的促销手段中，广告的威力无疑是第一位的。在众多广告形式中，电视广告的威力更是首屈一指，尤其是对于快消品，电视广告是覆盖数百万渠道网点产生消费拉力的重要利器。宝洁的强势广告产生的消费拉力让渠道商也不得不妥协。一条好的广告犹如千军万马，带来巨大的杀伤力，一支温润如水的广告，不仅浪费了企业的资源，也永远不能带来销售高潮。广告的主要作用是传播品牌定位价值或产品功效。一支只能提升品牌知名度而没有品牌定位价值积淀的广告是失败的广告，尽管品牌知名度的追求是永远没有止境的，但知名度只是品牌具有销售力的前提和基础，而不是动销的根本。广告很重要，但最令企业老板头痛的是不知道怎样做广告。有一句著名的金句：“我知道我的广告费有一半被浪费了，但我不知道被浪费的是哪一半。”广告之所以被浪费，一半是因为投放失策，一半是因为创意无方。对不差钱的广告主来说，这似乎不是问题，但对90%以上的中国企业尤其是中小企业来说，知道怎样投放广告意义非凡，是一个非常重要的技术活，毕竟广告费用的投入动辄数以百万、千万甚至数以亿计。一个企业的营销费用中通常广告占到10%~20%的比例，对企业来说，这是营销费用权重中最高的部分。如果广告策略不当，花钱失策，上千万元投进去了连个波纹都不起，连究竟是哪部分浪费掉了都不知道。在企业的不同发展阶段、在产品成长的不同阶段掌握投放广告的策略，让广告费花在刀刃上、知道如何省钱，是市场部从业人员、营销总经理和企业老板的必修课。此处避开媒体选择策略不谈，这需要专业的数据支撑，我们重点谈一谈广告投放的时机，即电视广告究竟在什么时候投放比较合适。（一）新品招商阶段对于强势品牌或者具有成熟渠道网络的企业来说，一般不会在招商期投入广告，因为它们有成熟的经销渠道。康师傅、娃哈哈、宝洁、联合利华、立白等企业，你不会看到它们的招商广告。但对新企业、弱势品牌或渠道不健全的企业来说，广告招商是非常重要的一环，是建立一级渠道架构的重要手段。对于这类企业，可以在新品招商阶段投入广告。曾几何时，中国洗发水新品牌的运作模式就是首先在省级电视台投放招商广告，圈到各地经销商的钱后，开始利用圈到的资金大量密集投放消费拉动广告。经过3个月甚至半年的市场培育，品牌有了一定的市场根基，渠道网点有了自养能力，这个品牌就能存活下来了，一个消费品牌就这样诞生了。尽管这样运作品牌的方式比较粗糙，但在当时也不失为企业快速成长的方式之一。既然是招商广告，广告的投入自然是打给经销商看的，因此，我们必须对招商的对象或群体加以了解，这个群体的生活习性、媒体收视习惯、经营理念认知等尽可能详尽了解，这是制定新品招商广告策略的重要因素。经销商群体通常是白天较为忙碌，不可能也没有条件在白天看电视，晚上通常也是九点以后才能躺在沙发上看电视，休息得比较晚，可谓是晚睡晚起一族。他们白天接触的媒体主要是报纸杂志和移动新媒体。经销商对于接纳新品牌较为关心的一个重要因素是有没有电视广告，有广告感觉经营风险小，他们才愿意尝试。通过对经销商的生活习性、媒体收视习惯等的了解和认知，新品招商阶段电视广告投放的策略如下。（1）低频次。新品招商阶段广告的目的是经销商能够看到，而不是用于消费拉动。招商是一个长期的营销工作，说全年都是招商季一点都不过分，因此，广告不需要高频次的强刺激，而是需要低频次慢节奏的反复刺激。低频次是节约广告资源的最佳策略和手段之一，每天2次，甚至隔天投放都不会影响招商效果。当然，不差钱的企业采用高频次招商效果肯定更好，笔者只是从企业的资源状况和可持续发展角度出发，综合评估而选择最合适的策略手段。三棵树涂料是近年来涂料行业异军突起的一匹黑马，从2002年建厂，历经10年左右的发展，在立邦、华润、多乐士等中外涂料大鳄的围剿中杀出一条血路，成为中国10大涂料品牌，笔者也曾有缘为其品牌的起步阶段制定品牌及推广策略。三棵树在发展初期像千万个起步的企业一样面临招商问题，在资金紧张的情况下，从牙缝里挤出一点资金投放广告，除了《参考消息》这样的平面媒体外，还在央视的综艺栏目《幸运52》投放电视招商广告，每周1次，频次可谓非常低，但为三棵树的招商起到重要作用。（2）晚间非黄金时段。经销商群体的收视时间往往是晚间，而且通常是晚间的大量非黄金时段。无论是从节约企业资源角度，还是符合这一群体的生活习惯来看，在晚间非黄金时段投放广告都是一个不错的选择，从投入产出的角度和实际效果来看，选择这样的时段既经济又不失招商效果。其实，非黄金时段投放广告，不仅在招商阶段，即便是品牌拉动阶段，也具有非凡的价值和意义。史玉柱在推广脑白金时买断卫视的大部分垃圾时段广告，既便宜效果也不差，可谓一箭双雕。从上述策略来看，新品招商阶段的广告投放不宜过急，钱要悠着点花，除非你是不差钱的企业。但不可否认，近年来，广告招商尤其是电视广告招商的效果越来越差，而且是投入产出比非常低的，如果选择招商，以平面媒体和网络媒体为佳，电视广告招商可以选择在消费者拉动的广告上附加招商信息。（二）分销铺市阶段强势品牌可以凭借品牌的影响力和成熟的渠道网络实现产品分销，而不需要借助广告的力量协助分销。强势品牌投放广告的目的是拉动销售，广告所覆盖的地方有网点销售，以便能快速实现销售，因此，许多强势品牌都对在当地投放广告提出一个条件，即铺市率达到80%，立白、六个核桃等快消品企业对新品上市投放广告的条件就是如此。条件稍宽的铺市率也要达到60%以上。达到一定的分销率是比较理想的广告投放时机，但对弱势品牌或弱势经销商来说，这样的条件并不容易实现。弱势品牌的新品在终端动销之前还面临产品铺市的难题，有些经销商与零售商的合作条款很苛刻，如现款进货，通常令零售商不能接受，有些经销商铺了3个月，铺市率可能还不到30%，这样的情况屡见不鲜。此时，适度投放广告有助于协助经销商铺市，增强零售商经营新品的信心，但这个阶段的广告投放量不宜大，因为重头戏还是在消费拉动上。新品分销铺市阶段，提出80%或60%的铺市率的条件是不错的，但在执行时一定要灵活变动，只能作为要求而不是底线。在产品铺市率和厂方的广告投放要求存在分歧时，厂商双方应该相互体谅，相互妥协和让步。比如，要求经销商与零售商的合作条款适当灵活一些，部分零售店变现款结算为试销或其他双方能接受的合作方式，快速提升铺市率。厂家也不要死守80%或60%底线，如果看到较为重要的零售终端都铺进货了，哪怕铺市率略低于设定的要求，也要适度地投放一些广告帮助经销商分销。否则双方僵持，互相等对方让步，结果一定是双输。新品上市拖不得，节奏要紧凑，要一鼓作气，否则“再而衰，三而竭”。产品分销铺市阶段与新品预热期部分是重合的，所谓新品预热期是指产品已部分到达零售终端，但分销率不高，还处于经销商向零售终端的铺市阶段。广告投放的策略如下。（1）低频次。这个阶段投放广告的目的是促进产品分销及预热新品拉动终端消费，广告需要零售商和消费者都能够看到，以提升零售商的经销信心和促进部分网点的产品动销，但还不是大规模的广告拉动，这个阶段可以适量投入广告，每天2次左右即可，为大规模的广告拉动做铺垫。（2）黄金和非黄金时段同时投放。零售商群体的收视时间往往是晚间非黄金时段，而消费群体的收视时间往往是黄金时间段，在晚间的黄金和非黄金时段同时投放广告，可以最大限度地保证广告对象都能看到。2014年，笔者服务一家中小食品企业，对广告投放的预算谨小慎微，在产品分销阶段也存在分销率偏低的情况，问题的解决正是通过广告渗透和借助优秀经销商的分销力的双重手法。品牌成长就像一棵小树长成大树，在新品类的创建、新品牌的导入期，需要有足够的耐心，过早地大量施肥不仅会大量浪费资源，还会还会伤害品牌。因此，无论从创建品牌的角度还是节约资源的角度，产品铺市阶段都可以采用低频次的投放策略。（三）新品启动阶段产品在零售终端的分销覆盖率已达到60%以上，尤其是主要的KA卖场已完成分销，这个阶段的广告投放策略就是开始在黄金及非黄金时段进行高频次、大规模、振幅较强的广告投放。通过密集的广告，传播品牌定位价值，建立消费者对品牌及产品的认知，凝聚广告促销势能，重拳打透市场，击穿消费者接受品牌的心理阈值。这个周期大约需要3个月，甚至更长，但不会超过6个月。这3个月绝不能温火炖市场，而是爆炒及时雨，让消费者感到品牌的声音和价值无处不在。如果拉长时间段，广告振幅弱，消费者的心理阈值就不容易突破，新品立足市场的周期就会大大延长，甚至新品在苟延残喘中渐渐消失。（四）产品旺销阶段快消品一般都有淡旺季之分，比如，啤酒、饮料、洗发水、沐浴露等通常在4月-9月是旺季，白酒在冬天是销售旺季，食品及礼品在春节期间是销售旺。在旺销期一定要加大广告投放，在消费者频繁购买的阶段提示消费者消费本品。对新品来说，产品旺销季节最好能与新品启动期重合，这样新品上市的节奏才更和谐，更利于新品上市，也更能节约企业的资源。新品上市的节奏如果有偏差，将对新品上市产生不利影响。试想，如果一款饮料在8月份上市，经过2~3个月的分销铺市，10月-11月产品进入新品启动阶段，但此时不是饮料的旺销季节，如果不大规模投放广告，新品不可能成功。如果大规模投放广告，消费者处于消费欲望的低谷，动销效果不可能好。相反，如果这款饮料在3月份上市，经过2~3个月的分销铺市，5月-6月产品进入新品启动阶段，也刚好是产品旺销阶段，这时所有的促销手段都可以凝聚起来，万箭齐发，市场更容易突破。产品的淡旺季一般是品类的属性决定的，比如，冬天天气寒冷人们习惯喝白酒，夏天天气炎热人们习惯喝啤酒、饮料。但是有些产品的旺销季节是可以创造的，从而延长了产品的旺销季。六个核桃通过创造“高考季”，使六个核桃在饮料销售旺季前，即高考前的三四月份提前进入销售旺季。王老吉、六个核桃、牛奶类产品也通过产品的礼品化，将本来是淡季的饮品包装成年节送礼的产品，使春节也成了重要的旺销季节。食品、饮料、烟酒在春节期间的销量甚至比夏天还好。（五）淡季维持阶段产品进入销售淡季，广告投放策略应是以维持品牌曝光度，不断提醒消费者为主，待下一轮旺销期来临时再发力。这也是品牌维系同消费者关系的一种手段，被消费者淡忘是一件可怕的事情，需要在旺季时加倍努力才能弥补过来。对于广告的投放，企业一定要有自己的理解和策略，哪种方式对新品的成长有利，又能最大化节约企业资源。单方面相信广告代理公司可能不是一个正确的选择，虽然绝大部分广告代理公司都是专业的、客观的，但不排除个别公司极力推荐他们所购买、所代理的媒体时段。因为你不知道他们的利益在哪儿，他们有优势的播出时间段也许不是你要的，如果你不专业，就有可能被他们所谓的“专业”忽悠。
第三节动作16：防守产品组合的运营提效
“刚刚讲到当产品突破‘万元大关’后，我们就要逐步开始做策略上的转变——从‘主动攻击’的‘增长为先’策略转变为‘主动防守’的‘利润为先’策略！所以接下来的三个产品发展阶段将围绕这个策略展开。”防守产品策略的第一个爬坡阶段——从日销333元向日销600元的爬坡！如表6-6所示。表6-6从日销333元向日销600元的爬坡爬坡阶段门槛设定关键销售日核心动作平常日销主要动作孵化周期注意事项从333~600元目标单品单店月销售接近20000元！关键销售日单品销售突破100单位，同时带动日常日销实现18~20支/瓶/袋的稳定销售额1.主货架的陈列占比要匹配销量贡献，可以分配半组或者一组货架2.O2O到家平台周末促销资源位露出3.客户门店劳保团购部门的合作开启4.临时促销员开始逐步转为长期促销员主货架的陈列占比要匹配销量贡献，可以分配半组或者一组货架用于常规销售日的产品露出6~12周从万元门店向两万元店突破时需要多渠道共振防守产品策略的第二个爬坡阶段——从日销600元向日销1000元的爬坡！如表6-7所示。表6-7从日销600元向日销1000元的爬坡爬坡阶段门槛设定关键销售日核心动作平常日销主要动作孵化周期注意事项从600~1000元单品单店月销售接近30000元！关键销售日单品销售至少需突破150瓶/袋/瓶，同时推动工作日的日常销售单位>301.开始申请竞争客户门店的最高级别海报档期，比如印花DM坑位2.O2O到家平台周末“云爆破”3.客户门店外场主题活动，可以尝试10平方米以上的二级陈列露出，进一步提升单品的收割心智4.长期促销员能力持续提升，并增加劳保团购渠道的主动开发动作指导做好门店端的完美执行之外，着重关注O2O到家平台、劳保特渠等多渠道运营精细化提升，从而在保住“存量”的同时开拓“增量”生意机会点9~18周此阶段“防守”策略目标单品要尝试获取更多的免费资源，包括二级陈列等核心资源防守产品策略的第三个爬坡阶段——从日销1000元向日销1500元的爬坡！如表6-8所示。表6-8从日销1000元向日销1500元的爬坡爬坡阶段门槛设定关键销售日核心动作平常日销主要动作孵化周期注意事项从1000~1500元单品单店月销售接近50000元！该单品正式进入“超级单品”行列！关键销售日单品销售将步入230~250瓶/支的售出区间，日销也将被带动上升到50瓶/支1.惊爆价和印花等DM放大坑位配合常规海报，保证每月至少一档的海报上刊的同时增加周末店促海报的露出频率2.设定为厂商周、周年庆活动的主推单品，充分发挥高效率爆品在关键销售日的爆发力度3.O2O到家平台的主题促销联动4.逐步降低对于促销员的依赖性，开始尝试转向流动理货员，从而进一步节省成本确保门店生意关联的各个渠道的精细化运营上台阶，尽可能通过日常运营提升来延长产品的生命周期，为公司和经销商创造更多的产品销售毛利18~24周利用“超级单品”带动更多的品牌共创联动，用明星单品带动更多“主攻”和“副攻”产品SKU的孵化和突破章节至此，模块5的三个动作拆解完毕，通过图6-5再次帮大家复习一下重点。图6-5定单品的重点内容
十、色彩运用
色调一定要细腻、简洁、纯粹、贯穿。
（四）做好方案推荐
现在我们胸有成竹，既了解患者需求，知道最适合他的方案是什么，又知道患者的性格，此时就必须做到用合适的方式把合适的方案推荐给患者。医生不能反复推荐不同的方案给患者，有的医生发现推荐的方案患者有疑虑就换个方案，这样做患者会质疑医生的专业度，并且不再相信医生的推荐。所以，医生不断地给患者推荐方案的成交率是极低的。方案推荐，其实是我们对于需求挖掘结果的一个共识，这个环节是对前面需求挖掘内容的确认与升级，用患者喜欢的沟通方式把适合他的方案推荐给他。怎么推荐呢？大部分医生直接给患者讲方案。有一句话是“眼见为实”，大家更加相信眼睛看到的，所以医生尽可能用纸质的方式或者电脑展示的方式向患者推荐方案。一方面更直观；另一方面会让患者感受到专业和重视，尤其是一些大的项目，如果能用PPT结合动画的方式展示就更有说服力了。如图4-6所示。4-6方案推荐图示这里面有几个要点：（1）推荐时，画出问题牙齿简笔画，以患者能够看懂为准。（2）边画、边写、边解释牙病全部问题及相互关联关系。（3）写出治疗达到的预期目标，医患达成共识。（4）画图、写出治疗方式和治疗原理，按条写出方案要素内容，明晰要素内容组成，如多阶段分开写、使用多个产品分别列明，写出总价及细分价格组成。（5）过程中辅助使用图片、影像模型、样品阐述。医生重视患者的问题，患者才会重视，每一位患者都值得医生重视，即使是一个非常简单问题的患者，他背后也可能有无数个潜在的患者。推荐的方法通常采用的方式是FABE法则，FABE法则是非常典型的利益推荐法，具体、有高度、可操作性强，通过四个关键环节，极为巧妙地处理好顾客关心的问题，从而顺利地实现产品的销售。没有价值的塑造，无论多少钱患者都会觉得贵。（五）排除异议我们用合适的方式给患者推荐合适的产品，通常患者就不会有太多的异议，如果前面做得非常好，那么出现的异议只是客户想矫情一下，要点优惠，这种异议很好处理，如果真的出现了异议，通常就是因为前面的环节出了问题。出现异议后，我们需要做的不仅是考虑如何把患者的异议处理好，更核心和关键的是找到出现异议的根本原因，我们不仅能够让患者接受方案进而成交，还能通过解决根本原因来打造忠实的患者粉丝群。我们可以看到，异议处理其实就是一个亡羊补牢的过程，如果我们能够找到根本原因，解决患者的疑虑、质疑和拒绝，也许还有机会去补救。很多门诊以往无法分析根本原因是因为没有标准，分析的原因只是表面的原因，例如价格、效果、周期等，对比顾问式医患沟通思维模式，其实价格方面的异议，根本原因是我们对患者的预算判断不够准确，或者是根本没有判断患者的消费能力和消费意识，因此导致了我们方案的报价没有让患者所接受。当找到了患者产生异议的根本原因后，我们会对患者的异议进行分类，这样就可以运用一些技巧，有针对性地弥补不足之处，这里只讲以下三种可能的异议及处理的核心原则：第一种，矫情，已经认可方案但还想占便宜，讲条件。这种状况不用过多关注异议，直接成交或者给一些心理满足的“小甜点”，如小的赠品或服务项目。第二种，方案价值塑造不到位，有疑虑和担心，考虑是否值得。这时给赠品和降价都没有用，重点是解决患者的疑虑。第三种，方案推荐错了，不是想要的，患者不接受找理由推脱。这种错失机会几乎无法挽回，除非患者给机会重新来过，要事后反思。（六）方案确认当我们处理好患者的异议后，就要及时推动患者确认方案，也就是成交。一些医生说到让患者交钱就扭扭捏捏，不好意思，甚至一部分医生认为，成交的事情不应该由医生来说，医生就是做技术的。如果门诊的医生都这样，很多时间就会浪费在这个环节，不仅浪费门诊的时间，还浪费患者的时间，有时候给患者过多的时间犹豫很有可能导致患者的流失，因此医生要能够推进成交，保证患者得到及时的治疗，门诊和医生也能获得相应的收益。（七）方案实施很多门诊为了解决销售问题用咨询师在前面接待，而医生只负责实施，但是很多这种状况造成沟通不畅，患者担心，刚刚医生是那样说的，和我说了那么久，这个大夫知道吗？我做根管治疗的时候注意的事项刚刚医生没交代给这位医生等。患者的种种顾虑来源于治疗前的沟通和治疗过程的实施没有有效衔接，所以方案实施不仅是方案的实施，无论是医生接诊还是咨询师接诊，在实施环节都有一个重要工作就是验证前面需求挖掘和方案推荐的内容，让患者对我们的信任进一步加强，当然里面也有很多技巧，需要我们提前做出梳理，有相应的数据库支撑。（八）医嘱关怀医嘱是这次诊疗的最后一个环节，也是为复诊做铺垫的，把一些治疗后的注意事项逐条叮嘱患者，当然这个工作还可以由医助来做。除此之外，一些刷牙和牙齿护理的技巧都要教患者，这不仅能拉近和患者的距离，而且能让患者感受到人性化的关环，打破大家对传统医疗单位固有的冷冰冰的印象。有利于复诊率的提升和转介绍，转介绍低的很大一部分原因是患者没有分享的热情和素材，我们就是要给她这种意愿和素材。以上是对几个模块的核心概要，我们也可以对照上述标准给医生接诊过程做个评分。如表4-1所示。表4-1接诊能力评价表
二、“依托在建项目和具体岗位进行培养”原则
此原则是应届毕业生培养的基础。应届毕业生必须依托项目，依托岗位进行在岗培养最有效，要让应届毕业生承担更多、更重要的责任，在培养过程中不是单纯以“任务完成”为导向，而是要以“分解和落实责任”为牵引。
第二章简便的敏捷建模

第3节​ 如何通过组织裂变推动业务二次成长

医药企业成长基本会经历两大阶段：第一个阶段是业务带组织发展阶段，即业务发展到哪里，组织建设跟到哪里。第二个阶段是组织带业务发展阶段，即需要组织上的顶层设计推动业务的二次成长。中国医药企业大部分还处于第一阶段，这与医药行业“多、小、散”有直接关系，大部分医药企业偏小，生存是第一要务。一部分规模企业已经发展到了第二阶段，但大多企业在这个时期出现了瓶颈，没有找到组织带动业务成长的成功模式。企业家通常的做法是哪里出现问题，哪里强化管理。但是管得越多、管得越严，业绩依旧没有起色，甚至业绩出现下滑。我们研究了众多成功医药企业的案例，归纳为一条，就是要通过组织裂变实现组织带动业务的二次成长。医药行业中，企业组织裂变的方式主要分为两种：一种是按产品线进行组织裂变；另一种是按区域进行组织裂变。两种不同的裂变方式都能有效推动业务成长。下面我们以步长制药、济民可信、以岭药业、神威药业四大知名中药企业为例，回顾四大药企的发展史，探究组织裂变是如何推动业绩二次成长。这四大中药企业都起步于20世纪90年代中期，应该说起步阶段大家的基础都差不多。但随着时间的推移，四大企业的发展轨迹开始分化，步长和济民可信两家企业的业绩明显高于以岭和神威，前两家企业呈现的指数型增长，后两者呈现的是线型增长，如图6-3所示。我们需要深入探究的就是什么原因导致了四大企业的分化。图6-3四大中药企业业绩对照【典型案例——步长制药】作为全国知名的中成药企业，步长制药的营销历来被圈内人士津津乐道。步长制药是典型的通过产品线进行组织裂变，激发组织活力，实现业绩二次增长。1994年步长成立时，年销售额仅有500万元。2002年，步长规模突破10亿元，脑心通已经有6亿元规模。此时步长进行了脑心通的第一次组织裂变，借助并购稳心颗粒的契机，公司顺势成立事业特部，同步将脑心通10多个省会市场并入事业特部，至关重要的是事业特部采取了预算制而非承包制模式帮助新组织度过了培育期。直到2009年事业特部才将预算制调整为承包制，乘胜而追，事业特部到2013年，规模突破11亿元。2009年前后，脑心通又进行了组织裂变，成立北上广分公司，继续推动脑心通发展。回顾历史看，步长脑心通共进行了四次组织裂变：从起步到5亿元规模，脑心通做了第一次组织裂变，成立事业特部；事业特部从3000万元做到5亿元规模时，进行了第二次组织裂变，特部由预算制改为承包制；2009年成立北上广分公司，实现了第三次组织裂变；2015年前后又在地区承包的基础上，以县级市场为单位进行承包，完成了第四次组织裂变。脑心通依照多次组织裂变实现了30亿元规模壮举，令多少同行羡慕不已。大家一定会问，步长脑心通组织裂变的逻辑关系是什么？让我们再一次回顾历史看，脑心通上市之初，采取的是广告拉动的模式，一直到2001年国家禁止了处方药广告，这个时候，脑心通急需寻找新的产品拉力，公司迅速做出战略决策，在2002年就迅速成立事业特部，用预算制替代原来的大包制，专业化的临床学术推广成为脑心通新的产品拉力。事业特部在预算制运行7年之后才调整为规范管理下的费用承包责任制，并顺势成立北上广分公司。此时，脑心通、稳心颗粒和丹红注射液已形成足够强的产品拉力，提高了分支机构和销售人员的积极性，强化了营销队伍对业绩推力作用。对照步长制药，很多企业事业部不成功主要有三大原因：一是过早的组织裂变缺乏足够的市场基础导致过早死。二是费用核算制模式使产品长期处于培育期之中，始终无法迈入发展期。三是裂变之时没有引入新大产品做支撑，导致产品支撑不足。对比下失败的企业，要么过早裂变，要么费用模式出问题，要么缺乏重磅新产品，尤其是在费用模式上，国内很少有企业家能接受预算制的方式是重要的失败原因。【典型案例——以岭药业】以岭药业同样也是中药企业成功的典范，以岭药业的通心络目前约为10亿元规模，已经成为重磅产品。如果把步长脑心通和以岭通心络这两大产品的发展比作一场马拉松，前半程通心络奋起直追，几乎要超越脑心通，后半场脑心通成功的组织裂变，再次甩开了通心络。从两个产品的成长历程来看，重要分水岭出现在2010年前后，当时两个产品均已达到10亿元左右规模。如图6-4所示。图6-4脑心通和通心络业绩对照/单位：亿元我们追溯通心络的历史，可以清晰地看到，以岭实际上也做了两次组织裂变。第一次在2011年，成立城乡部；第二次在2012年，将社区部从医院部分离出来，成立单独的社区部。从结果看，以岭的两次组织裂变并没有将通心络从10亿元规模上提升更高。既然以岭也做了组织裂变，为什么推动业绩二次增长的效果不明显？这是我们必须深究的地方。我们从内部利益关系来看，以岭当时在费用模式上也是采取了费用承包的方式，主要以地区为单元进行费用承包，而以岭的组织裂变恰恰导致了内部各承包人的利益冲突。众所周知，通心络主要用于心脑血管疾病的二次预防，而这类病人首诊基本是在二级以上医院完成的，以岭将社区、城乡裂变出来，表面上看是为了强化基层终端市场，但实际上造成了医院部与社区部、城乡部之间的利益冲突，使医院部成为最大的利益受损者。一句话，就是以岭承包制的营销模式与裂变后的组织形态并不匹配，最终导致了组织动力丧失，这也就能解释为什么以岭无法通过组织裂变来进一步拉动通心络增长。组织裂变对业绩增长要有成效，必须要结合企业的费用模式与产品特性来做设计，盲目的组织裂变往往会适得其反。【典型案例——神威药业】我们再来看一看神威药业，2010年真是个有趣的年份，成了多家中药企业的分水岭。神威药业在2010年销售规模已经突破了20亿元，也就是在这个时间节点企业出现营销瓶颈，公司试图加强对终端的掌控来寻找突破。对照来看，步长是在2009年对大包制做升级，而神威在2011年做了分销商的终端掌控。步长基本在5亿元左右出现一次组织裂变，而2010年神威中药注射剂业务已经突破10亿元规模，但并没有做组织上的裂变。今天呈现的结果是，步长的丹红2015年已经突破40亿元，而神威还停留在五年前10亿元水平。如图6-5所示。图6-5神威药业营业收入/单位：亿元假如2010年神威做了组织裂变，结果会有不同吗？2017年神威似乎意识到了这个问题，开始尝试组织裂变，裂变的方式是引入阿米巴经营模式。在这里，我想特别提醒神威的是，组织裂变的大方向是对的，那就是缩小业务单元，进行独立核算，但有两点必须考虑：一是产品拉力是否还有？如果有，强不强？二是基层的饥饿感强不强？如果不强，如何解决？上述两点如果没有解决，唯恐阿米巴也难以真正奏效。【典型案例——济民可信】江西济民可信是典型的按区域进行组织裂变的成功企业，成立于1999年的济民可信，经历了三大战役，实现了百亿规模的突破。在2005年前后，企业规模已经突破10亿元，组织的动力已经略显不足，为解决组织动力问题，济民可信通过创新营销激励机制，并由一家营销公司裂变为北方、南方、西部、OTC四大营销子公司，17家销售分公司，助推企业实现了组织上的裂变，迈过了从10亿元规模到50亿元规模的重大突破。追溯历史，我们可以清晰地看到2000年之后，10亿元规模大多数企业在机制上鲜有创新，济民可信却通过“机制+组织裂变”的重要胜负手，实现了弯道超车，规模一举突破100亿元。如图6-6所示。图6-6济民可信营业收入/单位：亿元历史是不会改变的，我们追溯四大同类企业的历史，看到的是每家企业都在不同的发展阶段选择了不同的营销战略。企业家应该深思的是，为什么我的战略选择没有胜出？其他行业组织裂变成功案例也值得医药行业学习，陈春花老师在2013年上任新希望六和联席董事长，上任一月后就采取了组织裂变，将青岛片区拆成五个区，随后全国四大事业部拆成40多个业务单元。企业基本的逻辑就是通过组织裂变激活基层管理团队。此后用三年时间，新希望六合一举将业绩由下滑扭转为成倍增长，这就是裂变式营销的成功案例。回到组织裂变，医药企业家们需要回答三个问题：一是为什么我的产品做不大，企业长不大？企业导入期的拉力是什么？运用的模式是什么？二是组织动力不足时，到底该如何裂变？是产品分线裂变还是市场分区裂变？裂变的基础和原则是什么？三是制的创新在哪里？什么是人性管理？不同的激励模式到底该如何灵活运用？
  
    
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