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三、共识方案
在这个环节，小组成员进行第一次集中研讨，通常也是项目的正式启动会，启动会上基本要完成以下几件任务：​ 启动仪式：重点是项目介绍、管理者寄语、小组介绍、导师授勋等环节。​ 行动学习导入：行动学习的基本原理和相关概念的导入。​ 破题解题研讨：一般采用问题分析与解决的研讨框架，帮助小组进行破题，梳理解决方案，制定行动计划。以下是一个项目启动会的议程安排示例。表7-6行动学习项目启动会议程表会议环节时间安排具体活动启动仪式9:00-9:20项目介绍，说明项目的背景、目的和具体的安排要求9:20-9:30高层管理者寄语，表示期望9:30-9:50行动学习课题呈现、小组介绍、导师颁发证书，正式立项行动学习导入10:00-12:00行动学习的概念、作用和流程安排开题研讨第一天下午进行问题的澄清和解构，确立行动目标，阻碍因素分析第二天上午团队共创，制定解决方案第二天下午制定并明确行动计划明确监督和执行机制ORID式的反思总结，相互反馈
3.问题解决思路
（1）设定与分解目标战略、规划、计划目标设定；价值、能力、利润目标分解；营销、制造、组织、财务目标管控；组织、部门、岗位目标达成状态评价。核心要素3-3团队管控核心与关键目标设定、分解、管控、评估决定企业团队关系基础状态。市场与服务目标，产品与技术目标，人才与团队目标，资金与资产目标；部门模块目标、岗位个人目标，利润目标、成本目标、效益目标；目标分解合理、管控严谨、评估及时，企业团队关系才能协调。（2）明确利益分享业绩指标构建目标、业绩、利益分配指标体系经营目标定位数据；业绩管理指标数据；利益分配比例数据；组织、部门、岗位的薪酬、奖金与利润成本关系。核心要素3-4处理好目标数据与业绩指标及利益分配关系经营数据系统针对企业组织整体市场价值培育。价值数据与能力指标一脉相承，数据是指标的依据，指标是数据的结果。经营数据包含资本、资产、市场、产品、技术、品牌、能力等增减状况；管理指标包含销售、产量、效率、利润、成本升降等结果；业绩数据包含薪酬增减、奖金增减、晋升与降级比率等。缺乏数据指标系统支撑的利益分配，只能带来无休止的纷争与矛盾，导致企业团队关系复杂、沟通协调困难、团队精神涣散。4.高管经营会讨论重点企业是否存在部门沟通协调困难问题？为什么部门之间无法形成相互支持工作关系？企业给团队设定的工作目标明确吗？企业的价值贡献评价有依据吗？企业的利益分配有价值贡献、能力发挥依据吗？5.问题解决关键提示经营决策者提升团队精神塑造意识格局；做几场培训、喊几句口号解决不了问题。企业能否完善价值目标与责任管理；企业能否完善业绩指标与利益分配机制；企业是否关注员工心态与组织风气的引导、改善。
（七）确定购买环
前面说过，购买环指的是顾客被吸引来到现场后，使其产生购买的方法。在本书第六章促销活动现场管理的核心技能及第七章终端6步销售法中详述。
（三）应用练习
请选择一个话题进行研究，然后写一份调查报告，包含主题的确定、选素材、列目录、标明观点、展开论据，最好能跟自己的工作结合。
五、老客户了，多优惠一点
（一）心理解读这句话的潜台词是：“我是你们的老顾客，你要特殊照顾。”这可以理解为炫耀和拉感情，也可以理解为威胁，如果不给特殊政策，我可能就流失了。（二）导购策略要照顾老顾客的面子和心理，用话术来赞美感谢顾客，并表示自己很为难。同时，要为顾客争取一下或者找一个折中的方案（赠一个礼品，或者连带销售能争取更多的优惠）。（三）错误应对话术1：不好意思，我们这里老客户、新客户都是一样的价格……话术2：您是老客户了，应该知道我们的规定。第一句直接否定了老顾客的特权，让顾客的炫耀和拉感情的手段化为泡影，顾客会不高兴；第二句有批评顾客的嫌疑。（四）话术话术1：谢谢您对我们的支持，您说的这个价格是不是太低了？我们经理的亲戚都没有享受这个价格（表示自己为难）。要么，我请示一下经理，看能不能送你一个小礼品（提出折中方案）？话术2：太感谢您的支持了，每次都是找我来服务。您说的这个价格确实太低了，我估计请示经理不一定能通过。你看这样好不好，你喜欢的这一款是套系产品，这里还有一款××产品，两个产品更显您的气质，这样请示经理就好通过（提出折中方案）。您看行吗？
（一）什么是信息系统
信息系统是什么，大家一定不要理解为就是从前台的收银机到后台的信息处理，信息系统只有在总部的层面才会使用得非常精准和完善。举个小例子，比如要招聘一个工程部的采暖通风电工，我们很多企业在工程监理招聘管理网站上点击关键词就可以。如果某个人在这方面很有名气，我们想招聘这个人，点击他的名字就即可。信息系统可以提高你的工作效率。专家指出，未来零售企业的竞争是高科技的竞争，是信息系统的竞争。沃尔玛采用卫星系统传递数据、麦德龙采用无线射频扫描系统，加快收银速度、仓库管理自动化……为什么麦德龙使用无线射频扫描系统和其他高科技信息系统？因为没有这些工具就无法解决远在千里之外的门店的运作问题，没办法有效监控各个门店，数据也无法传递。而实施信息化管理，没有强大的总部就无法办到。信息化管理还有一方面的内容，就是我们所说的数据专业中心。北京物美正和一家知名的ERP系统供应商谈判。在中国连锁行业，物美经常敢于“出手”、敢于尝试。前几年，它搭建了第三方物流中心，引进海外团队入驻总部，这次又尝试使用ERP系统。大家都知道物美这两年的动作非常大，收购了北京美联美，在西北地区收购了一家购物中心，最大的一个动作就是收购了江苏时代。收购了这么多企业，物美怎么解决出现的相关问题，怎样监控这些企业，怎样整合这些企业？总部要显示威力，否则，最终整合的结果就是“1+1=2”，而不是“1+1=3”，弄不好，整合结果是“1+1＜2”。距离太远、文化不同、系统不同，管理风格和方式也不同，整合力度越大，倒台的速度就越快。
三、会教也是一种能力
日常工作中，我们常说“一流的员工做明天的事、二流的员工做今天的事、三流的员工做昨天的事”，什么样的员工能做什么样的工作，作为店长不仅要做到心中有数，而且还要善于根据员工能力的不同进行有针对性的培训提升。对很多属“陀螺”型的员工来说，他们能否将工作做好，主要还是看店长的检查频次和力度，店长对检查工作的懈怠就是直接造成他们能力平平的重要原因之一。而对那些工作中积极上进的员工，没有店长的正确引导，他们在店里也会像个没头苍蝇似的到处乱飞乱撞，表面上看“很忙”，实际上却始终忙不出个名堂来。所以，不管是要店长抽一鞭子就转动起来的员工，还是不用店长说就知道忙得团团转的员工，都需要有个“会教”和“会带路”的领导，有这样的领导才能打造出真正高效的团队。因此，对店长培养提升团队战斗力来说，“会教”也是一种能力的体现。我们就以门店日常的产品销售为例，看看店长应该怎样来正确“教”员工。（一）知道问题出在哪里要帮助一个员工提升做事能力，店长首先要学会观察员工，并通过沟通了解员工在工作时遇到哪些实际问题，然后才能做到“对症下药”，帮助员工成长。例如，店长看到员工在店内工作时的精神状态不佳，有顾客走过来的时候，她虽然也能积极主动地迎上去，但只要一和顾客聊天，她就会变得语无伦次，不知道怎么和顾客套近乎。发现这种情况，不同的店长往往会表现出不同的反应：店长A为了不耽误生意，可能直接就会走过去对员工说：“你去吧，这里让我来。”把员工晾在一边，不闻不问；店长B认为要多给员工一些锻炼的机会，对员工面对顾客时的不知所措置若罔闻，结果顾客只在店内转了一圈就走了；店长C先是走过去和员工一起热情接待顾客，服务顾客买完东西，并送走顾客之后，通过和员工沟通之后了解到她不能正常接待顾客的原因竟是因为家里人生病住院而影响了她的情绪。对三个店长来说，A和B的做法都不正确，因为不能从根本上解决问题。A的做法不但不能使员工的工作能力得到提升，还在工作中增加了自己的工作量；B的这种完全放手让员工自己摸索的想法，虽然能在一定程度上锻炼员工能力，但影响的是门店的销售业绩；只有C的做法才是值得借鉴的。在员工面对顾客感到束手无策的时候，店长站出来接待顾客，并让员工在一旁观察学习，然后通过沟通了解员工工作不畅的问题所在。（二）关注员工的想法没有想法的员工就如同不想当将军的士兵，只会重复单调的工作就很难在能力上获得提升，久而久之也会对团队的整体能力提升产生影响，而有想法的员工，平时可能会给店长不太好管理、不太听话的感觉。实际上，正是那些给店长感觉上“不太好管理”的员工，一旦工作起来，不仅有头有尾，且效率也很高。因为，工作中有想法才会有创新，才会有提升。要培养员工的想法，店长自己首先就应该是个有“想法”的人。比如在开展销售工作之前，店长可以先召集参与销售工作的所有员工，针对某一个目标销售工作，询问大家有没有什么想法或建议能让产品卖得更多、更快一些，或者想想在卖的过程中都会遇到什么样的问题，又该如何来快速得到解决。在门店工作的开展过程中，店长经常关注员工对工作的想法和看法，不仅能使门店经营更加顺利，也能在工作过程中对可能会发生的问题提前做好充分的准备，对激发员工的工作热情和想象力都起到不容忽视的作用。（三）征询改进意见 W店店长每次制定促销活动方案都要召集员工对活动细节进行可行性探讨。如W店打算在即将到来的“五一”搞一次针对结婚人群的促销活动。为了吸引人气，店长决定从多款婚庆产品中抽出一款作为活动特供商品，那么，如何在这款特供商品上做文章来吸引消费者购买？店长给每位员工都布置了以下任务：①选哪款婚庆产品做特供款，理由是什么？②以什么样的活动形式来呈现，意义是什么？③活动预期会达到一个什么样的效果，你对活动成功有多少信心？这样做的好处很明显：首先，店长征询员工意见能很好地激发员工的参与意识，让他们感觉到自己存在的重要性，因为每次活动做得好不好并不是哪一个人的事，而是店内所有人的事。虽然主要责任在店长（决策者），但每个员工本身也是有责任的，因为我们是一个集体，是一个团队，只有当大家都有“集体意识”，都能主动自发地为“集体荣誉”去努力和争取的时候，门店的经营才会越做越好；其次，从活动策划开始就让员工参与进来，既调动他们的积极性，又锻炼他们的思考能力，并在接下来的活动执行过程中使他们明白理论和实践都存在哪些差距。店长不但要经常了解员工在工作上遇到的实际问题，还要在同员工进行沟通的过程中征询他们对工作的想法及对某些工作流程、方法和技巧上的改进意见，并让员工主动去分析思考将如何进一步改进。甚至，针对某项工作计划，在看上去已经算“好”的基础上，还能再做哪些改变，改进以后会带来什么样的效果。工作上的很多问题，一般情况下，员工不太可能会主动去思考和分析，有的员工甚至会视而不见，充耳不闻，因为有店长，依赖领导指正后再进行改变已经成为习惯。所以，要提高员工的工作能力，店长就要经常对员工就工作进行意见征询，了解员工的真实想法，正确引导员工去改变和提升。（四）讨论改进计划并认真执行检查要让员工的能力得到真正意义上的提升，店长在征询完员工意见后，就要对改进计划进行认真讨论，若大家都觉得可行，就开始认真执行下去；若不可行，那么不可行的原因是什么。要让员工知道不可行的原因并不是否定他的能力，而是考虑门店业绩的提升，我们必须小心谨慎，而不能闹着玩。例如，经过集体讨论，A员工提出的活动改进计划得到大家的一致认同，那么店长就可以试着让A员工牵头来做这个活动。因为活动融入了A员工的想法，让A员工带头执行，他一定比其他员工更富激情、更用心，也更负责任。而店长只要在A员工执行活动的过程中进行监督和检查，做好把关的角色即可。监督和检查的重要性，对一个员工的能力成长来说也是十分重要的。因为领导的监督和检查，一定程度上能让员工始终保持认真负责的态度，能时刻积极有效推动工作的进展。发现问题，即刻解决、完善，以保证活动的成功，也只有这样才能从真正意义上提升员工的能力。因此，对店长来说，要做好门店经营，提升销售业绩的重点并不是一开始就能找到好的员工，而是要看店长有没有能力将“普通”员工培养成“优秀”员工，毕竟，我们身边还是“普通”人居多。
四、岔路口：搜索还是社交
在“私聊会”上的讨论地点：私聊会-互联网黑洞与炼金（微信群）时间：2014年5月17日主题：随机漫谈，搜索决定论、智能化、预测谢一颖：“老仲（仲昭川）的搜索决定论为什么很危险？因为手机的最初功能设计就是让人和人能够联系，沟通。PC最初功能设计是处理信息。既然手机的最初功能是人和人互联，那移动互联网自然会是人和人互联，我们用智能手机不是想变成PC处理信息吧。”史贤龙：“我前面也说了，如果搜索决定论是真实的，世界将很可怕，太可怕！”仲昭川：“老谢（谢一颖）说的这是两回事。如果只是人与人联系、交流、沟通，则不需要任何其他的居中碍事，包括搜索引擎。比如我要联系老谢或老谢的朋友。”孙巍：“智能化是手机方向，现在手机正在成为人的一个重要肢体，手机同时具有了人性！这就是营销的未来！”仲昭川：“关于搜索引擎，刘平说到根儿上了。简单一句话，只要你要跟信息打交道，没别的捷径，绕不开搜索引擎。老孙（孙巍）说的这个问题，是第三回事。”史贤龙：“刘平正在一家做理财产品搜索引擎平台的公司。对搜索的作用有较深的认识。”王晨宇：“仲（仲昭川）老师，我认为搜索引擎最主要的功能是提供答案，或者线索。”史贤龙：“老仲（仲昭川）说的这个正是海量信息时代的问题。”仲昭川：“智能化就是技术的一切、一切的技术，代表了所有的技术方向。不要被手机这玩意局限住美丽大眼睛。”王晨宇：“海量公司的大狗是百度公司数据的提供者。”仲昭川：“现在是网上网下融合，叫O2O。下一步，是体内外融合，叫智能化融合。这种融合，既是物理的，也是生物的。包括数据云。只要你跟互联网打交道，不管是桌面、手机、还是物联网，交互就是一切。这是智能化的唯一标志。除了人人交互，其他一切交互都离不开搜索。至于最主要的功能，要看使用者、需求者的角度了。”史贤龙：“如果网络骗子精通三部曲，怎么办？其实中国式培训早就在用网络营销，而且用的登峰造极。可惜作恶人先学会了竞价排名、包括自然搜索等网络营销技术，而且更勤奋地在用！”王晨宇：“但是很多公司不会卡位关键词。”史贤龙：“互联网是否最后会走向开发、自由等的反面，变成操纵、控制、甚至奴役呢？谈的不是单个公司，是作为互联网现象的趋势。”孙巍：“这说SEO（搜索引擎优化）和SEM（搜索引擎营销）这事。”仲昭川：“贤龙（史贤龙）的问题太狠了。使我心痛。这是我最不喜欢谈的问题。是啊，这就是枪，谁拿了都能杀人。终极营销三步曲。可以自助。免费的。SEO和SEM都是三脚猫的把戏，不堪得很。只不过，全世界的营销高手都在玩、都在研究。庆幸的是：这些高手没有一个是超一流的。”孙巍：“事实上，SEO和SEM在BAT阵营都是比较重要的技术、营销工具和营利性产品。”史贤龙：“搜索引擎成为垃圾广告的推送站！”仲昭川：“这是经营策略问题，因公司而异。与搜索引擎无关。营销是人和人、心和心的事情，技术可以提供方便、提高效率。但不能是主要手段。只要过分倚重了技术，这营销就成问题了。”孙巍：“在捜索中，机器替代了人，更高效地营销。”史贤龙：“我一直认为百度是建立在邪恶商业模式之上的。营销自动化是大势所趋。”仲昭川：“根据太极图的推演，搜索引擎还会二分：公共免费的、精选收费的。越来越多的人，会通过交费来节省时间，起码节省看第三页以后的时间。先简单这么说。”孙巍：“嗯，我同意老史（史贤龙）。”仲昭川：“不是自动化，是智能化。不一样的意义。”孙巍：“自动化是智能化初级阶段。IBM这几年重点在推进‘智能’和‘智慧’战略。“史贤龙：“商业智能，是自动化与高分析决策导向的结合，不仅表现为内容上的深度，更在于反应速度。比如战场信息指挥系统，对时效的要求就会很高。”仲昭川：“稍微复杂一点来说，我们可以回顾搜索引擎的历史，最早不是搜索引擎，是人工的directory。也就是雅虎。后来才才有了谷歌。任何事情，都势必要经历否定之否定的，完成质变。也就是说，会有新型的雅虎技术，带人工智能的那种，当然最高级的定制也包括纯人工，甚至接近于麦肯锡的咨询服务模式。”史贤龙：“智能化与自动化，比如C3i系统，自动识别目标，锁定目标，然后启动程序。”仲昭川：“总体而言还是二分吧。这么看比较简单。目前是混沌状态，相当于太极图在快速转动。而且只有一个太极图，就是百度。”史贤龙：“谷歌半退出中国，给了百度垄断的机会。而这种垄断，是非商业因素在主导。我赞成老仲（仲昭川）对互联网新文明的观点，但当下中国，离这个理想的距离，还很远。当然，我自己，对于互联网带来的现有的进步，已经感到满足。老仲提出，要认识只有互联网才能救中国。我也赞成。我稍改一下：只有互联网才能改良中国人。这是中华民族的一个历史性机会。”孙巍：“微信/微博/Facebook/Twitter等领先的社会化平台正在革搜索平台的命！”仲昭川：“智能化的世界里，工具，是千变万化的，无所不在。人与数据的交互关系，也是无所不在的。互联网，才刚开始，我们永远不必去预测趋势和未来，都是梦呓。”史贤龙：“智能手机向哪里演变，是未来2、3年的一个悬念。我感觉会有突破性技术的新智能手机产品出来。”孙巍：“我最近思考跨屏营销和云传播，所以像手机这样的移动终端我会关注。同时，移动营销前沿技术和方法我也在客户应用中试验！”大雄：“我是觉得搜索引擎营销和传统广告在PC端更有效，而在移动端小屏幕的情况下施展不开，体验太差。从移动化开始一直到现在，就目前观察，社会化营销在移动端效果更佳，基于人，关系，信任和内容。孙老师（孙巍）研究的跨屏营销确实值得关注，移动端的前沿营销方法，如果能够是技术驱动，也将是个颠覆。”孙巍：“搜索从PC往手机转移，很快、正在发生！从每月1万元左右的百度竞价排名投放效果监测来看，手机搜索转化销售的ROI（投资回报率）较低，PC基于关键词和行为的SEM（搜索引擎营销）效果要好！这不是用户问题，而是百度平台和广告产品要重新开发的问题。”大雄：“手机搜索，相比PC而言，是个伪概念，真实数据没有百度吹的那么多，至少打个对折吧。百度强迫客户投移动端，然后预装APP。另一个佐证是，如果移动端搜索和pc端有一样的习惯，百度也不会慌不择路地花19亿美元买91手机助手，也不会用木马手段推手机助手，也不会花那么大气力做百度地图。百度是躺着赚钱的公司，如果不是真危机，确实不会有啥狼性。移动端每个APP都是个入口，所以搜索被淡忘很正常。所以PC那套照搬过来是行不通的，确实需要创新的技术和方式，所以孙老师（孙巍）一说，大家都很兴奋。社会化营销虽然好用，但门槛低，有被做烂了的趋势，朋友圈代购狗就是明显的体现。”孙巍：“现在确实PC搜索在下滑（人数和频次）。人去哪了？时间去哪了？PAD和手机，手机中APP，APP中微信，微信中朋友圈产品。百度移动搜索增长很快，但没有弥补PC的下滑。”大雄：“对，但PC还是有不可替代性的，至少一段时期内是这样的，所以360要推出搜索。”孙巍：“360也是基于PC，现在遭遇战略危机。”大雄：“周鸿祎看来，360最大的危机是没有一款不可替代的APP，目前他的精力都在无线和硬件这两块。”孙巍：“无线和硬件是比浏览器和APP更大的圆，这是360的战略。”仲昭川：“软硬件环境的变迁很迅猛，追得太紧就容易落后，毕竟是凭个人智能跟世界赛跑。技术出身的大佬特别喜欢这么干，想的是颠覆，干的却是超越的累活儿，如周鸿祎的360。不如切换角度或维度在前面等。等的过程中，手头上还能慢慢悠悠干点自己惯常或擅长的事。这不是偷懒，是讨巧。这是我的切身体会。昨天，谈到SEO和SEM，是个很好的例子。我是学这个专业出身的，前些年一直在研究，突然有一天发现，拼了老命，也追不上别人，其中有一个移民到新加坡的高手，在我眼里就是一个神仙，我很绝望。绝望了很久之后，我准备抄后路、兜底，我在想，下一步是什么？我觉得这个想法更无耻，我本身就不是神仙。最好，不得不把目光再撤回到目前，不停地切换不同的角度和维度，慢慢脑子里就有了傲视一切的概念。但我凭的不是技术，也不是经验，而是一种流氓假仗义的气概。通俗讲，任何事情都分道、经、技三个层面，只要不停切换，你总能找到最佳的、能够凭自身去突破的那个层面，没有高低之分。互联网高手Zac给我印象最深的一句话就是，建站的时候，就要同时做SEO，他确实是没法超越，太厉害了，一句话就把我击溃了。我被击溃以后，感到非常幸福。因为这是一种解脱，同时这是我膜拜高手的一种仪式和代价。”孙巍：“对的，zac说得对！现在很多SEO、SEM人被百度洗脑了，只能为百度投更多钱。百度营销研究院和培训体系就是通过洗脑营销人，实现自己业绩增长。”仲昭川：“百度也没办法，抓不着贼，干脆自己也做贼，做最大的那个。他们也有SEO和SEM技术阵列及服务。”史贤龙：“没有小偷，百度自己生产小偷(点击付费)。这是我说它是邪恶商业模式的原因。为了10%的效果，要求你必须花100%的钱。”仲昭川：“刚才老史（史贤龙）说得对，这是营销中的营销，核心中的核心，技术中的技术。所以我现在见了任何人，都劝他远离SEO和SEM，这是很不堪的研究，拿不出手。更重要的原因是：你干不过搜索引擎，他们监守自盗。”高晓东：“我用了360推广和百度推广，360效果很差。点击率很高，电话量少，问题出在哪里？”孙巍：“忘记搜索，转向社交。这是两种思维，你要切换，左右之脑。”仲昭川：“在营销上，摆脱强权有两种方式，一种是旁门左道、出奇制胜。另一种，就是坚持做更正宗的道路，弘扬自己的气场，天人合一，管他是谁。这时候你会发现，营销就是人与人、心与心之间的联络。用什么技法，倒在其次。一旦要用技法，纯人工的工作，才是最管用、最值钱的。”史贤龙：“老仲（仲昭川）最后这段深得我心。但是不对称会产生赚大钱的机会！这是个无奈的悖论。”仲昭川：“是的。我一本书都在谈悖论。没招。”刘平：“《互联网黑洞》，这本书表面是讲互联网的，实际是讲社会本质，以及这种本质在互联网上呈现的形态和进化。是另一种视角下的进化论。”仲昭川：“不客气地讲，关于互联网，在傻子面前，只要敢张嘴预测趋势和未来，你就是专家。只不过，在明白人面前，你如果不敢谈现在，或者谈不明白现在，你就是个小学生。谷歌退出，可能主要还是商业因素为主。谷歌和百度，都是美国公司。我所说的商业因素，指的不是市场因素，是利益。两家都是美国公司。”史贤龙：“一个是听话的美国公司，另一个是不听话的美国公司。麦肯锡是最著名的发布永远错误预测的公司。可是人家就是不停地预测，每次预测都被各种报告引用。然后被现实证明是扯淡，被遗忘，继续预测。——不服不行。”仲昭川：“岂止是时间啊，人家还有数据呢！甚至小数点后面两位。”史贤龙：“狡猾的人是这样说的：‘你可以预测，但不要给预测加上明确的时间。’”颜政德：“史老师（史贤龙）的论断和球王贝利有一拼。贝利次次预测世界杯冠军……还不如章鱼帝！既不准又拿来说事儿，为什么呢？”史贤龙：“大家（市场、媒体、企业、投资人等），在面对未来时，需要一个心理拐杖，哪怕它是错的。因为，从本质上说，预测是不可当下验证的。所以，谁来说这个预测，比预测本身更重要。”仲昭川：“哈哈！老史（史贤龙），你这个说法很有趣。”刘平：“因为人们喜欢，人们希望有一个方向，至少希望有一个‘草案’来参考，来讨论。电脑的“预测”是基于时间和空间的局部分布原理，只能是已有的模式，且概率只有80%左右。人的思维预测就什么都可能，是人文的，像沈坤的横向思维，就牛了。可能正是麦肯锡说出来了，改变了人们的行为，才不准了。像索罗斯的哲学。“孙巍：“人的行为差不多都基于预测，同样错的比对的多，但并不会因此而不预测，错了再调整就是了。在股票里就是建立预测系统和交易系统，道理如此。”査理：“这种基于人为模型的预测比较OUT。大数据预测是基于数据的，有合适的人，大数据预测效果可以非常不错，这是我个人的体验。”仲昭川：“不过老史（史贤龙）说的麦肯锡这点事儿，倒是提醒了我，这是公信力营销的一个很好的案例。麦肯锡的案例，至少能够说明，公信力是怎么来的、又是怎么兑现附加值的。”
二、中国企业的现状与建议：识变、应变、求变
（一）企业现状：普遍面临压力与焦虑当前，无论是业绩下滑的企业，还是业绩稳定甚至增长的企业，都感受到了巨大压力和深深的焦虑。深层次原因在于环境的不确定性和复杂性，企业难以保证当前的增长势头在未来延续，对外部变化的后续走向及对自身的冲击感到不安。过去所说的“不确定性”已无法准确描述当下的状况，我们正处于“深度的不确定性”之中，甚至可以用“巴黎时代”（不可知、非线性的环境）来形容。（二）给企业的建议：三个关键词1.  识变：企业要理性认识当前的变化，放弃回到过去的幻想，将变化视为常态。只有深刻认识到变化的必然性，才能以积极的心态应对挑战。2.  应变：提升应对市场、竞争和管理要素变化的能力。密切关注市场动态，及时调整经营策略，优化管理方式，以适应不断变化的外部环境。3.  求变：主动积极推进内部变革，而非消极适应。通过业务创新、组织创新等方式，激发企业活力，提升核心竞争力。具体而言：Ø 重新检视：重新定义产品与服务价值，审视资源，检视业务体系，提升企业适应性。当下许多苦恼与焦虑，源于用过去标准、习惯和期待衡量新事物，必须放弃这种幻想。Ø 以更好地适应外部环境变化。例如，企业需思考如何让产品和服务更贴合市场新需求，如何优化资源配置以提高效率。Ø 推进业务创新：解决当前竞争内卷问题，关键在于使产品和服务与新需求相吻合。在原有供需关系出现错配的情况下，企业需开发新的服务和产品，开拓新的市场空间。Ø 推进组织创新：传统的组织模式和逻辑往往适应于过去的发展环境，面对当下的变化和创新需求，存在诸多不适应。企业要为创新提供土壤，注重对创新的包容和激发，例如，颠覆性创新往往来自边缘部门，企业需调整组织架构和管理方式，鼓励边缘部门的创新探索。Ø 管理者的责任：管理者，尤其是企业家，需重新定位自身角色。自己即使无力，也要给别人力量，及时弥补组织裂痕。当前，很多企业因外部变化面临内部沟通不畅、相互抱怨等问题，管理者需加强沟通协调，营造团结协作的氛围。
六、出发前准备
具体到铺货活动真正的开始，出发前准备工作有一部分提前一天就要开始，铺货当天，重要的是货、样品、车辆、人员、物料准时充分到位，防止中间缺货而往返；战前动员、激励士气。（1）检查车辆提前一天就要检查车子的油料、技术、安全状态，出发当天再检查一遍确保不抛锚，而影响铺货工作正常开展。（2）计算出货量/开单工作要提前一天完成，当天计算好再开单可能会影响正常的铺货展开。（3）出库/装车工作根据分组的安排和距离的远近要提前一天计划好，铺货当天大家都按提前计划的顺序，有序提货装车。
三、工厂社区与工业公民权
德鲁克在《新社会》中详细分析了工业社会的冲突类型及其原因，得出的结论是，工会并不能解决这个问题，只有企业管理层才是解决问题的决定性因素。　　工业公民的地位与功能必须通过其从事的工作体现出来，所以造就工业公民的任务主要地落在公司身上。如果能够对工人的工作赋予意义，公司就能让工人成为工业社会的公民。这个问题既不是家长式（Paternalism）的福利社会制度能够解决的，也不是工联主义（Unionism）的抗争行动能够解决的。家长式的解决方式将工人视为孩子，告诉他们工作的意义，给他们更多的福利，给他们安全感，像照顾孩子一样照顾他们，却没有给他们成人的责任感和尊严。工联主义者为工会成员谋利益，将工会成员的利益看得高于公司的整体利益，将工会的利益看得高于社会的整体利益，这也不符合美国社会的基本价值观。　　那么，在企业里，工人如何成为工业公民呢?不是被某个“家长”赋予，不是靠社会来拯救，而只能通过自我实现来获得，即个人通过发挥潜能，对组织目标做出贡献获得成就，而体验到自身的价值及其在组织中的地位。德鲁克在《管理的实践》和《管理：使命、责任和实务》中曾经提出通过建立工厂社区（PlantCommunity）来融合各种不同的群体，调和工业社会的矛盾。　　德鲁克对工业社会的这些看法使他处于一种奇怪的境地，西方学者以及企业界将其视为危险的社会主义者，而社会主义国家的学者却又认为他是一个固执的资本主义者，“出于西方资产阶级学者的偏见，往往对马克思主义经典作家的一些命题妄加非议”39。他在对工业社会基本问题的定性方面惹恼了资本主义者，而在解决问题的出路方面又激怒了社会主义者。　　在对工业社会的关键问题的认识上，德鲁克赞同马克思的分析。德鲁克认为马克思看到了工业社会“真正的问题”，他认为劳资矛盾是工业社会的最严峻最重要的问题，如果不解决这个问题将危及工业社会的前途。但是，另一方面德鲁克又认为美国在完成了经理革命之后，劳资矛盾已经转变为工人与管理层的矛盾，他们之间的矛盾其实质并非阶级矛盾，而是工人与企业之间的矛盾或者说工人与组织之间的矛盾。　　在如何解决这个矛盾方面，德鲁克显然更同意泰罗的观点。他认为所有权革命不能解决工业公民权的问题，即使改变一个社会的所有权形式，只要以大生产大流通为特征工业化生产方式不可避免地存在，现代企业这样的大型组织就仍然存在，相应的管理问题也仍然不能得到解决。无论所有权属于谁，这个社会都必须解决类似的管理问题。将劳工关系问题定性为所有权问题只会掩盖真正的问题，使之更加复杂化，甚至有可能引发社会动荡，使得问题更加难以解决。和泰罗一样，德鲁克认为只有依靠生产率革命，极大地提高生产力，极大地增加社会财富，才能最终解决问题。德鲁克希望通过生产率的提高和管理的改进，来避免冲突和分裂，实现社会的持久繁荣。
打造以服务为核心的整装团队
新时代管理管理理念：从管控到激活，再到赋能上文我们讲过，整装获客的本质是服务质量。那么，整装公司要打造的团队就是一支内心具有深层次服务理念的团队。说到服务，海底捞这个以服务体验取胜的团队不得不让我们再一次关注。2017年收入106亿，服务103百万客人，员工5万，总门店数量达到320家。在火锅品类排名第一，中餐排名第一，而且仍在保持高增长。海底捞凭什么吸引顾客？答案是：服务好！服务无疑是海底捞的核心印象，但是服务真的是海底捞的核心竟争力吗？核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。以不变应万变！核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。看上去服务就是海底捞的核心竞争力。但是，别忘了ー个隐含的前提条件ー一核心竞争力需要随着时间不断的变强。在这一点上，服务并不符合条件。具体来说，追求一个门店里极致的服务，和追求大规模的标准化服务，天然是矛盾的。不管你做再多品控、再多的努力，都变不了这个大趋势。那什么是海底捞的核心竞争力呢？它应该是服务下面的东西一一组织能力。公司的变革，首先必须是企业组织的变革。没有组织变革做基础，很难实现其他方面的有效变革。公司变大，员工增加，必然导致组织目标多元，反应能力減弱，组织效率降低。组织中最重要的事是如何让人有意义，我们就要关注管理中最重要的两个价值：（1）目标与绩效（2）人在组织中的意义以前做管理时只需要做一件事，就是取得绩效、实现目标。所以大部分情况下我们都在讨论怎么完成业绩，怎么实现目标。但现在，我们还要完成另一件事，就是如何让人在组织中有意义。我们只能通过让人在组织中有意义这件事，才能解决效率与真实的顾客和企业在一起的问题。否则，组织可能就会在不断变化的环境中被淘汰。回归以人为本组织就难在这里。我们拥有的资源恰恰是对人产生巨大影响的部分，我们要回到「以人为本」上。今天所有人都必须谈「人本」这个概念，因为现在人的价值已经完全被释放出来。但大部分组织，尤其是传统组织并没有真正懂人本管理。人本管理有三个要点：（1）员工以顾客为本。员工做任何事，前提条件都应该是顾客。（2）管理者以员工为本。做任何事要想着出发点一定是利于员工。（3）领导者以管理者为本。做任何安排要以管理者为出发点。我为什么强调回到以人为本？原因在于大部分的企业，特别是传统企业并非以人为本。员工讲的最多的是领导，而不是顾客。因为他发现以顾客为出发点可能得不到好处，但以领导为出发点一定有好处。然后会发现，公司离顾客最远的人谈顾客最多，老板天天谈顾客至上，但他可能从来没或者很少接触过顾客。甚至公司任何一个服务、产品都不是他直接提供的。这就是角色错位。当出现角色错位时，就无法真正解决人浮于事和虚假忙碌。我们不能真正回到人本时，就没办法真正获得结果。面向未来，组织的核心是激活人。海底捞如何让“无学历，无背景，无亲无靠”的90后、00后自我驱动的？1、人才：海底捞的员工是无学历，无背景，无亲无靠的年轻人。与整装行业的导购、业务、施工人员等基层几乎吻合。2.个人效率提升：自我驱动是核心既然谈个人效率提升，我们就要看今天的个人ー一我们的客户、我们的团队成员、我们的员工，都是什么样的人。中国今天的社会中坚力量，我指是消费中坚力量，也包括我们每家公司的团队中坚力量，都基本上在85后到90后并逐渐走向95后。那我们要了解，中国的85后、90后和95后，分别有什么重要的特点。你了解了这群人的特点，才会知道他们需要什么，再来谈谈这群人的个人效率提升如何做到。（1）事实上，85后オ是中国真正互联网的第一代人。中国主要的互联网公司都诞生在1999年，在2000年之前几乎没有互联网。一个1980年出生的人，2000年时候20岁，在2000年接触互联网。所以，他们基本上是工作以后接触互联网的。1985年不ー样，2000年几岁，十五十六岁，有六到七年的时间在学校里面，他们是中国生活在互联网的一代人90后、95后又不一样。特別是到了95后，他们肯定是互联网一代，但他们又是纯得不能再纯的移动互联网一代人。他的手机、他的pad就是他心目中对电脑的第一认这是使用互联网习惯的标志性区别。85开始是互联网但他们是PC互联网，90后特别95后纯移动互联网。（2）85后是中国温饱一代，90后95后是中国小康一代。阿里巴巴的“铁军”招聘，希望自己的这支队伍要能吃苦，就会问应聘者：你这辈子吃的最大苦是什么。前段时间有个人这么回答，他说从上海坐火车去无锡，没有买到座位票，他是站过去的，站了整整两个小时，好辛苦。一个90后、95后认为这样很苦，他不是真的能吃苦。今天广州这个地方，四五干块钱的蓝领工作，不是老板炒你，是你炒老板。马路上到处贴着招工，四五干的工资，中国马上将进入劳动力短缺。白领是不是好一点？如果是广州的年轻人，他的父亲他的祖父辈如果在广州都有房。广州随便一套房几百万，他会在意在你公司领每个月ー万块钱的工资吗？80出生的人，饿过肚子的人还真有，95后还有吗？很难找到。所以他们是真正的有财富安全感的。（3）95后是中国独生子女2.0，他们的爸爸妈妈也是独生子女。那么2.0跟1.0有什么不一样呢？就是1.0所有的好处和坏处都成倍的放大。放大ー个表现形式，就是财富的安全感特别强，心理的安全感特别弱。和富士康的郭台铭董事长也挺熟的，经常交流。过去15年前他的工人主力是80后，离开工厂就进宿舍：把钱存着，回老家造房子，讨老婆，不花钱的，反正富士康包吃包住。富士康现在给双倍、三倍的加班费，员工也不愿意加班。郭董给每个宿舍楼下面安了一张防自杀网，我认为这是个笑话：你薄薄的一张网能拦住一个人必死的决心吗？但一年后发现这张网真的拦住了，不死人了。为什么？原来在宿舍里跟同事吵架，一言不合就上楼顶跳下来。现在知道有张网了，上楼顶跳下来摔不死。但还是想死啊，走出宿舍出去找，气沖沖地去大街上转两条街找死的方法，一看大街上灯红酒绿不想死了，回来了。想通过这个例子说明的是什么？90后、95后，心里安全感比以前低很多，以前的人有想死必死的决心。90后95后说死就死，说不死就不死。他心里很脆弱。所以，对于90后、00后的员工而言，自我驱动是个人效率最好的来源。成长是每个人自己的事，你不想成长，谁能逼你。所以我们要问自己的企业，有没有做成一个自我驱动的公司。海底捞创始人张勇的原话说：是把员工当亲人看，把顾客当上帝看，相信员工，相信顾客。同时，你不能光有口号，还要有激励和培养的体系，让人才和价值观形成往复循环，维系信用飞轮。那么，海底捞是如何让5万员工做好服务的？它的组织和价值观，是如何显性化到制度里的？海底捞的制度设计框架里，右边是连住利益，左边是锁住管理。相应的，每一边都有明确的制度维系。1.晋升。海底捞从来没有空降的店长，店长必须从基层服务员开始干起，10个岗位里面至少轮过7个或者8个，オ能成为后备店长。2.从海底捞的“师徒制”来解决人的传承问题（1）在培养新店长方面，最有发言权的人就是老店长，但“教会徒弟、饿死师父”困境的本质也就是解决这个问题——如何激励老店长对新店长倾囊相授？而且，这种师徒关系绝不应该是一锤子买卖，说不定还要提供包括上任后的后续支持。（2）在餐饮行业，有可能几年都遇不到一次的问题（例如失火、食品安全、客人在店滑倒等等）会让没有经验的店长不知所措，甚至酿成舆情危机，让整个品牌价值受损。必须激励老店长的思维模式从利己变为利他，从而让整个店长的层级水平整体得到提升，为此，张勇设置了一种“利他主义”的利润分享机制。A级店的店长有资格当师父，师父自己选择徒弟，公司不干涉人选，但对“家族”人数限制为5～12人，并且教练组会设置资格考试对徒弟进行认证，合格者成为储备店长。师父的工资分为基本工资和浮动工资，浮动工资属于利润分享的范畴，店长可以选择以下两种方案的较高者：自身餐厅利润的2.8%，或者按照如下公式计算：自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池。师父得到自己门店利润的0.4%（按一个月盈利100万的成熟店计算，店长在这方面的浮动月收入只有4000元）。虽然这部分浮动工资的激励额度不大，但设置这部分激励对公司而言意义非常重大——虽然公司不考核店长财务指标，但店长至少有义务保证自己门店财务运营健康。在激励师父的“教练行为”（带徒弟）方面，徒弟店利润的3.1%自动计入师父的浮动工资。徒弟如果再带徒弟，徒孙店利润的3.1%自动计入自己师父的浮动工资，1.5%自动计入自己师爷的浮动工资。这样，师父从自己的徒子徒孙所在的门店所得的浮动工资有可能远远大于自己的基本工资。在海底捞，几百万年薪的店长已有几十名，堪比中国上市公司高管。（4）通过这样一个机制，做了三级制，老店长—徒弟—徒孙的三个级别利益关联，同时又有评级制，才能有利益的分配，这就是一套从顶层设计到基层都到位的战略设计。（5）定制行业，也是存在难以复制的问题，本来定制相对其它建材家居瓷砖、卫浴、地板、成品家具等要复杂，板块多、计价麻烦，稍不留意就会亏损；同时又面临不可预计的售后突发问题解决。如果有经验店长能够青囊相教，那就很快学会，而问题就是这之间的利益关系、人性关系，导致不能传递下去。所以一个制度的好与坏，就是把好人变成坏人，还是把坏人变成好人。我们在定制店面，师徒制是一套利益锁住、感情捆绑的最有利武器，会让你店面一代传递一代，快速培养人才。整装公司其实就是一家服务公司，能否把服务做到极致是判断一个整装公司能走多运的关键因素。那么，保证服务质量能否执行到位，除了利用先进的信息化管理系统之外，更重要的还有团队自发自觉的服务意识。这两者是相辅相成、缺一不可的关系。传统的家装公司的团队模式有很多弊端，从另一种意义上来说是很难做成服务性团队的。下面我们简单分析下传统家装公司团队的现状。传统家装公司高度依靠人而非制度或体系，供应链采购成本高，销售型设计师无设计感可言，施工分包猫腻多，增项漏项不断，主材辅料偷工减料，既不环保也不安全，35%的毛利耗在销售和管理成本上，维持低利润，在盈亏平衡线挣扎，只会把钱花在“签单”之前的所有环节，无法推动行业向前发展。1.在传统家装公司里，设计师=业务员，职能不是设计是销售，打着设计免费，推荐材料，靠销售提成和主材回扣挣钱，不是为用户服务的，非真正的设计师。也使得用户不认为你设计水平高，不会为设计付费，家装公司也就没有好的设计师，长此以往，恶性循环。2.价值链底层的工长如何赚钱工长承担了家装公司的劳务中介，组织工人施工，以及项目管理，又为工人提供了工作。他的价值和作用在目前的家装行业来说不可替代，但仍处在装修价值链的底层。不管用户与家装公司签订的是整装，还是半包，工长只拿走实际工费。如整装，家装公司拿走合同款的25～35%，再扣除主材辅料费，实际工费只剩25%。以10万的整包装修预算为例，材料费6万，施工费4万，家装公司要拿走施工费的35～40%才能保持正常经营，剩下的刚够施工。工长得挣钱，又不是搞慈善，老家的孩子和媳妇还等着钱过日子呢，怎么创收？（1）第一，水电实测实量，这是最大获利点。比如开发商留的是离地30公分的插板，沙发、电视柜、床头柜等一摆上就挡住了，得挪吧，卧室再加个双控，书桌下面、马桶旁边加插座，吊顶要改线上去……通过功能或布局的改变来改造水电，一来二去，1万以上的水电工程能拿走5000元利润。（2）第二，偷工减料，能用便宜的绝不用贵的；控制人工成本，施工能走捷径绝不绕路。（3）第三，诱导业主做不必要的增漏项，而收费没标准混乱不堪。讲个笑话，某人装修完后发现清单列的空调打孔很贵，就问“当年我爸装修老宅子时候空调打孔也没这么贵呀！你这怎么这么贵？”工长说：“贵是有原因的！”业主问：“什么原因？”他想了想说：“我们打的孔更圆一些。”事实上，工长基本都是农民工，看眼前利益，文化程度不高，在没有监管和标准下，干活儿纯粹凭经验和良心，施工质量不参差不齐才怪。传统的制造型企业中，组织能力往往关注的是效率、成本和质量。移动互联时代的成功企业则需要具备用户导向、创新和敏捷的组织能力。在未来整装行业，产品不是最重要的，技术是每个企业都可以随科技推动解决的，竞争的关键点都会落在服务模式与服务水平上来。而服务就是人的服务，就是组织的问题，你怎么解决激励问题、晋升问题/培训问题？整装服务型团队的理念模型：1.企业持续成功两个关键正确的战略、合适的组织能力。即是，成功=战略×组织能力。组织能力是基业长青的基础。组织能力指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人，100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。2.组织能力的三角框架：员工能力；员工思维模式；员工治理方式。（1）员工能力：如何培养员工能力，企业需要回答以下几个具体问题：①要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？②公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？③如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？（2）员工思维模式：员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题包括:①什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？②如何建立和落实这些思维模式和价值观？；③如何用机制激发员工自我驱动？（3）员工治理方式：①如何设计支持公司战略的组织架构？②如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？③公民的关键业务流程是否标准化和简介化？4、如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？3.延伸到整装行业，可以理解为“激活”、“赋能”、“管控”
  
    
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