热门：快消品零售营销老板
1用人者要学会转换角色
用人者应该是榜样。好榜样的力量是无穷的，坏榜样的力量也是无穷的。用人者还应该是首席教育官，要尽职尽责地教育、培训我们的员工和下属。用人者扮演的角色没有对错之分，只有合适与否之分。作为用人者，我们必须学会转换自己的角色；作为用人者，我们必须帮助我们的下属学会转换角色。用人者应该扮演的角色是什么？我们首先想到的可能是监督者。不错，这是用人者要扮演的许多角色中的一种，但绝对不是唯一的一种。在一次培训课上，我记录了以下学员建议的用人者角色：用人者是船长，能掌握方向；用人者是家长，是一家之长；用人者是朋友，能够互相帮助；用人者是指挥家，让一帮个性张扬的演奏者汇集完成一部完整的交响曲；用人者是将军，无论有多少士兵，都能让他们步伐一致；用人者是队长，能够组织球星打好一场比赛；用人者是教练，虽然不一定自己在场上，却能够让球员们打出好水平。我想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。在这些角色之外，我想特别提出我们作为用人者的另外两个角色：用人者应该是榜样。许多次，我们被高层用人者请去当管理顾问的时候，要我们解决的问题是下面的问题：下面的人不诚实，下面的人不听指挥，下面的人没有创新意识，下面的人素质太差。很多次，我们发现，下面问题的根源在上面，在我们这些当领导的人没有扮演好我们应该扮演好的角色：榜样。如果我们不守时，我们的下属也会学会不守时的。如果我们不节约，我们的下属也会学会不节约的。如果我们不诚实，我们的下属也会学会不诚实的。好榜样的力量是无穷的，坏榜样的力量也是无穷的。在易中——西门子VDO流动大学的开学典礼上，我的朋友，VDO的老总阚雷博士在黑板上写下了CEO三个英文字母，然后问大家它的意义。所有的人都说：CEO=首席执行官。阚博士说：“对，但首席执行官的E的意义是Education，是教育，是培训！我相信，他是对的，教育、培训我们的员工和下属是我们作为用人者义不容辞的任务，我们也因此必须学会扮演首席教育官的角色。在这么多的用人者可能扮演的角色里面，什么是对的，什么是错的呢？我相信，我们扮演的角色并无对错之分，只有合适与否之分。当我们的产品出现质量问题的时候，我们必须是严格的监督者；当我们面临大风大浪时，我们必须是能给员工信心的船长、舵手；当我们面对激烈的竞争时，我们必须是英勇善战的将军；当我们面对需要我们扶持成长的下属时，我们必须是优秀的教练和导师。但通常，许多的用人者只善于演好一个角色，不善于扮演其他的角色。例如一个人可能是很好的销售人员，但当你把他提拔起来做销售经理的时候，他可能表现极差。作为用人者，我们必须学会转换自己的角色；作为用人者，我们必须帮助我们的下属学会转换角色。宋博士用人微博：◎（转发）我看到的顶级的商人都有四个独特能力：第一，对人性的深度洞悉。第二，对信息中包含商机的超级解读能力。第三，一针见血直逼事物本质的能力。第四，知道“合能赢能大，独会小会死”这个原理。
四、流程管理制度建设
流程建立后必须形成标准的流程管理文件，其内容包括：（1）目的。（2）范围。（3）流程的定义。（4）岗位职责与权限。（5）流程管理规范与制度。（6）流程优化方法与制度。（7）流程信息管理平台及制度。（8）流程管理的相关文件与记录。
第一篇行业发展，知彼知己知大势
第四章 德鲁克经营思想解读
德鲁克经营思想或事业理论是管理学理论体系中最为璀璨的一颗明珠，对企业经营战略理论的发展起到了极大的推动作用。本章分析了德鲁克经营思想对企业经营实质的揭示，探讨了德鲁克对公司战略理论发展和商业模式研究的贡献，并分析了德鲁克关于企业经营的基本假设问题。在德鲁克长期的咨询实践活动中，他常常会问客户一个“长期而根本的问题”——经营问题，其目的在于协助客户厘清该公司的经营理论，使他们更能以“明确、简单、清晰、具体”可操作的一套经营理论，而获得实质的助益与成果。严格意义上说，德鲁克经营思想或事业理论主要集中体现在1954年出版的《管理的实践》、1964年出版的《成果管理》、1994年发表在《哈佛商业评论》的论文《经营理论》和1999年出版的《21世纪的管理挑战》第二章“战略——新的必然趋势”等著述中。这些著述比较零散，人们理解和把握起来往往难度较大。但如果抓住一个主线条就比较容易把握，这就是解决营利性企业的经营问题必须以企业的宗旨为出发点和归属点。
（一）无纸时代的奢侈文具
人们往往会对此现象没有深思：一个失去了需求基础的产品，为什么还能成为一个庞大的消费产业？自从电子表诞生，手表的计时功能就已经大众化。到了手机时代，电子表的计时功能也失去意义。可奇怪的是，手表产业不仅没有消失，反而成为时尚界的重要支柱，从几十块钱的石英表，到百万元的奢侈品牌，手表成为服装的搭配、品味的标志。同样的，在电脑普及化的年代，除了中小学生，在纸上进行的书写记录已经越来越少，大众化文具的消费集中在学校与办公场所，moleskine作为一个超高价格的文具品牌，却在1996年之后的越来越大的无纸化世界里，崛起成为一个世界性的高端文具品牌。moleskine墨水笔从140~600元不等，笔记本从100~400元，帆布包等都在1000元以上，这些价钱的绝对值与奢侈品价格相比不算昂贵，但在文具品类里，却是不折不扣的奢侈价格：谁会用600多元的笔在200元的本子上做记录？从全世界到中国都不缺乏土豪、时尚达人等社交活跃分子，这些人喜欢用区别大众的消费品，来显示自己与众不同的品位与生活格调。我并不担心moleskine在中国的销售，反而对这个逆势增长的品牌心生敬意。我们以营销角度解析moleskine的成功之道，给中国企业一点启发。
二、渠道变革
传统的网络渠道特点是松散型的，以简单的契约来维持，网络成员都在追求最大化利益，因此厂商矛盾容易激化，这类渠道网络我们把它称为平行的渠道网络。而目前国内厂商的网络渠道大多是此种情况。如果企业想强化自己的竞争优势，应该改变建设渠道网络的观念。在市场的呼唤中，垂直营销渠道网络就诞生了。传统渠道模式中的松散联系难以带来高度的信任与协作，必须以一种新型的联系和渠道形式取代传统的、为了达成交易而建立的渠道形式。在供需双方之间建立互利合作的新型商务关系，并降低双方的成本要抓紧这次变革的机遇，成功完成渠道向动态化、柔性化、网络化的转型。1．渠道变革的策略和途径​ 以客户满意度为主要目标，将注意力从分销商转移到客户。​ 重新审查、制订渠道策略和战略。​ 渠道应该满足客户需求和经济性两方面的要求，企业应关注渠道的运作是否高效，应从主要目标客户群的角度评价渠道的表现和业绩。​ 保持渠道政策与企业目标的一致​ 重新考虑奖励机制和政策，考核分销商对其下游分销商的管理以及下游分销商的满意度。2．渠道变革的五大趋势​ 分销渠道结构扁平化​ 分销渠道关系互动化​ 一种是对消费者而言，利用互联网技术的制造商与消费者的互动。另一种情况是厂家与商家的互动，利用互联网技术使销售活动电子化，在供货、配送等环节提高效率和准确性。​ 渠道终端个性化​ 一种是直接面对消费者的情况，“一对一营销”、“定制营销”将越来越凸显；另一种是直接面对零售商的情况，零售业态将更加丰富。​ 多种渠道整合化​ 渠道服务高级化​ 要求分销商的服务升级。要求厂家对分销商进行多方面的业务培训和交流。​ 
二、战略管理模式
战略管控型是一种相对集权的管控模式，其基本特点是“抓大放小”，即集团母公司负责整个集团的战略规划、领导班子建设和绩效考核等重要工作。集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团总体战略控制和协同效应为目标，管理方式以战略规划和业务计划体系进行管理。华润集团属于典型的战略管控型的母子公司管控体系，集团总部作为战略决策和投资决策中心，并据此确立了6S管理体系，解决了华润集团多元化扩张道路上的管控难题。战略规划上，由各集团一把手和班子制定五年的规划，实施过程中可以调整，但是要树立目标。商业计划上，管一年，让集团指导各战略业务单元明年干哪些大事、大事要做到任何程度、要赚多少钱。管理报告上，每月的汇报，数量很少的PPT，是反映商业计划的执行情况。战略审计上，审查一年的实施情况，财务的和非财务的。战略评价上，分一年、三年、五年对战略进行梳理和评价，并及时做调整。经理人评价上，年终按照业绩合同进行打分。做得好，年薪翻倍；做得不好，年薪打折。
1.任职资格知识技能分析
案例2：记录管理程序
第三节各事业部、各公司需承接的工作
三、医药代表的临床药学信息价值传递与职业定位
职业是指人们在社会生活中对社会所承担的职责和所从事的专门业务，是人们为获取主要生活来源所从事的社会工作类别，是社会分工和生产内部的劳动分工的结果和表现。医生是一门职业，不容置疑。医药代表如今也成为一门职业。医药代表具有职业必需的“人的属性、价值属性和社会属性”三大特征，医药代表属于《中华人民共和国职业分类大典》中的“商业服务人员”，故医药代表在我国也必定要得到职业化的管理和发展。从职业资格角度来讲，职业资格是对从事某一职业所必备的学识、技术和能力的基本要求。《医药代表登记备案管理制度》对医药代表的从业资格做了限定，规定必须具备大专以上医学、药学和相关专业学历资格，或接受过专业培训达到相当业务水平，并无违法违规不良记录，医药代表上岗前必须经过培训并取得相关的证明。因为医药代表所宣讲的药品涉及人身生命安全，因此对其行为的监督也是必然的。不仅要通过媒体、行业自律、普法与刑法来约束其行为，也要通过专门的法规来约束其行为。长期以来，部分医药代表利用身份便利，参与产品销售、药品统方、处理票款等药品销售行为，或以医药代表身份为掩饰，从事扰乱医药购销和医疗服务秩序的行为，损害了行业形象，助长了不正之风。规范医药代表从业行为，从严实施医药代表登记备案管理，从法律法规、职业道德、专业知识等方面入手，提升医药代表的职业素养，这一工作迫在眉睫。医疗机构应主动建立完善符合要求的医药代表院内接待流程，院内登记备案管理制度，改善医疗服务环境。对所属医药代表违规情况严重的医药企业实施多部门联合惩戒，形成一处失信、寸步难行的治理局面。当然，最终还是需要全社会、全行业来共同推动医药代表职业化的进程。让“医药代表”这一职业，成为一个真正能谨守专业本分、严肃处理病患问题的医院成员。最后，从医药代表的角度说，当一个职业正在被职业化的时候，如果你还在用最不职业的行为面对自己的职业，这无疑是最悲哀的事情，从根本上提升自身的职业技能与价值才是最关键的。
第七节 如何管理牧场的“关系户”
在国内无论大小型牧场，特别是民营牧场，大部分都是夫妻搭档、父子上阵、兄妹搭台、亲戚助阵创办起来的，沾亲带故的亲戚朋友进入牧场，在人情味很重的中国，不可避免。加上地方官员利用职务便利，安插亲戚朋友，是民营牧场无法去除的“枷锁”。“关系户”非常普遍，在牧场内部已经成为一个独特的群体，这是中国的国情与人情的特殊产物。“关系户”在牧场是利多还是弊多？是弃之不用还是听之任之？许多牧场管理者在处理“关系户”的用人问题上，一筹莫展。牧场管理者之间闲聊之间可以看出，谈“关系户”色变，避之不及。“关系户”真似“洪水猛兽”？其实不然，只要把握得当、制度到位、措施得力、对症下药，“关系户”也可以成一支不可忽视的生力军。一、理性对待关系户（1）“关系户”不可一味拒绝。既然叫“关系户”，肯定来源有背景，或亲戚，或朋友，或领导……不是亲戚关系，就是利益关系，拒绝不了。需要指出的是，并非所有的“关系户”都一无是处，不学无术，因此，不能“一刀切”。如果管理者不明就里，一概拒之，可能会得罪一大群人，给自己日后的管理埋下隐患。（2）“关系户”不可听之任之。不要因为是“关系户”，管理者就不敢管，任其践踏制度，四处惹是生非，危害牧场利益。逃避、退让、妥协，都不是解决问题之道。管理者对“关系户”要区隔分类、量才而用，要善于将“关系户”通过教育、培训、引导变成正常员工，不要人为区别对待。（3）了解“关系户”的需求。管理者首先要以开放的心态、宽阔的胸怀对待“关系户”，改变不了国情和人情，就改变管理策略。管理者不要戴有色眼镜来看待“关系户”，因为没有天生的“关系户”是为捣乱和破坏牧场而来。牧场垮了，对“关系户”没有什么好处和既得利益。“关系户”来牧场，肯定是为满足某种需求而来。因此，了解“关系户”来牧场的真实意图和需求，是管理者制订相应管理对策的基础条件。二、综合管理关系户（1）制度管理“关系户”。牧场除制订饲料采购、仓储管理、搅拌规程、饲喂规范、防疫管理、繁殖管理、卫生管理、质量管理、淘汰牛管理、财务管理等管理制度和标准外，必须完善人力资源管理体系。不论“关系户”来自何种背景，首先牧场在招聘、考核、面试、录用环节上，应该标准相同、一视同仁。牧场想做强、做大、做久，不会因为“关系户”，而人为降低用人标准。管理好“关系户”，关键在制度。（2）提前预警“关系户”。确属某些对牧场的生存、发展掌握生杀予夺权力的高层官员介绍的朋友或亲戚，无法拒绝时，可以先给“关系户”打个预防针，告诉“关系户”，可以照顾关系进入牧场，能不能长期留用、晋升，则看“关系户”自己的本事；要想不被淘汰出局，就必须凭借自身的能力、业绩、品德等综合素质摆脱“关系户”的阴影，与其他员工步调一致，倾心尽力，竭尽所能，凭能力立足。（3）定期沟通“关系户”。定期召集“关系户”单独开会，阐明牧场的用人原则和标准，表现好的“关系户”，予以表扬和赞美，表现差的“关系户”予以指出和限期改善，让需求帮助的“关系户”了解原委。定期与“关系户”面对面沟通，有助于了解“关系户”的工作态度和表现，直面问题，加以疏导。“关系户”也是常人，良好的沟通机制有助于“关系户”了解自身在牧场的扮演的角色，了解自身的需求和职业规划，促使“关系户”更严格要求自己和约束自己的言行举止。（4）科学使用“关系户”。能力较强、个性和优劣势都比较突出的“关系户”，管理者可针对各自的特长、兴趣、能力安排适合的岗位，“量才而用”，为他们创造一个好的平台和工作氛围；能力一般、个性和优劣势都不突出的“关系户”，或者是人品较差的“关系户”，绝对不可以让这些“关系户”占据高位，否则埋下管理无序的隐患；能力强的“关系户”，要“用人所长”，“才尽其用”。（5）客观评价“关系户”。既然是“关系户”，或多或少跟老板有种说不清道不明的关系，经过考评，对于能力强、人品佳的“关系户”，管理者要大胆任用，与外聘员工或管理者同场竞技。“关系户”用得到位，对管理者在推行牧场各项管理制度，会起到很好的“标杆”作用。“关系户”的管理好坏，也是对管理者的管理理念、管理水平、管理手段、管理艺术、管理融合等的一个评价指标和挑战。三、典型异常关系户特殊处理牧场中总存在一部分难以管理的“关系户”，我们称之为“异常关系户”，管理者如何处理与“关系户”之间的关系，如何面对与“关系户”之间的矛盾，对于管理者是个挑战。（一）典型异常关系户的类型（1）有后台资源的“关系户”。这种类型的“关系户”往往是有背景的要人介绍的“关系户”。这种背景可能是牧场目前正需要或得以为继的根本，因此这种“关系户”喜欢在其他同事面前炫耀自己的后台资源，特别是在“关系户”出错的时候，往往会把自己的后台抬出来，使自己免受处罚，给牧场正常管理造成一定的麻烦。（2）持心态不正的“关系户”。这种类型的“关系户”不但胸无点墨，业务能力欠缺，而且对牧场的任何人和任务总是存在逆反的心理，在牧场内重要的事情做不了，对于布置的任务和工作也不能及时完成。由于心态不正，很多事情自己不会做，也总是排斥其他人，到处煽风点火，制造矛盾和摩擦，公然对抗，像篮子里的烂苹果，对比自己先进的人进行打击、讽刺，对直接领导分配的任务，阳奉阴违，处处设置障碍。（二）典型异常关系户的解决办法（1）有后台资源“关系户”的处理办法。这种类型的“关系户”有自身背后的资源，有些“关系户”能力并不比其他员工差，因此，管理者在管理过程中要分类处理。当“关系户”工作上取得一定成绩时，可以给予适当的奖励和夸奖，把握尺度，适可而止，避免“关系户”恃宠而骄。当他们犯错误或以自己后台自居时，决不要采取纵容和忍让的态度，要给予一定的批评、教育。对于能力不足而又不可一世的“关系户”，给他们找个简单的闲职，隔离核心层员工，使其无法干扰正常的管理活动。（2）持心态不正的“关系户”的处理方法。这种类型的“关系户”由于社会或家庭等原因造成心态的失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工作，帮助他们分析产生的原因，以心换心，以心溶心，多关爱、多帮助，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存在的个人偏见和狭隘主义。“关系户”是把“双刃剑”，用得好，对牧场的发展带来极大的帮助，反之，其破坏性不可估量。管理者要胸怀坦荡、与时俱进、潜心研究，把管理好“关系户”，作为个人修养、能力、品格提升的催化剂。
  
    
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