热门：快消品零售营销老板
四、事项多沟通，事业多专注
出必告返必面居有常业无变【原文解释】外出时一定要告诉父母去向，返回时，一定要禀报父母一声，向父母报平安。生活起居要有规律，我们所居住的地方要固定，不要老搬家，我们的事业和职业也不要经常更换。 如果要出差或外出，必须要告知上司；回来后，要向上司做相关汇报，并进行定期不定期的工作汇报，其目的就是要让上司对自己的工作知情。我们经常会遇到这样的“冤屈”：明明你有很多事情要做，工作很忙，但上司认为你并没有那么多事。这是因为人们通过自己所接触的信息判断事物，没有接触到的信息，即使再丰富多彩，也无从感知。所以，如果上司误解了你的工作强度，那怪不得上司，是你没有创造机会，让上司明晰了解。很多人想当然的认为自己做的事情上司都会或者应当知道，其实这是不可能的。上司自己的事情那么多，不可能有时间去思考每个人的工作。只有主动告知你的工作状况和动向，才能减少在上司心目中的空白感。这是一种有效的工作方法，必须要遵守，要养成这样的工作习惯。我们发现，经常保持这种习惯的人会提拔得快。有人认为这是因为喜欢跟领导走得近、喜欢奉承领导的结果。这是对自己工作缺陷地辩解，自己没有做到，反而诋毁这样做的人。这样想的人，即使领导主动询问工作状况，肯定会认为领导在监视他，不信任他。我们总习惯把眼光盯着别人，妄加评论别人的是是非非，很少反思自己的工作是否尽责，这是当前很多人遇到工作障碍和遭遇麻烦的根源。员工在企业遇到工作瓶颈或发展困难时，习惯性地想离开，想换个环境，寻找更好的发展机会。适当的工作调整或更换，对激发工作热情是有利的，但更换工作不可以过于频繁，要思考换工作是为了什么，以及当前遇到障碍的根源是什么？是自己的问题还是公司的问题？如果确实是公司的问题，换份工作，寻找更好的发展平台，也是不错的选择。如果是自身的问题，就要警醒：当前遇到的困境，如果自身不改变，即使换了个环境，还是会出现！工作需要沉淀，换了一份工作就等于重新开始，以往的积累很多就变得没有价值，等于浪费了以前的时间！工作的每次变动，就像汽车拥堵时的每次变道，不仅多了一次变动风险，而且变道后，该车道前面是否更加拥挤也不得而知。有时变道后发现，刚才的车道突然顺畅了，原来后面的车反而超越了自己，开到了前面。通过对比发现一个现象，在一家企业长久工作的员工，职位往往比较高，比那些经常跳来跳去的职位要令人羡慕。看看很多的企业的老总、主要负责人，很多人都是“熬”出来的。有人开玩笑说是“剩者为王”，其实不仅是因为职业忠诚，也因为减少了工作变换带来的职业风险。跳槽更换的只是一个平台，成功的关键是自身的能力，没有能力，换来换去最终或许什么都不是。只要有能力，处处都是机会；是金子，哪里都会发光。
二、目视化管理的定义
目视化管理是指得用各种形象的、直观的图表和色彩标识等视觉信息，提高生产率和管理效率的一种管理方法，是一个注重有效沟通的全公司系统，如图6-1所示。图6-1目视化管理目视化管理作业为一个强劲的目视管理系统，寻求传递以下几个关键讯息：（1）识别标识和地点，标识包含地面区域标识及车间整体布局等。（2）生产状态，如设备状态、物料状态标识清楚。（3）标准作业流程，如SOP、SIP等文件是否清楚明了，可操作性是否较强。（4）业绩信息，如报表及ERP、SAP等系统运行是否协调一致。（5）改变与改善：公司具有改善管理目视广告牌、对比改善前后方法及效果。
第三节：决策权松绑
思考：什么样的管理行为才能真正体现信任？死死把握住权力，不给下属职责范围内的决策权，算不算真正的信任？一个什么事儿都不能做主的高潜牛人，工作积极性会受到何种打击？假如管理层把决策权紧紧抓在手中，口头上却不停说，我很信任大家，希望你们也能信任我，信任公司，那么十有八九，他不会得到自己想要的结果。刚刚建立起来的互信，又失去了基础。不仅仅如此，没有足够的决策权，还会让基层工作人员失去及时处理问题、响应变化的能力。如果事事都要等待管理者的批复才能执行的话，往往就会让工作效率迅速降低。严重时，还会引发重大的危机。互联网时代以及之后的数字时代，低效率事件发生在与消费者直接接触的工作人员身上时，就可能会给品牌或者公司带来极大的伤害。“2018年初发生在某东电商平台上的假冒护腰枕事件，表面上看是电商公司的客服人员向外推脱责任，实际上，是因为公司没有赋予基层客服人员足够的权限来处理这种情况。我身边的朋友包括我个人，都曾经因为产品质量问题，拨打过这家国内排名第二的电商平台的客服电话。对于消费者反映的问题，他们只能互相推诿。最离谱的一次，我个人分别接到过来自成都、江苏宿迁、收货地址所在城市的电话。不同的客服专员分别拨打了这些电话，但每个人都宣称无法解决问题，要向主管汇报。而实际上，主管也没有权限来处理这个问题。为了保证自己的KPI不受影响，客服主管和基层客服人员只能跟消费者轮番‘战争’，直到你自认倒霉为止。这种错误的流程和权限分配，终于在2018年3月惹怒了受害消费者的朋友，著名作家六六女士。于是，一篇微博引爆了全国网民和消费者集体围观的某东售假事件。”我就此事与众多朋友进行讨论时，大家都表达了对“决策权下放”这一问题的普遍担忧。一方面，作为加速发展公司的管理者，自己的精力有限，牢牢抓住每项事务的决策权，势必要拖累公司团队解决问题的效率。自己累死累活，还会限制了公司规模的迅速扩大。另一方面，下放决策权，又担心会给企业带来不必要的损失。毕竟，很难保证团队里的每位成员都能正确地运用这些决策权来解决问题。同时，到底该把权力下放到什么程度？哪些权利是C级高管必须抓在手里的，哪些是可以交给基层员工做主的？对于决策权下放程度的问题，大家都没有清晰的概念。因此，即便是公司的管理者有了这样的想法，但在具体实施的过程中，却往往疑虑重重。每家公司的商业模式不同，规模大小不同，人员的水平和状态都不同，任何人都很难对“权力分配”问题给出一个统一的标准答案。这需要管理者自己通过细致的研究思考并结合自己公司的实际情况来做出选择。但无论如何选择，权力分配有一个核心指导思想，任何新制度和新举措，都要满足这个核心的指导思想。它就是：让每个岗位能动态地实现公司战略所要求达到的效果。要想深入理解这个核心指导思想，需要思考以下四点要素：•​ 战略要求：岗位职责设计，是根据公司的战略要求来完成的。权限范畴，也应该根据公司的战略要求来完成。想要岗位上的员工发挥自己的价值，在规定时间内取得足够支撑战略执行落地的工作成果，那么就需要为任职者赋予足够权力，他才有可能达到上述要求。此外，在数字时代中，战略很可能会在短期内发生频繁的微调。一旦战略发生变化，则岗位职责就要相应地更改或拓宽，权力的分配也要随之而变。考虑到这一点，管理者就会发现自己将要面对的“情况”异常复杂。他们不但要根据趋势和市场的变化对战略做出微调，还要考虑到岗位职责的调整，并且连贯性地调整各个岗位的决策权。对于企业来说，基层部门的决策权意味着人事权利、财务权利。财务权利又包括报销制度、应急问题处理的财务制度、常规的财务制度等。人事权利则意味着中层管理者或者基层管理者，有权利来调整某人的岗位，有权利招聘新员工，也可以把不符合要求的人淘汰出局。当战略能在一段时期内保持稳定时，以上的各项工作可以通过一次仔细分析核定出来。但如果战略不断变化，既要制定详细的规则，又要保持对规则的不断调整，要困难得多。要么，某项规则让某一职位有过大的权利，形成“腐败”的温床；要么，就是权利过小，工作中的琐事都要审批，让该职位的工作人员丧失快速响应能力。事实上，多等级领导制度，正是不断扩大规模的公司所采用的解决这类问题的办法。把公司的成员按照岗位属性，分成很多小团队，并由一位主管来管理这个团队，拥有一定的权限。管理者认为，在这样的情况下，公司只要筛选出诚信的主管人员，就可以通过它“控制”更多的人。以此类推，就形成了层层等级制度。但让大家没有预料到的却是，权限可以通过等级制度达到控制的目的，同时也让信息的传递受到了层层阻碍，降低了公司的创新效率。因此，管理学者又开始觉得“扁平”的等级制度更适合企业的管理。要解决这一互相矛盾的情况，我们可以借鉴的成功经验并不多。管理学上的创新迫在眉睫。目前有以下几种尝试，都非常具有创新性，也会在不远的将来被验证是否有效。第一，通过组织结构变革，把大团队分割成无数小团队，让每个小团队独立核算。主要有两种方式：（1）各个团队的工作成果在公司内部流程之上相关，比如A的产品是B工作开展的起点，B的产品是C工作开展的起点…那么，这种模式就被称为“阿米巴经营”。首创者是日本经营大师稻盛和夫先生。（2）各个团队的工作成果都直接面对市场，这就是孵化器或者内部创业机制。它被称为“裂变式创新”，概念提出者是宗毅。这类办法都是试图在公司内部，建立一个“命运”共同体。特别是在团队创新成果需要直接面对市场时，每位成员，都变成了独立公司的合伙人。这让他们的命运和团队发展利益相关。第二，建立边界规则，边界之内充分授权。一些公司的客服人员管理，就采取的这种管理办法。比如，一线客服人员或者销售人员，每个月内有5次机会，可以毫无顾虑的帮助消费者解决赔付问题，哪怕是价格昂贵的手机电脑等产品。在边界内，一线人员对具体情况有完全处置权。超过边界规则之外的问题，才需要向上级申请。这样的管理方式，给了一线人员极大的自由裁夺权利，让他能更快更好地为顾客处理问题。但也有一定的风险，假设某位员工利用这种权利，为自己的亲友谋求利益，公司则会遭受一定的损失。任何经营行为都会产生一定的成本，公司可以对此进行成本核算。在我看来，与其让消费者因为问题得不到解决而损害公司品牌，从股价和消费者心智上产生损失，还不如承担授权所可能产生的成本呢。在数字时代，人人都是媒体中心。好口碑带来的收益，要远远大于个别员工滥用权力带来的损失。更何况，公司可以尝试建立一些机制，将这类损失尽可能减少。边界规则的建立和授权，不仅仅是在零售行业里行得通。一家大型生产厂商，向采购部门的普通员工授权，在采购成本价偏离常规价格5%以内的范围里，采购人员有权选择新供应商。这项制度的推行，不但没有让公司的采购成本有所增加，反而优化了涉及生产原材料的整条供应链。特别是在某些重要的生产原料的缺货期，公司总能及时采购到充足的原料，产品订单一直很有保障。这不但让工厂接到了更多的订单，还受到了大型客户的广泛好评。要做到这一点，除了为采购人员开放授权之外，工厂也会在年终表彰那些“能以最低价格、最低库存和最快交货期采购到原料”的采购人员。5%的成本浮动，让采购人员能用“更聪明”的办法完成自己的任务。第三，信息小分队。商业模式和组织变革的风险和代价是很多公司管理者难以承受的。恰好你掌管的是一家大型企业，主导这类的变革往往会承担很多风险。但如果不能快速解决决策权过于集中对于企业创新力的阻滞作用，在长期效益上，公司一定会蒙受巨大的损失。很多大型企业管理者为解决这类问题，专门成立了一个信息小分队。他们负责与各个部门的一线员工建立并保持顺畅的沟通。当前线遇到需要授权的事件发生时，他们能迅速做出反应，按照所需权限的大小，立即交由相应的管理者来处理，并同时根据公司的制度安排，给出自己的审批建议。事实证明，这一创新办法，能在变化最小的情况下，帮基层工作人员获得临时应变的权限。“一家公司的销售人员在拜访一位重要客户时，一般情况下，接待他的都是采购经理。为了和客户建立起更融洽的感情，每当公事的商谈接近用餐时间，他都会邀请这位采购经理一起用餐。当然，公司给他的报销权限，也足以招待这位采购经理了。可某天，正当销售人员再次邀请采购经理一起用餐时，客户公司的采购副总裁却主动说要参与晚餐。按照客户的计划，下半年将会有一款新产品投产。这款新产品大量用到某种原料，预估的采购金额惊人。这种原料正是该销售人员公司所代理的产品。采购副总表示，自己最近正在与很多供应商洽谈如何在新物料的采购上建立合作关系。因为时间安排特别紧张，所以主动要求参加饭局，以便利用吃饭时间和这位销售人员初步沟通一下物料的需求状况。对于销售员来说，这是一个绝好的机会。客户的采购量占了自己公司年销售额的40%左右，能接到新订单，那将会大大提升公司的业绩。同时，他早就风闻到一些与这个新项目相关的信息。最终产品的需求方据说是一家世界500强的跨国公司。但客户副总裁加入饭局，那么，宴请的规格会远远超过他的预算。按照以往的方式，他立即要向自己的销售经理请示。恰好销售经理正在出差的航班上，手机关机。这可让他非常为难。幸好，公司最近刚刚成立了一个信息小分队，专门处理“应急授权”的事情。于是，他联系了信息小分队。小分队立即联系到了公司销售部门的副总裁，转达这一信息。副总裁不但批复了关于费用的申请，还表示自己也要加入这个饭局。销售人员把自己部门的副总要加入的消息告诉客户后，对方因为自己“备受重视”非常开心。双方高层的互动沟通十分顺畅，不久，这家公司就赢得了新项目核心物料采购额度的1/3。公司因为抓住了这个新机会，销售额增加了13%，赚取了丰厚的利润。”通过这个案例，大家可以充分感受到信息小分队的重要性。当然，能赢得最后的订单，并不仅仅是因为这次“愉快的晚餐”，还需要更多的努力和谈判。但一个好的开始，往往已经让事情成功了一半。假如没有信息小分队的存在，销售人员没有获得宴请规格提升的权限，销售副总裁也没有出席这次宴请，可能就会对最终结果造成极大的影响。“千里之堤毁于蚁穴”，一次小小的“宴请事件”足以毁掉一张金额巨大的订单。相信，不远的未来，“根据战略来设计岗位权限分配”这件事会引起更多公司管理者的注意，也会诞生更多的管理理论和实践的创新。特别是某家公司雇佣了很多具有学习力和思考力的高潜牛人，权限分配就会成为一项特别重要的管理手段。同时，如果创业公司能从起步阶段就开始摸索并建立权限分配制度，可能会更快地找到创新的办法来解决问题。创业公司里，创始人“一把抓”的时代，将不复存在。•​ 岗位：理解权限分配核心指导思想，还要从“岗位”这个关键字来进行一些思考。厘清公司所有的岗位设置和战略之间的关系，以此为基础来寻找每个岗位究竟需要何种、什么程度的权限才能满足公司战略执行的要求，是管理者需要深入研究的问题。管理者在分配权限时，容易只关注那些“与客户直接发生联系”的岗位，而忽视公司的内部岗位。这种做法，会让公司内部的效率降低，失去对整个外部团队的支撑力。举例来说，公司内部的运输或者销售服务部门缺乏适度的权限分配，即便是与客户打交道的销售人员有再灵活的权限，也没法满足客户的需求。销售人员可以和客户的采购部门建立良好的关系。但如果内部运输部门因为车辆调配、维修需要等待层层审批，客户也可能因为“频繁出现交货期不及时”而取消或者减少订单。好关系需要建立在顺利的合作之上。一个销售人员所代表的公司，让客户的采购人员时刻承担“可能被炒鱿鱼”的风险，再好的关系也不能留住他的订单。要解决这个问题，管理者需要特别细致地根据自己企业的商业模式和战略，对每个“依据战略而设计的岗位”进行分析，得出关于以下问题的结论：假如某个岗位完全失效，会对战略造成什么影响？某个岗位需要哪方面的权限，才能确保在岗人员能顺利完成工作？这个权限的授予，会让公司承担多少成本？需要岗位任职者有什么样的资质，才能授权？权利的范围和边界要到什么程度？回答好这些问题，才能真正做到完善的“岗位权利分配”，让公司的内部和外部都保持高效运转。•​ 效果：每个岗位任职者的工作，除了要有效率之外，还要保证其效果。管理咨询界里流传着这样一个广为人知的小故事，可以让你更加体会到如何才能做那些能产生效果的事情以及这么做的重要性。“效果专家艾维•利与伯利恒钢铁公司总裁查理斯•舒瓦普曾经有过一次这样的会面。艾维说自己可以给舒瓦普一个礼物——能在很短的时间内让公司的效益有所好转。舒瓦普说他清楚自己应该做什么，也懂得如何把公司管理得更好，自己需要的不是更多知识，而是更多的行动。他说：“如果你能告诉我们怎样更好地执行计划，我听你的，在合理范围内价钱由你定。”艾维递给舒瓦普一张白纸，说：“在这张纸上写下你明天要做的事。”看到舒瓦普写完了他又说：“现在请删除可做可不做或根本不用做的事情。”等到舒瓦普停下时接着说，“现在按照每件事情重要性用数字标明次序。”做完这几项事情之后，艾维说：“现在你把这张纸收好，明天早上第一件事情就是把这张纸条拿出来，努力去做你所标出的最重要的那件事，不要管其他的，直到完成为止。然后用同样方法依次去做第二件事、第三件事……哪怕你一天只做完一件事情，都不要紧，因为你总是在做着最重要的事情。坚持每一天都这样做，等你相信这种方法的价值后，让你公司的人都这样做。这个实验你愿意做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。”整个会面历时不到一个钟头。一个多月之后，艾维收到舒瓦普寄来的一张30万美元的支票，并附言说：“从钱的角度来看，这是我一生中最有价值的一课”。五年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃成为世界上最大的独立钢铁厂。很多时候，你并没有足够的时间、精力去完成所有的事，那就去做最重要的事吧，既然注定是完不成的，就让那些不重要的事剩下来，才会达到最佳效果。”公司的每个岗位，其实都有让这个岗位产生最大效果的“最重要的事情”。管理者最好和岗位任职者一起，找出这些最能产生效果的最重要的事情。然后，确保分配足够的权限，让任职者能够快速并高效完成它们。唯其如此，才让权限分配管理措施，真正能为公司带来收益。•​ 动态：最后，在决策权分配上的思考，还应该考虑动态的变化。假如战略发生变化，或者在实际执行战略时，发现“意外的成功事件”（注11-2），在委任某人来承担新的任务时，也要注意适时地调整他的权力分配。否则，就会降低工作效率。在执行过程中的困难是，如果公司所设置的职位体系很复杂，岗位很多，那么想要做到及时的动态调整，肯定是非常复杂的。为了解决问题，在做岗位的权利分配规划时，最好能留出一定的冗余度，而不是刻板地规定死。“3M是一家成立于1902年的多元化公司。它有无数的产品进入我们的生活，改变了世界。在3M，每名基层员工在‘创新’这件事上的权利大的惊人。一个职位很低的工作人员，可以成为创新产品的发明人，并要求公司把自己的发明投入到市场当中去。透明胶的发明和推广就是一个这样的例子：1930年，3M生产的透明胶带被数以万计的家庭及办公室广泛应用，成为公司直接与消费市场产生关系的第一个产品。但是，要把薄而且透明的胶带从厚纸圈上剥离，十分麻烦。有时胶带前端卷起或粘在纸圈上撕不下来，很难处理。整天用透明胶带固定包装纸的店员，因为整天撕胶带，甚至发生手部抽筋的现象。3M的一位业务经理注意到了这个问题，于是，他开始研究如何将胶带从厚纸圈上剥离的简单方法，从而让透明胶带的使用更加便捷。经过反复实验后，他最终发明了带有小刀的桌上型胶带切割器。使用这种胶带切割器，不但能使胶带在所需长度的地方切断，而且因为带有小刀，使用时再也不必麻烦寻找剪刀或者刀片了。随着带有锯齿型小刀的胶带切割器发明后，爱用透明胶带的顾客逐日增多，为3M带来了更多的顾客群。试想如果没有这样的组合，透明胶纸的市场可能远不及今天的发展势头，而更为重要的是，想到并且解决这个问题的不是负责研究开发或产品企划的人，而是一个面对问题能发挥创意，努力设法解决的业务经理。”后来，这种“创新权利”逐渐演变成3M公司的企业文化。管理者给来自于任何岗位人员的创新权利，设置了极高的权限。这一制度和文化，塑造了今天的3M。对于大型公司来说，你可以把各个岗位职员的权限冗余度尽可能地设计比较大。然后，特别关注那些使用超出常规权限的事件，并对此类事件作出反馈。这样，即便是有“贪腐”问题发生，管理者也可以很快发现它并限制其恶劣影响。更多的时候，你可能会发现极佳的改善和创新机遇。对于小规模的创业公司来说，动态调整权限分配是一件相对来说容易的事情。这也是创业公司具备灵活性的一个原因，是确保创业成功的一项“珍贵”措施。对以上要素进行深入的思考，并转化为实际行动，管理者就能真正地理解关于“决策权下放”的指导思想-让每个岗位能动态地实现公司战略所要求达到的效果，从而激发团队的创新力和凝聚力。这样做还能增加团队之间，上下级之间互信的程度，最终形成强大的执行力和竞争力。此外，一旦你还能为公司招募到一些具有学习力和思考力的高潜牛人，那么，很快你就能庆祝自己公司的进步与成功。注11-2：意外的成功事件，源于德鲁克的著作《创新与企业家精神》。
“揠苗助长”的弊端
（1）单纯政策扶持起来的大企业往往缺乏独立竞争并赢得竞争的能力。竞争的能力是教不出来的，也不是扶出来的，一定是在竞争中胜出的，温室里的花朵经不起自然环境中风雨的洗礼。（2）损害公平竞争规则。我们目前的许多政策，包括药品招投标、产业支持政策等，都带有明显的不公平痕迹，有许多指标都有规模等其他条件限制，这在一个公平的法制环境中是不可想象的。（3）管控大企业需要一套成熟的方式方法和系统，而这些系统一般是买不来的，一定要在市场的厮杀中胜出，如果不具备这样的方式方法和系统，就会造成系统脱节。了解一线市场的没有决策权，有决策权的不了解市场，一管就死，一放就乱。（4）任何大企业都是从小做起来的，给小企业机会和平等的支持就是给小企业做大做强的机会，否则大企业就成为无源之水。（5）政府的责任不应该是扶持大企业，而应该是消除和避免垄断及竞争壁垒。
四、样板市场的打造需要一个强有力的团队
笔者认为，打造出一个成功的样板市场的团队必须要有三大要素：把控全场的领导、灵活多变的一线负责人、执行力强的团队。首先，很多时候，打造样板市场，有道有术的一线负责人起着至关重要的作用，他所处的位置承上启下。其次，公司要源源不断地为一线提供支持服务，与一线营销人一定要和谐团结，合作到位才有斗志。只有对人、对事、对财、对物管理到位，把人团结起来，做到人和人之间和谐相处、和谐奋斗、和谐进步，切实培育出一个职务分明、敢打硬仗的营销团队。最后，懂市场与销售。要充分培训销售团队，才能尽最大努力提高执行力。培训经销商，才能提高认同感和忠诚度，现在越来越多的经销商希望从厂家学到先进的市场推广方法与理念，如经销宝洁的产品，经销商可能不赚钱，但能从宝洁学到深度分销的技巧与产品推广的方法。只有具备高质量的销售团队和经销商，才能确保成功经验的顺利复制。未来，区域白酒品牌的样板市场运作思路与方法将会越来越科学、越来越贴近市场，但无论采取什么方法，样板市场的打造都需要切身投入到一线工作中进行，而不是单纯只做表面工作。
四、上下游盟友
上下游合作伙伴是创业公司最重要的盟友，对创业公司意义重大。绑定他们最好的办法，就是合资。宁德时代绑定了多少上下游伙伴，进入了它们的生态系统。作为盟友，诉求主要是经济收益，意图左右公司控制权的是极为稀少的偶然事件。
十三、认知升级：企业家到底应该管什么
企业家是一家企业的决策者，决定着企业的发展方向和生死存亡。企业家的精力放在哪里，对于一家企业来说就显得尤为重要。下面，我们就来谈谈企业家到底应该管什么，企业家的主要精力应该放在哪里。我们都知道抓住了牛鼻子，事情就解决了一半。
四级文件××-04-008文件发放回收记录表
文件发放回收记录表编号：××-04-008/A0
一、流程型组织的核心价值与时代背景
识干家直播间陈立云老师访谈文字版想突破传统组织效率瓶颈?带你解锁流程型组织的核心密码!我们将精准解读流程型组织的定义，剖析其在优化协作、降本增效、提升客户满意度中的核心价值，拆解“组织阵型，责任中心组织，一线作战组织，流程管理组织”的全方位建设框架。无论你是企业管理者、流程优化从业者，还是致力于组织升级的职场人，都能收获可落地的实践思路，助力企业实现组织效能跃迁!专家：陈立云，现任多家行业头部（伊之密、瑞翔新材料、西顿照明、老娘舅等）企业常伴顾问，为其提供战略、流程、业务变革等相关管理咨询服务；丰富的世界500强(华为、美的、ATL、中联重科等)流程与IT、战略运营中高层工作经验；曾在企业主导IPD、LTC、DSTE、预算管理变革，参与ITR、IFS、ISC变革；在3家企业完成流程体系&机制从0到1建设及有效运营；为30余家不同规模/性质/行业的企业提供管理咨询服务，为200家+客户提供培训服务为5家高速成长型企业的常伴顾问；曾担任暨南大学MBA及工业工程硕士校友导师；出版畅销书《跟我们做流程管理》、《跟我们学建流程体系》、《向流程设计要效率》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、流程型组织的核心价值与时代背景1.1企业发展的现状与核心挑战当前市场竞争愈发激烈，各行各业普遍面临增长放缓的困境，存量博弈成为市场主流，过去那种仅凭胆大冒险就能盈利的时代已然过去。如今企业大致分为两类，一类是早期依靠商业嗅觉积累财富的企业，当下正面临资产缩水的难题，亟需打响资产保卫战，这类企业家不愿躺平，但缺乏核心能力支撑难以在当前环境中立足；另一类则是行业头部企业，即便在整体市场低迷的情况下依然保持增长态势。好行业中的企业，如AI、创新药相关领域，具备天然的增长优势，但更多企业的增长源于自身的硬实力。在人力成本持续上升、市场价格下行、竞争日益激烈的三重压力下，企业想要穿越经济寒冬，必须提升内部效率与核心能力，而流程管理正是企业不可或缺的高阶能力。同时，很多企业虽重视流程建设，受华为等标杆企业影响大力推行流程变革，却常常陷入困境。不少企业投入巨资、组建团队、聘请顾问，最终却不得不裁撤流程团队，暂停流程变革项目。核心症结在于组织管理未能跟上，流程是横向贯穿企业的，而传统组织是纵向划分的，职能型组织与横向流程存在天然的不兼容性，流程缺乏适配的组织支撑，最终只能沦为墙上的标语、抽屉里的文件。1.2从职能管理到流程管理的思维转变传统科学管理时代，泰勒的专业化分工与福特的流水线生产，让生产效率实现了质的飞跃。但随着市场环境变化，客户成为市场主导，企业的主要矛盾已从分工转向协同。分工带来了专业化，但也造成了部门壁垒，各部门仅关注自身“一亩三分地”，即便每个局部都做到最优，企业整体运营效率也未必理想，甚至会因资源错配造成巨大浪费。企业需要实现从静态到动态、从狭隘职能视角到开阔全局视角的转变，打破职能瓶颈，构建端到端的管理模式。流程管理的本质是面向客户价值，聚焦战略目标，通过横向一体化协同，提升企业整体竞争力。企业的运营效率取决于协同水平，只有打破部门墙，实现高效协同，才能在激烈竞争中脱颖而出。1.3流程管理的进阶发展阶段流程管理的发展分为多个阶段，不同阶段对应不同的企业运营水平。第一阶段是跨岗位协同，多数企业已实现部门内跨岗位的高效配合，这也是职能管理支撑企业高速成长的基础。第二阶段是跨部门协同，这是当前多数企业面临的瓶颈，部门间的推诿扯皮是效率损失的主要原因。构建端到端的一级流程，让每个流程都指向客户、股东、员工、合作伙伴等利益相关方的价值创造，是突破这一瓶颈的关键。第三阶段是跨流程协同，企业是一个复杂的价值链网络，一级流程之间相互交织、相互影响，单一流程的强势无法带动企业整体的强大。例如研发、销售、供应链等流程，必须围绕公司战略协同运作，避免资源争抢，形成合力。第四阶段是跨企业协同，像小米一样，通过与供应链协同开发，让粉丝参与产品定义与开发，实现了远超传统企业的协同效率。最高阶段是跨行业生态链协同，在行业边界日益模糊的当下，整合生态资源形成的竞争力，是普通企业难以企及的。1.4流程管理的核心执行原则流程管理要取得成功，必须遵循五大核心原则。一是聚焦战略，流程需紧密贴合企业战略，落地到关键流程、关键环节与关键节点，体现战略导向；二是反映业务本质，明确为客户创造价值的路径与规则，需要业务专家深度参与，让业务线人员懂流程、用流程；三是路径简短，站在全局视角剔除不增值环节，拉通业务链条，避免职能型组织下的路径冗余；四是标准化与集成，流程标准化是管理标准化的核心抓手，是实现自动化、数字化、智能化的基础，同时要通过集成打破各类壁垒；五是协同作战，无论是企业内部跨部门、跨流程协同，还是外部跨企业、跨行业协同，都要突破部门利益与管理体系的限制，构建端到端的全局竞争力。
（三）观点三：客户关系，取决于与客户战略的远近和深度
这种情况下，商机线索怎么跟进和管理呢？企业级服务，卖战略、卖方案、卖产品，见客户中的人不一样，卖法也不一样。十年前，我们以签一个千万大单为荣，三年不开张，开张吃三年。现在，大单锐减，应用碎片化，需求精准化，付费持续化，按使用付费。拿下订单只是开始，交付运营是在帮客户改进，每次改进必须创造价值才能带来持续的新机会。这种情况下，用什么方式分类跟进客户的经营机会呢？如图2-14所示。 图2-14客户营销转化如果做在线产品或标准功能性产品，数据库营销、线索转化、营销自动化就非常重要。从获客、认知、付费、激活，然后运营和客户成功，这是一种规模化转化。通过callcenter和在线座席就要完成这个工作。地推主要面向复杂一些的标准产品、标准化解决方案。因为销售要有基本动作，了解客户的大致需求，理解业务场景，建立彼此信任，然后提议方案，快速成交。通过充足的线索和大批量地推拜访完成。这里要做的是动作标准化，也称快刀模式，外加加足“鸡血”。见到一个客户，基本上就是三板斧，几个标准问题，然后直接呈现优势、提议成交。以前没有客户数据只能陌拜，现在是获得客户线索之后地面跟进转化。规模地推主要在于线索挖掘、获取和分配，通过区域管理和井田制和网格化管理。通常一个小分队由经理带着5~7个销售人员进行地面覆盖。如果客户需要你提供战略和业务举措层面的服务，那么交易过程将变得更加复杂，客户从环境分析，到动机、目标、需求、方案、评估、决定、实施、运营，通过运营形成新的机会，缺少任何一环都难以成功。战略经营模式下，战略客户是清单级的，由行业总监或战略客户总监操盘制定策略，通过专业化解决方案支撑，客户经理进行客户关系的推进和维护。“策略、方案、技巧”即销售能力“金三角”。“金三角”加上交付和运营经理，就是业内比较知名的客户经营“铁三角”。在这种情况下，战略客户经营的过程首先是顶层设计，由行业总监或客户总监对客户战略进行深度分析后，制定客户经营计划，这个计划不是暂时的，是一年乃至三年的。客户经理负责协助进行客户识别、意向、方案、评估、谈判、成交，解决方案经理要做的是需求调研、方案提议、方案论证、ROI投资回报分析和相应证明，交付经理要做的是运营流程、价值交付流程、预调整、调整计划、构建实施、部署运营。通过三位一体团队协同，共同开展一家战略客户的经营。产品的复杂度和跟客户关系决定了采取不同的销售模式，如图2-15所示。如果这个逻辑乱了，就会出现“四个人联合打一只蚂蚁”，或者“一个人单挑一头大象”。现在很多销售组织就是这种场景，重要战略客户被个人根据自己的理解和经验操盘，公司很多重要资源（老板和专家）被邀请去见了本身可能没有太大价值的客户。图2-15销售模式
“永远唯我独尊”是图腾品牌的第一要义
“永远不要与他人比较”或者“他人永远无法与我比较”，是图腾品牌的座右铭。图腾品牌没有可比性，图腾品牌宣称“我就是我”。对于图腾品牌来说，作为伟大的独体，自身的独特性才最重要，而无需与竞争者进行比较。进一步说，竞争者也无法与我相比。它表达的是独一无二的品位、创造性的身份及创造者内在的激情；它直接宣称“我就是我”，而非“我要看情况而定”。每个人都是自己的图腾品牌。一个品牌的身份赋予了品牌强大的独特性、持久性和正统性，这正统性加强了人们对品牌经久不衰的印象。扔掉“定位”，图腾品牌没有可比性。香奈儿拥有的是身份而非定位，而身份是不可分割、不可商榷的——它就是它本身的那样。
第四节 如何提防来自网络的骗子
在我的第一本书《传统行业如何用网络拿订单》中，专门一节谈及网络骗子，所涉及的案例主要还是骗吃骗喝、骗送礼。在网络上做生意，被骗的还有很多。2015年4月的一天，我的客户赵老板突然给我打电话：“张老师，我半个月前想订一款薄膜用于生产，在网上找到了一家企业，我要订100公斤，对方说量太少，至少订200公斤才能生产。谈好价格后，我就按对方要求付了1200元订金。对方前天告诉我，实际生产了400多公斤，需要再打1200元才能发货，我又转了1200元。今天对方说货已经到了上海的金山了，需要我转全款才能把货发过来。我感觉有些不对，你帮我在网上看看这家公司怎么回事？”我打开这家公司网站，看着就是一个标准的企业网站，如图7-27所示。图7-27一家看似很常规的生产型企业网站但使用站长工具检查，发现确实有些不对，如图7-28所示。图7-28使用站长工具检查结果由图7-28看到，这个网站的域名刚注册，才一个多月，而且服务器放在美国，也就意味着网站是不用备案的，这样的网站可信度很低。通过网上的公司名称来查，竟然查到对方是四川的公司，却从浙江发货，这事就更蹊跷了。鉴于此，我出主意给赵老板，反正已经给对方打了一半的钱了，让对方先发100公斤薄膜过来。结果对方说把货拉回去就消失了。赵老板报了案，由于被骗金额太少，也破不了案。之前只听说过用钓鱼网站窃取个人的银行卡信息的，这是第一次见到用企业网站钓鱼骗预付款的。这些年，赵老板也是因为自己公司做网络营销接了不少单子，小订单有时也会让对方预付一部分钱到自己个人账户里，所以他大意了。其实这种诈骗防范起来并不难，如果有多个供应商可供选择，最好找那种网站备案过、有百度V认证的企业，这些企业至少都被第三方认证过，相对安全一些。如果网上只有一家供应商，没有选择，打款前签合同，付款要付到公司账户上，绝对不付到个人账户上，风险就小很多。做网络营销的企业一般都有企业网站，网站的域名每年都要续费，大多数企业的网站都是这样的：www.××××.com，www.××××.cn，www.××××.net等，一年的域名费用也就100元左右。但经常有企业在临近域名到期时，收到这样的邮件：域名续费通知函收件人:×先生（收）联系人：××单位名称:北京××技术有限公司国际互联网络信息中心注册机构：××北京分部电话号码：××-××-××咨询电话：010-××××××××××××邮箱：××.××@××.××传真：010-×××××中文域名是符合国际标准的一种域名体系。它同企业标识一样具有唯一性。根据《中文域名注册办法》及《中文域名争议解决办法》的优先申请、优先注册、优先拥有原则，我公司建议您：及时保护注册与贵单位的名称、产品名称、注册商标相关或类同的中文网址，保护互联网中文网络标识，拓展网络商机。知识产权是企事业单位的无形资产，发挥知识产权的品牌价值和经济价值有利于企事业单位品牌的传播和实力的提升。中文域名到期后DNS解析将失效。失效后，百度、360、搜狗等国内知名搜索引擎门户网站为贵单位基于中文域名所做的收录将同时失效。中文域名，因其以中文形式表现，通俗易记，且全球唯一性注册，又由国家监管，因而又被称之为“网络品牌”。中文域名是企业网络知识产权的重要构成部分，作为企业品牌在网络上的延伸，是企业名称、产品名称、商标等在互联网上最重要的品牌价值体现。网站中文域名到期名称：域名名称绑定网站年限域名费用达策信息技术.com/.cn./.netwww.tech-sonic.cn1010800元中文域名的价值：（1）域名及地址栏资源的唯一性，保护企业品牌、企业商标、企业资源在互联网上的延伸。（2）全球通用的互联网中文门牌号码，与自己企业相关的中文域名，使用方便，便于记忆。（3）国家域名注册管理机构提供支持，显著的标识作用，体现自身的价值和定位。（4）全中文服务，保障用户知情权，适用中国法律，全面保障用户利益。（5）注册：“简体中文域名”即送“繁体中文域名”。（6）新浪/搜狐/网易/百度/TOM/中华网/中国搜索联盟及2000家行业门户和地方信息港都支持。………………………………………………………………………………………………………………………中文域名缴费回执表：单位名称联系人法人代表联系电话单位地址联系传真办理年限□10年10800元，优惠价格9720元□其他手机………………………………………………………………………………………………………中文域名同企业标识一样具有唯一性，即任何名称只能被一家单位注册一次，域名到期后，域名持有者拥有对该域名的绝对优先注册权。如注册者自动放弃,那么其他单位即可申请注册，并在完成全部注册过程后拥有该域名的使用权!我感叹这家做中文域名公司的文案写得真好，分不清中文域名和自己公司域名关系的企业老板，有时真的会脑袋一热就买了所谓的中文域名。在2005年前后，国家确实想推广使用中文域名和通用网址，我当时也注册了一年的通用网址：“吸塑包装”，在浏览器的地址栏只要输入“吸塑包装”这几个字，确实能直达我公司网站，也确实接到过订单。当时有不少网络公司专门做通用网址和中文域名注册的生意，但网络技术变化太快，浏览器由IE一家独大很快变成了百家争鸣，谁都不愿意拿地址栏的资源给中文域名。也就是说，你现在到各浏览器的地址栏输入“吸塑包装”，不可能直达某企业网站，只能到达该浏览器默认的搜索引擎里，由此中文域名就失去了其存在的意义。网民必须输入类似的域名，才能进入企业网站：www.中文域名.cn，这种中英文混合的域名，还真的不如纯英文域名输入起来方便。但那批做通用网址和中文域名的公司并没有放弃，仍然向不明真相的企业推销中文域名。在百度上搜索一下向你推销中文域名的公司名，就能看到不少受骗企业的吐槽。使用个人聊天工具骗钱也是网络营销人常遇到的事，尽管我们早有防备，也难免中招。记得2014年的一天，我的一位多年未见的好友突然加我QQ，一上来就说视频一下，视频一接上，确实是那张熟悉的脸，他边视频边打字聊天，没说几句就说遇到事，一个朋友住院急等用钱，要借5万元。我说手头最多有1万元，对方就给了我一个卡号，却不是他本人的，我才开始怀疑。我仔细看视频上的老友，发现与打字的表情和动作不符，就说要打电话给他，他说电话进水了，坏了，就彻底露馅了。事后，我心有余悸，弄不清骗子是如何用好友的视频与我聊天的，但肯定的是某天好友一定是和网上哪位陌生人在视频聊天，然后QQ就被盗了，再然后骗子就用盗来的QQ和视频再骗QQ好友。当下，大家用微信更多一些，很少有人能记住亲朋好友的微信号，只记得微信头像和名字，骗子就使用同样的头像和名字来骗取好友的钱，什么手机充值、借钱等。只要跟钱相关，大家还是打电话核实。除了骗钱，骗通讯录也是常见的。冒充老板的邮件、QQ或者微信，要求把公司的通讯录发过来。被工作忙晕头的新手，不留神就真的当成老板指令把公司大量的通讯名单发到骗子手上，骗子再拿去卖给大数据公司赚钱。骗情感：这类骗子一般锁定40~60岁人群，以非常靓丽的头像加QQ或者微信好友。如果你真的动了情，愿意掏心窝地交流情感，他们会适时地说自己做投资理财很不错，或者是玩某款游戏很赚钱，希望你也参与。这种被骗的报道经常在网络上见到，由于做网络营销的企业为了网络营销效果的最大化，一般都会将各种网络联系方式（主要是QQ和微信）留在网络上，所以我们遇到的这种骗子最多。我的忠告是把生活的QQ或微信和工作的QQ或微信分开，这样工作中碰到有人加好友，如果不是谈工作还是拉黑吧，天上不会掉馅饼。作为网络营销人，识别骗子的利器就是网站统计工具，只要诱使对方访问你的网站，就能拿到对方的部分信息，比如对方号称在浙江，但从【实时访客】数据看到对方来自福建，就证明对方在说谎；还可以进一步用在线视频聊天、微信视频聊天和电话沟通进一步甄别。再就是有一个好的心态，如果你坚信没有一夜暴富的神话，什么骗术对你都不灵，这些骗术包括传销、赌博、赚钱游戏和各种名堂的投资理财。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载