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（一）情景案例
童B所在的项目组全体都在福建市场考察，经过7天的调研，基本把市场状况弄清楚了，于是每个咨询师根据自己走访的情况写一份粗略的报告，并交给当地经销商的参考。为了锻炼咨询师的能力，项目总监要求每个咨询师解读自己的报告，这可难倒了大家。童B也不得不硬着头皮上场。可是实在不行，童B上场后就冒虚汗，语无伦次。项目总监见状只好说：“童B今天身体状况欠佳，还是我来解说一下吧！”童B尴尬不已，觉得自己给团队丢脸了，决心提高自己的表达能力。可是童B天天写报告，找资料，思考问题，如何才能提高自己的表达能力呢？请问你们能帮帮他吗？案例分析有些人会说不会写，有些人会写不会说，各有所长，案例中的咨询师不懂得表达，没有突破对演讲的恐惧，及不懂得演讲与公众表达的方法，这些都是可以通过学习锻炼完成的，学习一些方法就可以改善。
5.4.2.1场景主线1：协同研发
协同研发平台集成融合研发相关的技术、核心方法、流程、规范等内容，打通研产供销服各环节数据，实现跨部门、跨企业以及供应链上下游间的协同研发，提升研发效率。
（三）清仓
这个活动是商家根据自己的情况来制定的，目的是引流和把库存销售出去，但这里有个技巧，那就是即使设置清仓，也不能亏本！这里需要提醒我们的商家注意，一定不能亏本，至少保本（成本价），适当的战略亏损是可以的，但不能直亏。做战略性亏损有几个好处：一是可以增加店铺流量，二是可以给竞争对手以打击，三四可以将自己的主打产品或者说爆款进行引流，四是解决回款。具体我们来看下设置和操作步骤：先进入我的阿里——卖家交易管理——营销设置—满优惠设置——客户营销设置。活动名称可以称亏本清仓（或者是清仓处理），设置时间依据自己安排，优惠条件按订单价格选择。案例当中单笔满398元然后打8折（金额和打折按照自己的实际情况定），活动货品你是准备对所有的这样，还是指部分，如果是部分先选择所要打折清仓的产品。案例及呈现效果如图12-5和图12-6。图12-5清仓设置图12-6某产品清仓
练习五：关于提升合适人员准时参会的行为改变
表2-5关于提升合适人员准时参会的行为改变获取足够全面的信息重要信息偏少之关键参会者没有参加，或者无关参会者过多本内容中我们存在问题目前阶段是否需要改变改变具体行为描述开始执行时间参会者签名：日期：到现在为止，关于如何提升会议产出价值的关键1——获取足够全面的信息就讲完了，你有什么样的感受和收获呢？在前面的这个关键里，我们一共提出了17条优化会议效果的实用措施。根据自己所在团队的会议情况，对比我提出的17条，选出1～3条立即能改变的，你会选哪几条呢？不妨试着写一写，做个关于提升团队会议效果的个人行动计划吧！
第五篇关于流程优化的一些事例
遐迩一体，率宾归王。鸣凤在竹，白驹食场。化被草木，赖及万方。
6.3结构设计专题
6.3.1结构件分类属性结构件分类属性如表6-5所示。表6-5结构件分类属性序号属性名称值缺省可选1材质铝、铜、不锈钢、普通钢、尼龙、聚四氟乙烯、电木铝是2加工方式机加、钣金机加是 3表面处理铬化、阳极氧化、镀银、镀镍、钝化、镀锌、喷粉、喷漆铬化是4尺寸长×宽×高（mm） 否5颜色  是6.3.2ODM/OEM行业结构设计流程一般是客户给结构设计图，研发部门根据结构设计资料进行工艺评审、生产可行性评估，出具评估报告，客户进行评估报告确认，确认后研发部门进入模具设计活动，设计出模具3D、2D后进行设计评审，内部评审通过后一般再次需要客户确认。客户确认模具图纸资料后开始开模、修模和打样，样品送客户确认，同时进行样品验证，客户确认后进行量产。如表6-6所示。表6-6ODM/OEM行业结构设计流程编号活动活动描述模板/标准/工具1接收客户资料销售部门得到客户信息，确定需要进行结构设计的，将需求转给结构部门经理，指派项目经理客户资料2可行性分析检阅客户给的资料，与客户沟通，小组内部协同ID人员做一些项目的可行性分析。可行性分析主要是工艺、效果图、ID设计可行性分析报告3D、图片、要求、规格3客户第1次确认将文件直接让客户确认，或召开评审会议，邀请客户参加（一般参加人员有市场部人员、项目经理、结构设计人员、客户） 4立项并开发客户会给一个比较详细的时间表，开始项目的启动会议，明确任务和分工。结构设计工程师进行3D设计结构设计图档5设计评审项目经理对完成的3D图档审核检查一遍，并召集相关的资深人士进行内部评审，评审内容包括功能、可靠性、制造性分析等 6客户第2次确认召开正式的评审会议，参加人员包括结构设计人员、制造部门、硬件设计人员、市场部门和客户。评审内容包括功能、可靠性、可量产性等方面需求3D和2D文档、开模信息7开模、打样组织开模（一般先开软模）并试模，试模验证时发现的任何与结构有关的问题，由项目经理反馈到结构设计部门，结构设计部门再进行分析修改，同时会更新3D、2D文件，再重新组织修模、打样、样品验证模具、样品、样品验证报告8客户第3次样品确认客户再次对样品进行确认 6.3.3产品结构工艺性审核新设计和改进设计的产品在设计过程中应进行结构工艺性审查，外来产品图样在首次生产前也建议进行结构工艺性审查。首次投产的产品在满足使用功能的同时，也应符合工艺性要求，以便能用比较经济的方法将其制造出来。产品结构工艺性包括生产工艺性和使用工艺性，生产工艺性即指其制造的难易程度与经济性，使用工艺性即指其在使用过程中维护保养和修理的难易程度与经济性，一般主要考虑产品的种类及复杂程度、产品的产量、现有的生产条件。产品结构工艺性审核如表6-7所示。表6-7产品结构工艺性审核序号阶段内容1初步设计阶段的审查从制造观点审查结构方案的合理性，结构的继承性，结构的标准化与系列化程度，产品各组成部分是否便于装配、调整和维修，主要材料选用是否合理，工艺关键件加工的可能性2技术设计阶段的审查产品各组成部件进行装配的可行性审核，包括装配时避免切削加工或减少切削加工的可行性，高精度复杂零件加工的可行性，主要参数的可检查性和主要装配精度的合理性，特殊零件加工的可行性3正式出图设计阶段的审查各部件是否具有装配基准，是否便于装拆，各大部件拆成平行装配的小部件的可行性，审查零件的铸造、锻造、冲压、焊接、热处理、切削加工和装配等的工艺性
3.授权与自我管理
全员营销需要发挥所有员工的积极性和创造性，就要鼓励员工敢于创新、勇于担责，给员工适度的授权，让员工自我驱动、自我管理。尤其是90后、00后即将成为餐饮从业的生力军，他们追求个性和认同感，思维更加活跃，易接受新鲜事物，企业要保持适度的灵活性，扬长避短，将年轻人的激情和活力引导到顾客界面，创新服务、创造客户价值。众所周知，海底捞张勇给予员工的免单权，非但没有造成不可控的乱局，还让员工们真切地感受到老板对自己的充分信任和认同，才会把企业当成自己的家，归属感非常强。员工们不但像经营自己的店铺那样全心全意地做好各项工作，还愿意一直在这里干下去，很少产生跳槽的想法。在工作目标和考核上，由员工自定义目标，甚至挑战目标，并给予一定的授权和资源支持，允许试错，让员工自主寻找解决问题的办法，重视精神、个性化激励。在管理和沟通方式上，营造轻松积极的工作氛围和场景，多了解他们的想法和需求，与他们做朋友，多聆听、少说教，多表扬、少批评，关心其心理变化和生活状况。在使用方式上，让员工适度轮岗，迎合他们的行为习惯，挖掘他们的兴趣和特长，多提供展示能力的机会，用其所长。最重要的是文化理念的渲染，通过文化理念整合，打造基于价值观认同的全员营销的员工队伍，用使命链接、远景驱动、机制牵引员工。减少内部交易成本，实现全员的自我驱动、自我管理，使人的管理变得简单有效。以人为本，尊重人性,知人善用，用人所长，让员工有尊严、有成就感地工作和生活。海底捞：没有幸福的员工，就没有满意的顾客为什么海底捞的员工工作那么努力，并愿意在工作中付出情感？原因就在于管理者首先对员工付出了情感，给予他们全方位的关怀和信任。从海底捞店长的考核指标可以清晰地看出其经营管理理念，只有顾客满意度和员工满意度两个指标。(1)​ 让员工没有后顾之忧。要让顾客感受到员工的情感，并被强烈打动，企业不可能无中生有，必须具备真诚服务的热情。海底捞管理层认为：顾客的需求五花八门，仅仅用流程和制度培训出来的服务员最多算及格，要想顾客满意，必须先让员工满意，让员工感到幸福和自由，再通过员工让顾客感到幸福。海底捞的每位员工都真心实意地为顾客服务，这份真诚源自于张勇将员工当作家人对待。他认为：“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”海底捞认为：提升服务水准的关键不是培训，而是创造让员工愿意留下来的工作环境。在整个餐饮行业里，海底捞的工资只能算中上水平，但员工的福利措施比较多。其他餐饮行业的服务员一般都住在环境比较差的宿舍，甚至是地下室，而海底捞则为员工专门租了正规的公寓，且是门店附近繁华地区的中高档小区，空调、洗衣机、电视、电脑等一应俱全。伙食上，其他饭店的伙食一般都是一天三顿，菜品较单一，海底捞则聘请专门的宿管阿姨为员工做饭，几乎每天都不重样儿地做。而海底捞考虑到员工晚上下班较晚，还特地加了一顿夜宵，实在是用心良苦、体贴入微......工资、住宿、饮食、生病、父母或是员工的子女教育等可能引起员工担忧的一切问题，海底捞全部考虑到位，而且超过员工的预期，彻底解决员工的后顾之忧，给员工安全感。只有员工在组织里拥有了安全感，幸福感就会增强，心就会稳定下来，就会对组织忠诚。张勇常对媒体说的一句话是：“从农村出来的人，你要把他们当人看！”这就是海底捞人性化管理的最直接写照。(2)​ 放权让员工去创新。要让员工主动服务，还必须信任员工，给员工放权。海底捞的普通服务人员都有免单权，只要员工认为有必要，都可以给顾客免费送一些菜品，甚至免单（当然，这种信任一旦发现被滥用，就不会再给第二次机会）。海底捞还鼓励员工创新，很多富有创意的服务项目都是员工想出来的，因为他们离顾客最近。(3)​ 六维动态鼓励机制。在战略维度，海底捞将员工满意度和客户满意度作为考核目标，打造优质的服务体验。与传统餐饮企业不同，海底捞摒弃了对利润、利润率、营业额、翻台率等的考核目标，转而将顾客满意度提升到战略层面，始终遵循企业的战略目标：保证顾客满意度，以达到品牌建设的目的。除了以顾客满意度作为企业长期战略目标，对员工满意度的关注也是企业战略中不可或缺的一部分，如人才的培养、员工工作积极性等。在竞争维度上，海底捞突破了传统餐饮企业的薪酬体系。传统餐饮企业在薪酬体系中只对企业的高层管理人员设置分红结构，普通职工只能根据企业的运营状况获得一定的奖金。而海底捞的薪酬体系却能够提供给普通职工分红权，尽管奖金和分红都是从企业的利润中拿出一部分来鼓励职工，但是分红给予了职工主人翁的感觉，这是其他餐饮企业的薪酬难以提供的。在鼓励维度上，海底捞职工的薪酬收入与其绩效表现直接相关，并直接参与公司的利润分享。海底捞薪酬结构中的奖金直接与职工的绩效表现联系在一起，通过超卓的绩效表现被评为先进职工、标兵职工、劳模职工、勋绩职工等，进而获得相应的奖金，并且这些荣誉会成为职工今后职业发展的重要依据。另外，海底捞的薪酬结构中分红部分将分店的运营状况与店员切身收益紧密地结合在一起，所有一级及以上职工共同分红所在分店的纯利润，普通职工也能够拥有分红权，鼓励职工为企业创造更多的价值。(4)​ 清晰的职业发展通道。海底捞的员工从一入职开始，就清楚地知道未来的岗位晋升通道和标准。海底捞设计了技术晋升线、管理晋升线及后勤晋升线三条职业发展通道，给每位员工提供了多种努力的方向和目标。如图13-4所示。图13-4海底捞职业发展通道海底捞良好的服务营销、体验营销背后是对人性深刻的洞察，并基于此的人性化管理。企业善待、尊重员工，让员工有幸福感、归属感，而员工以一种老板心态而非打工者心态工作。全员之间的信任和尊重，营造了愉快舒心的企业文化，让员工“要我干”转为“我要干”，变被动工作为主动工作。热情、努力地服务顾客，让顾客满意成为海底捞难以模仿的核心竞争优势——有幸福的员工，才有满意的顾客。
第四节 困境的本质
一、机会——不平衡——跳跃发展——组织缺钙正如马太效应：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来”。成功者会有更多的成功机会，所谓企业的二次创业期，恰恰是因为创业者抓住了许多机会。但当抓住了“千树万树梨花开”的机会之后，企业就会面临一个本质的问题——不平衡。这一时期，企业就会产生以下三大不平衡：（1）人才与机会的不平衡。新的机会需要新的能力、需要新产业的经营者、需要新产业的专业能力，新机会又带来多元业务的发展，多元业务的集团管理能力也成了一个亟待解决的问题。因此新的产业机会带来企业能力结构的失衡，产业经营者、产业专业队伍、集团管理队伍都面临着挑战。（2）时间与机会的不平衡。新的产业需要新的供应链资源、渠道资源、技术能力，需要顾客接受，需要品牌塑造等，但这些问题的解决需要时间去经营、整合和积累。提高能力和获得新产业资源需要时间，但市场与竞争不允许企业慢慢地进行。（3）资金与机会的不平衡。不容置疑，当企业圈占过多机会，必然会出现资金的不平衡问题。资金的不平衡是一个致命问题，许多企业陷于多元化的陷阱，最后毁于一旦，都是因为资金不平衡。从深层次来说，其实是人才、时间与机会之间的平衡问题，例如，没有合适的人就不投资，不是成长期的产业就不投资等。企业圈占大量机会之后，一方面，面临三大不平衡；另一方面，企业形成了跳跃式发展。有的企业突然从较小规模走向了较大规模；有的企业从原先的传统产业突然进入一个全新的产业，并将全新的产业作为新的主业；有的企业突然从单一产业进入多元产业；有的企业原先根本不需要管理，突然需要管理一个较大的组织。“不平衡”——跳跃式发展必然带来“缺钙”现象，缺人才，缺管理，缺资金，突然发现浑身都是问题。一个问题好解决，解决一堆问题很复杂。 二、小船——大船——舰队的转型跳跃发展带来的管理困境，就如同将一条小船，硬生生地改造成一条大船，或者是将一条大船，硬生生地改造成一个舰队。小船是什么？小船就是企业在规模较小时，不需要什么管理，就如小船没有发动机、传动轴、制动系统、仪表系统一样。老板一个人什么都清楚，一个人指挥，一个人裁决。大船是什么？大船是指企业发展壮大了，需要建立管理功能，就如大船需要发动机、传动轴、制动系统、仪表系统一样。企业有了决策组织，有了真正意义上的职能部门。舰队是什么？舰队是指多元化了的企业，它不仅需要一个舰长，还需要几个船长，各船之间的联系不再是在同一条舰上，而是在各自的船上，主舰与各战舰之间的联系靠信号系统、发动机、传动轴、制动系统、仪表系统直接发挥作用。企业的发展，不是在小船之外再独立建造一条大船或者一个舰队，而是将这条小船直接改造成一条大船或者一个舰队，因此企业在这个阶段的组织变革是革命性的变革。小船的思维、做法和能力与舰队的截然不同。因此，思想混乱、文化冲突是这个时期的典型特征。很显然，小船、大船和舰队之间的不同不仅是系统的不同，更是人才结构的不同。企业实现跳跃式发展后，不仅需要老板的经营，也需要一支“准企业家”队伍，那么如何找到那些真正能够带领员工实现经营突破的管理团队呢？管理团队又如何从“个人英雄”式的业务能手向抓目标、明原则、建系统、带队伍的组织管理者转型呢？企业如何快速招募到合适的新产业专业人才呢？如何建立新的集团管理功能，不走进“一抓就死，一放就乱”的怪圈呢？如何让原有人才的能力适应新的战略？新老如何能有效融合？如何厘清思路，真正建立激发员工动力的机制……只有理解了“不平衡”和“小船向大船或舰队”的革命性转型，才能树立这一时期管理建设的正确理念：空间换时间！在不完美中前进！回归常识、回归本质、回归系统！
四级文件××-04-072样品规格确认单
样品规格确认单附注：表格中尺寸单位为“mm”编号：××-04-072/A0
第八节 如何运用80/20理论激活终端卖场
提到80/20理论，很多人都知道，但是，真正能在实践中运用，并且运用得好的并不多见。80/20理论可以运用到多个领域。深刻的理解、运用80/20理论，可以大大提高我们工作的效率和管理的效率。
精神中的“体相用”
那么，接下来大家就要问了，怎样才能明明德？既然每一个人心中都有这个能量无穷、智慧无穷、珍贵无比的宝贝，那么，我们怎样才能认识清楚这个明德？怎样才能发挥我们的光明的德性呢？其实，不管《尚书•康诰》里面怎么讲，伊尹在《太甲》里面怎么讲，尧帝对舜帝怎么讲的，六祖慧能豁然大悟时怎么说，最关键的一点，是我们在座的各位要怎样能够认识自己光明的德性？要想认识自己内在的光明德性，就必须要对自己的精神结构、精神运行原理有一定的了解。说到精神结构、精神运行原理，西方的现代心理学在这方面作了很精细的研究。那么在传统文化里面，比如佛教对人的精神结构，也有很深入、很精微的描述，比如佛教的唯识学把人的精神分了很多层次。比如我们的眼识、耳识、鼻识、舌识、身识，这在唯识学里面称为前五识。人最初的认识就是通过我们自己的五官和身体的接触，对外部世界形成了最基础、最简单的认识，然后进入我们的意识层面，意识就是第六识。我们的意识对五官所接受到的信息进行归纳、总结，进行推理、判断，于是得出了一套系统的东西，用以指导我们的行为，这是我们的意识功能。那么，在我们意识的背后呢？还有一个第七识，就是我们意识的来源，我们意识的根就在这第七识上面。第七识怎么理解？就是把这个世界认定为“我”和“非我”。之所以有“我”和“我所有”，就是第七识的功能产生的。另外还有第八识，称为阿赖耶识，是一个总仓库，人的一切精神内容都含藏在里边，没有分别意识存在。总之，这是佛教唯识学的一个基本框架，如果要细说起来的话，花一辈子来研究都研究不完。我们这里学习儒家的经典，按照儒家传统对精神的认识，相对没有这么复杂，无非就是从体、相、用三个方面来认识。中国的传统，它把任何一个事物都从这三个角度、三个方面来理解。任何一个事物它都有体、相、用。大家看我举起的这只手，手是什么？手就是手，你一伸出手来，不管你是攥着拳头还是张开手掌或伸出手指，大家都知道你是伸“手”。手的全体概念，就可以说是“体”，这个全体概念我们能意会，但要完全描述，又几乎不可能。“手”还有它的具体的相，有它的形象，而且这个形象还有各种形态的变化，还有局部与整体、正面和背面、性质和特征等不同的表达。比如手心、手背、五根指头，还有掌纹、指甲、内部的血脉……这些都是手的相、手的形象。手还有“用”啊！打人一个耳光是手在用，把一个东西紧紧捏住也是手在用，看书写字还是手在用……等等这些，这都体现了“用”。中国传统文化，认识一个事物最简略、也是最基础的，就是从这三个方面来认识，体是什么？相是什么？用是什么？这不是简单的一个概念问题。我们说一个事物的本质，本质是什么？我手上这支笔，离开了它的相、形象，离开了它的用处，那么它的本质是谈不上来了。所以，体、相、用它是三而一、一而三，是对同一个事物的三个不同的认识角度。我们之所以要讲这个体、相、用，目的是为了认识我们自己的精神，要落实到“明明德”上面来。我们人的精神、德性也有体、相、用，从这三个方面来认识它、来理解它。
  
    
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