热门：快消品零售营销老板
4.重点营销活动
和连锁药店开展重点营销活动，比如案例分享、联合用药、PK赛、单品突破等活动时，可以对陈列提出要求，也是为了确保活动效果的最大化。5.客情关系能不能在门店顺利开展陈列活动，也和销售人员与门店的客情关系是紧密相关。如果关系不好，可能店员和店长是不会允许你随便调整陈列位置的。6.药店其他陈列位置及注意事项橱窗陈列：橱窗陈列的海报尽量两面都有内容，进店前吸引消费者，进店后让消费者能看到促销信息。收银台陈列：收银台主要陈列冲动型消费产品，季节性商品，价格较低及体积较小且毛利较高的商品，比如风油精、创口贴，矿物质糖果、喉片、棉签等。端架陈列：端架陈列主要是广告产品、季节性产品、高毛利产品、重点推荐产品、品牌产品等。广告产品和品牌产品对吸引消费者进店有很大的帮助，季节性和高毛利产品对销售的贡献很重要。堆头花车陈列：这种陈列一定要做好海报和POP的配合，让消费者了解产品的功效、特色及价格。7.药店陈列的原则药店陈列的前提是一定要按照国家GSP的要求：①按剂型、用途以及储存要求分类陈列，并设置醒目标志，类别标签字迹清晰、放置准确。②放置于货架（柜），摆放整齐有序，避免阳光直射。③处方、非处方分区陈列，并有专用标识。④处方药不得采用开架自选的方式陈列和销售。⑤外用药与其他药分开摆放。⑥拆零销售的药品集中存放于拆零专柜或专区。⑦第二类精神药品、毒性中药品种和罂粟壳不得陈列。⑧冷藏品放置在冷藏设备中，按规定对温度进行监测和记录，并保证存放温度符合要求。⑨中药饮片柜斗谱的书写应当正名正字；装斗前应当复核，防止错斗、串斗；应当定期清斗，防止饮片生虫、发霉、变质；不同批号的饮片装斗前应当清斗并记录。⑩经营非药品应当设置专区，与药品区域明显隔离，并有醒目标志。陈列的总原则是：易拿好取能卖。消费者方便拿到了解产品，店员方便取产品介绍或成交，陈列能够帮助店员把产品卖出去。我们做终端陈列不是为了好看，而是为了卖货。
三、会员问题解答
3.1非技术人员如何做研发绩效管理？项目奖金池如何设置与分配？3.1.1研发绩效管理的核心前提研发绩效管理的关键不是“设计KPI”，而是先明确“研发贡献的定价逻辑”——这是战略层面的问题，需老板或高层拍板，否则绩效与激励脱节，再好的KPI也无效。 核心定价逻辑：研发贡献是“按成果（如新产品销售额、毛利润）”“按产出（如专利数量、研发周期）”还是“按投入（如工作量）”定价？若按“成果”定价：绩效指标需与“新产品市场表现”挂钩（如“新产品上市后6个月销售额”“毛利率”），适合市场化导向的研发（如消费电子研发）；若按“产出”定价：绩效指标需与“研发过程质量/效率”挂钩（如“专利申请数量”“研发任务准时完成率”“设计缺陷率”），适合技术储备型研发（如基础科学研发）。3.1.2非技术人员做研发绩效的实操要点借专业力量定标准：非技术人员无需懂“技术细节”，但需联合技术负责人（如研发总监）制定“可量化的绩效标准”（如“研发周期”由技术负责人确定合理时长，非技术人员负责跟踪数据）；聚焦“结果导向”而非“技术细节”：避免考核“代码行数”“图纸数量”等技术过程指标，转而考核“可落地的结果”（如“是否按时交付可用的产品版本”“是否解决核心用户痛点”）；用“集体评议”减少主观偏差：组建“研发绩效评议小组”（含技术负责人、产品负责人、非技术绩效专员），避免非技术人员单独决策，确保评价公平。 3.1.3项目奖金池的设置与分配奖金池来源：按“项目成果”提取：若项目有明确财务收益（如新产品销售额），按固定比例提取（如销售额的5%-10%）；按“公司预算”提取：若项目无直接财务收益（如技术储备项目），从公司“研发激励预算”中划拨，金额与项目重要性挂钩（如核心项目预算50万，普通项目10万）。奖金池分配原则：先分“团队”再分“个人”：先根据“项目绩效等级”确定团队总奖金（如A类项目奖金池上浮20%，B类不变，C类下调10%）；个人分配参考“贡献+角色”：角色权重：核心角色（如项目经理、技术负责人）占比30%-40%，普通角色（如研发工程师、测试工程师）占比10%-20%；贡献权重：根据“项目过程中的表现”（如“是否解决关键难题”“是否超额完成任务”）调整，贡献突出者可额外增加10%-20%。3.2项目制管理与矩阵制管理如何有效平衡？3.2.1两种管理模式的核心差异矩阵制管理：员工同时归属“职能部门”与“项目组”，职能部门掌握核心利益（如工资、晋升），项目组仅负责“任务协调”——员工本质是“职能部门派出的办事员”，适合“项目复杂度低、跨部门协作少”的场景。项目制管理：员工全职归属“项目组”，项目组掌握核心利益（如奖金、绩效评价），职能部门仅提供“资源支持”（如人员招聘、技术指导）——员工本质是“项目组核心成员”，适合“项目复杂度高、跨部门协作紧密”的场景（如华为IPD的PDT团队、铁三角团队）。 3.2.2平衡的核心：从“半集成”到“全集成”多数企业面临的“平衡难题”，本质是矩阵制下“职能部门与项目组利益冲突”——员工受双重领导，却更倾向于服从掌握自身利益的职能部门，导致项目推进效率低。解决此问题的关键，是推动管理模式从“半集成制”向“全集成制”升级，核心是“利益与权力向项目组倾斜”。 3.2.2.1半集成制（基础平衡）：适合中小企业或项目初期操作要点：双重考核权重分配：员工绩效由“项目组”与“职能部门”共同评价，项目组考核占比40%-50%（侧重项目任务完成度），职能部门考核占比50%-60%（侧重专业能力提升），避免单一部门主导评价。项目奖金独立核算：设立独立的项目奖金池，由项目组根据员工贡献分配，不与职能部门奖金混淆，确保员工参与项目的积极性。明确协作规则：通过制度明确“职能部门与项目组的权责”——如职能部门需在规定时间内提供人员、技术支持，项目组需定期向职能部门反馈员工表现，避免推诿扯皮。局限性：仍未脱离“职能部门主导利益”的框架，若项目经理在公司内话语权低、协调能力弱，项目推进易受阻（如职能部门拖延派工、员工优先完成职能部门任务）。 3.2.2.2全集成制（理想平衡）：适合大型企业或核心项目全集成制是华为“铁三角”“PDT团队”采用的模式，本质是“资源线与业务线彻底分离”，项目组拥有独立的决策权、用人权、激励权，接近“战区制”，是解决矩阵制与项目制冲突的最优路径。 操作要点：项目组授权到位：公司向项目组授予“类公司级”权限——包括独立的奖金包、人员调配权（可跨职能部门选拔成员，成员归属项目组期间，职能部门无干预权）、预算审批权（在公司总预算内自主决策开支）。利益彻底向项目组倾斜：员工在项目期间的工资、奖金、晋升，均由项目组主导评价，职能部门仅提供“专业能力参考意见”——如华为PDT团队成员的绩效结果直接决定其年度奖金与晋升资格，原职能部门影响极小。资源线与业务线分离：职能部门（如研发、采购、HR）转型为“资源支持中心”，核心职责是“培养人才、提供技术/服务支持”，而非“控制人员与利益”——例如，研发职能部门负责技术沉淀与人才培训，项目组需要时直接“借用”人才，人才绩效由项目组评定。案例参考：华为铁三角团队（客户经理、解决方案经理、交付经理），成员来自销售、研发、交付等职能部门，但团队成立后完全脱离原职能部门运作，拥有独立的客户对接权、方案决策权、奖金分配权，职能部门仅负责提供技术支持与人员储备，这种模式下项目响应速度与客户满意度显著提升。 3.2.3平衡的关键成功因素文化先行：打破“地盘思维”传统职能制下，员工易形成“我的地盘我做主”的认知，阻碍项目协作。企业需通过文化宣贯（如华为“以客户为中心，以奋斗者为本”）、跨部门团建、项目复盘会等，传递“项目成功优先于部门利益”的理念，让员工理解“集成协作”的价值。制度保障：避免“一言堂”无论是半集成制还是全集成制，均需建立“集体评议机制”——如华为的AT/ST会议（行政管理团队/业务管理团队），项目决策、人员评价需经集体讨论，避免项目经理或职能部门负责人“一言堂”，确保公平性。管理者能力：提升“集成管理素养”项目经理需具备“跨部门协调、资源整合”能力，职能部门负责人需具备“服务意识”（而非“控制意识”）。企业需通过专项培训（如华为的“项目经理认证”“职能部门负责人服务能力培训”），提升管理者的集成管理能力，避免因个人能力不足导致模式落地失败。灵活调整：匹配企业实际并非所有企业都能一步到位实现“全集成制”——中小企业可先从“半集成制”起步，待企业规模扩大、跨部门协作需求增加后，再逐步向“全集成制”过渡；非核心项目可采用“半集成制”，核心战略项目（如新产品研发、海外市场开拓）采用“全集成制”，避免一刀切。 3.2.4常见误区提醒误区1：认为“靠制度就能解决所有问题”矩阵制与项目制的平衡，不仅是制度问题，更与企业文化、管理者能力强相关。若企业仍存在“部门利益至上”的文化，即使设计完善的制度，也会因员工抵触而失效——需制度与文化双管齐下。误区2：盲目模仿大企业模式华为、阿里等企业的“全集成制”，建立在其完善的人才储备、数字化系统、文化基础上。中小企业若盲目模仿，可能因“人才不足、资源有限”导致项目组运作混乱，反而降低效率——需结合自身规模与资源，选择适配的平衡模式。
三、线上与线下零售的差异及电商运营特点 时间：31:11
线上和线下零售存在诸多差异，了解这些差异有助于更好地开展电商运营。​  （一）线上线下的本质区别​线下是一个店铺面对多个消费者，消费者更换店铺的时间和空间成本高，选择空间小，卖方有一定控制力，市场有限但竞争也有限。而线上是多个卖家面对一个消费者，消费者更换店铺的时间成本几乎可忽略，选择空间极大，竞争如同平原对决，无险可守，卖方较为被动，但一旦成功，市场空间无限。案例：例如，飞科一款98元的剃须刀能卖出12个亿，在天猫，年销售额不到30亿都难以登上案例分享。如今的卖家人群只有顶部和底部，中间的腰部已不存在。​（二）电商运营的核心认知​时间：36:54做电商要承认其竞争性和被动性，竞争激烈，比拼的是“硬实力”；卖方被动，不应羡慕网红的高销售额，而应扎实做好自身生意。同时，要承认消费者的绝对权利和自由，他们通过对比进行购买，没有对比就没有购买。​大卖家和小卖家存在根本性差别：大卖家后端努力、主动，前端省力、被动；小卖家后端省力、被动，前端努力、主动。交易额大的店铺，除货仓劳动量大外，实际劳动量与交易额小的店铺相差不大。电商无险可守，消费者是判官，需无条件理解和遵从其心理与行为。​
一、 IPD管理模式下新产品定价策略
在市场经济环境下，新产品的定价策略也越来越重要。新产品定价不仅关系到新产品的市场占有率，更涉及到企业在市场竞争中的地位和影响力，甚至会影响到企业的生存与长远发展。有人讲，在市场营销组合中，定价策略是“最痛苦、最危险”的策略，需要在市场营销前做市场调研，调研客户心理预期、竞争对手的定价策略和自身品牌能力，更需要公司决策者具备相当的营销智慧与决断能力。2014年5月20日罗永浩旗下锤子科技携SmartisanT1的亮相，让业界反响强烈。锤子发布的这款手机之所以引起业界广泛关注，其中一个原因是罗永浩本身作为互联网公众人物。锤子是一个全新的品牌，这款手机选择由苹果前工业设计总监RobertBrunner创办的ammunition提供工业设计，并且采用了高通、索尼、富士通、康宁等供应商提供的硬件解决方案。在智能手机兴起之前，国产手机在和国际品牌竞争中技术处于明显劣势，因此低价格几乎成了唯一的竞争优势。但在智能手机时代，国产手机在技术上不断努力进步，以及在品牌营销方面艰苦卓绝工作，和国际品牌的产品在设计、性能、体验、品牌影响诸多方面的差距已经缩小。在这样的情况下，国产手机并非只能卖低价。事实上，我看到很多国内品牌如华为、中兴、OPPO、VIVO已经在2000元价位站稳脚跟，并且开始进一步向2500元、3000元甚至更高价位的市场迈进。但这也绝不意味着，国产手机可以盲目卖高价。目前来看，国内品牌超过2000元的产品中，有过不错销量的，往往都是在某些方面有过人之处的产品，并且比起国际品牌的同档次产品，依然有着明显的价格优势。毕竟，国内品牌的积淀还不足以支撑太多的溢价，如果产品在工业设计、硬件配置等方面并无绝对亮点，那过高的定价显然有些妄自尊大。特别是在国内市场，诸如小米这样新兴的厂商，的确在性价比方面已经形成标杆效果，用户在购买时往往会进行比较。以近期发布的新品来看，大多数国内品牌都仍然坚持高性价比，精品产品适当提升溢价的战略，从整个市场环境来看，这样的定价也的确更有竞争力。相比而言，锤子SmartisanT1手机3000元的定价的确显得有些高，并不亲民。尽管有罗永浩的个人光环，但作为一个全新的品牌，它的产品品质仍然有待验证；从功能来看，这款配置主流，又欠缺4G这样关键支撑的产品，也很难支撑这一价格，着实让人担心其能否实现预期销量。据2014年6月24日搜狐网报道：尽管按照锤子科技的统计数据，至少有几百万人从各种渠道观看了锤子手机的发布会，但发布会结束后的48小时内，锤子手机的销售量仅仅突破了5万台。且不论这一数据对于一个新兴的手机品牌来说是否已经足够强大，更不用提之前投资商和罗永浩对赌50万台的错误估算，只从市场表现来看，老罗的品牌价值似乎“雷声大雨点小”，未能切实地将其人气转化为生产力。很显然，把握好新产品定价策略与企业竞争力的关系不仅是一个简单的理论问题，更是企业发展过程中必须解决好的一个重大实践问题。市场机制的核心机制毕竟是价格机制，虽然市场上非价格的因素也显得日益重要，但如果一个企业连“价格问题”（新产品定价策略）都处理不好，就更不可能处理好非价格方面的问题了。目前中国企业在新产品定价策略上，主要的一些问题是没有对市场因素进行系统性分析，冲动定价；或者把定价策略交给市场工程师来管理，公司高层并没有将其作为战略问题来对待；三是一些公司定价策略单一，简单使用计划经济那一套定价策略----成本加成定价法。我建议企业按照IPD（集成产品开发）管理模式对新产品定价策略进行选择。在IPD新产品开发过程中，有多处活动要涉及价格这个重要的变量，因为价格不单是影响产品收入、利润的一个重要影响因素，同时也是产品市场策略中一个重要组成部分，对一个产品的成败有决定性的影响。产品的概念、计划阶段为规划阶段，也是决策的关键性阶段，PDT（产品开发团队）在完成提交给投资决策评审委员会决策用的业务计划时，在对产品的收益进行估计时，确定产品设计成本，以及确定竞争策略时，对产品进行合适的定价是非常重要的。另外，在产品的市场发布决策评审点，PDT要准备最后的定价书，对价格进行最后确定，此时产品的定价对产品进入市场，占领一定的市场份额以及取得满意的利润具有决定性的作用。当产品进入生命周期阶段后，应半年到一年对产品的价格进行一次调整。产品定价的主要决定因素有产品生产成本、前期研发投入、竞争性因素、产品性能、公司品牌等。综合考虑上述因素，IPD管理模式主要的定价方法有撇脂定价、成本加成、跟随定价、市场导向定价等。1.撇脂定价就是在产品试销初期制定较高的价格投放新产品，以后待市场扩大，产品趋于成长或成熟阶段，再将价格逐步降低。这种策略能保证试销初期获得巨额利润，并可保障新产品在产销方面无法预知的成本得到补偿。但正因为试销初期的巨额利润，会迅速引来竞争，高价不能持久，因此这是一种短期性的定价策略，多适用于没有竞争对手、容易开辟市场的新产品。2.渗透定价就是在试销初期采用低价以广招徕，为新产品开路；等到品牌确立，赢得市场好评后，再通过下一代产品逐步提高价格。这种方法尽管在试销初期利润有所牺牲，但它能有效地排除其它企业竞争，便于在市场建立长期的领先地位，能持久地给企业带来日益增长的经济效益，是一种长远的定价策略。3.渐降定价指在采用撇脂定价战略之后的一段时间，将价格下调。此战略经常是跟在撇脂定价策略后面，此时产品或服务已受到更大量的潜在顾客的喜爱。运用渐降定价战略，分阶段降低价格，使产品渗透到更多的市场，并经常能阻碍竞争者的进入。4.成本加成定价计划经济时代典型的定价方式。指成本加目标利润形成价格。此定价策略对以市场为导向的经营者来说不太灵活、适合，产品或服务在政府市场上销售或新产品首次进行试销时，此定价策略比较适用。5.跟随定价就是跟随行业的价格领导者来为产品定价。此时企业必须注意竞争价格的变化。在如下情况下，考虑此战略：1、本企业较小，而本行业又由少数享有较高市场占有率的竞争者所控制；2、行业价格领导者要对不正常的高价或低价采取严厉的报复行动；3、本企业的产品或服务与其它企业没有多大区别。6.细分市场差别定价差别定价是指同一产品对不同的顾客或不同的细分市场采取不同的价格。如果企业的产品或服务是按顾客的要求定做或改动的，这就需要按照不同的顾客的不同的成本分别确定价格。差别定价的存在需要以下两个条件：1、产品有两个或两个以上的市场。2、不同市场的价格弹性不同，采用不同的价格以取得最大的利润。7.低价策略指企业为了提高短期销售量、扩大市场占有率、打击竞争对手等销售目标而采用的定价策略。对新产品的制订价格策略时，主要应考虑新产品所处的行业生命周期阶段，根据公司产品生命周期阶段与行业产品生命周期阶段的吻合程度，提出新产品可能采用的价格策略。例如：行业在引入期--新产品在引入期，在这种情况下，开发的新产品基本上处于该行业领先者的地位，可以利用产品高投入、高风险、高附加值的特性，采用撇脂低价或高价策略，价格可适当高于顾客的认知价值，谋求高额利润。分析罗永浩的锤子手机所处的环境情况，我认为，2014年的手机行业已经进入行业成熟期，而锤子开发的新产品毕竟处于公司引入期，由于市场上的竞争者较多，竞争激烈，锤子手机作为新进入者，应该防止与主要大牌对手正面冲突，可以采用低价策略或细分市场差别定价。T1产品上市能否成功，未来是否有T2、T3出品，毕竟要拭目以待。2018年1月19日，国际调查机构GFK发布的数据显示，在刚过去的2017年，华为以1.02亿部的销量排名第一，销量份额为23%。排在第二位的是OPPO全年销量7756万部，第三位vivo为7223万部，第四位苹果为5105万部，第五位小米为5094万部。排在第六位到第十位的分别是：魅族1681万部、金立1494万部、三星1107万部、百立丰lephone的467万部以及联想179万部。时间和事实证明：锤子手机，并没有达到罗永浩预期的预期目标。
第14章 宝庆堂，凉茶业的无名英雄
全国前三名的纸盒凉茶品牌，你知道是谁吗？第一名当然是绿盒王老吉，第二名和第三名，大部分营销人士可能都不知道。全国销量前四名的凉茶品牌，你能说出名字吗？前三名自然是加多宝、和其正、广药王老吉，第四名从来没有人关心过，自然更加也没人研究过它是怎样成功的。事实上，根据市调公司和包装供应商提供的凉茶行业调研数据，纸盒凉茶第一名是广药旗下的绿盒王老吉，市场份额占比在30%左右；第二名是惠尔康，约15%；第三名是深晖凉茶，占10%左右。如果按照广药的年报推算，绿盒王老吉一年也有近20个亿的销售额，那么惠尔康在10个亿左右，深晖有6-7亿。根据国家统计局中国行业企业信息发布中心的报告，凉茶市场，第一名加多宝，市场占有率73%；第二名广药王老吉，8.9%；第三名和其正，4.3%；第四名是宝庆堂，0.5%。宝庆堂虽然只有全国不足百分之一的市场占有率，如果按照加多宝200个亿的年销售额来估算，宝庆堂至少也是过亿的销售额了。而且，宝庆堂的营销费用，远远比同为二线品牌的霸王凉茶、邓老凉茶要花的少，投入产出比更高。如果我们再告诉你宝庆堂和深晖，都是同一个企业旗下的凉茶品牌时，你一定会更加惊讶。深晖和宝庆堂加起来一年好几亿的凉茶销售额，而营销费用投入却不多，实在是凉茶业的无名英雄。不要看霸王凉茶、邓老凉茶、上清饮、潘高寿、白云山凉茶、顺牌凉茶、清酷凉茶等当初广告铺天盖地，产品铺货满街都是，但这种高举高打的方式，是靠透支营销费用而来，难以长期支撑，最后往往以亏损巨大而告终。可见霸王凉茶、上清饮、潘高寿、顺牌、清酷并不是值得中小企业学习的榜样，宝庆堂和深晖才是中小企业的好榜样。
第二节 千里危电，母亲病重
杨大同坐在27层的大厦旋转餐厅最西边的一个角落里，放眼眺望着远方,不停地有五彩缤纷的烟火升起。虽然是27层的大楼，仍可以清晰地听到阵阵的海涛声，现在是午夜两点，正好是涨潮时，海浪一浪高过一浪。餐厅里仍然有客人，不是很多，稀稀拉拉的三两个。一曲萨克斯《回家》悠扬地回荡在整个餐厅。杨大同的邻座是一对热恋中的老外，他们相拥着显得异常的甜蜜。杨大同已不是第一次来到这南国的花园城市，中午还在北国的冰天雪地看市场，一转眼又到这里。杨大同感到自己的肚肠里像有一只手在里面一抓一抓的，看来真是饿了。到现在他已经好几十个小时没有合过眼了，脸上已露出一丝疲倦，他对服务员说：“来瓶啤酒，再来一份七成熟的牛排，哦，不，来两份吧!”这时,“嘀嘀”手机响了。“杨总，你好，到了吗？我是山姆，辛苦了，我是明天下午回国的航班，上午我们聊聊，你也早点休息吧，明天再面谈！”“好的,拜拜！”杨大同挂了山姆的电话，打了一个重重的哈欠，从皮箱里拿出了一包camel的香烟点上，深深地吸了一口，烟雾从口腔进入了肺，又长长地吐了出来。几个小时的飞机，把他给憋坏了，虽然不停地吃着口香糖，但那是替代不了吸烟人对尼古丁的依赖的。“嘀嘀”手机又响了，这时，杨大同的身子动也没动，眯着双眼，心里很不高兴。这么晚谁还有事没事地打电话，不管它了，铃声响了一会，停了，可紧跟着又急促地响起。杨大同非常生气地按下了接听键，大声叫道：“你有完没完，深更半夜的打什么电话，有毛病啊！”可电话的那头是一个熟悉的声音，一下子杨大同睡意全消，从座位上弹了起来，“孩子你好，现在还没睡吗？”“爸爸，我刚到厦门，这么晚有事吗？”“我刚刚给你打了好几次手机，都没有接通。”“哦，老爸，我在飞机上，所以无法接到。”“孩子，你母亲前天的手术病理切片已经出来，情况不是太好，可能要化疗，你一个人在外，自己要注意身体！我特地告诉你，希望你有心理准备，你已经长大了，是成人了。”“爸，到底怎么了？”“孩子，我们知道你的工作很忙，你妈妈一直不让我告诉你，你妈妈在半个月前被检查出来得了乳腺癌，前天做了手术，同时做了病理切片，报告才出来，手术做得挺好，你放心吧。”“知道了，爸爸。”杨大同轻轻地说。此时，杨大同感觉头晕胸闷，脸上的肌肉不停地在抖，眼泪也夺眶而出，尽管服务生送来了可口西餐，他已没有任何胃口。杨大同起身拿着房号的牌子，要了一瓶500ML的红星二锅头，转身一头扎进了电梯。不知过了多久，杨大同拖着皮箱，拎着那瓶二锅头，站在1118号房间的门口，把房卡在那左插右插，就是打不开房门。他大叫服务生，脚上的名牌皮鞋也一个劲地往门上踹。这时，过来一个服务生，轻轻地推开房门，然后小声地对杨大同说道：“先生，您开的方向不对，不是使劲往左边,也不是一直往右。”“我不对？全世界只有你们这里的门如此邪门！”杨大同此时像一头发怒的雄狮，一点也没有跨国公司老总那种温文儒雅的样子。当服务生帮他打开门后，“砰”的一声，杨大同关了房门，连道谢这起码的礼貌他都没表达。他的举动吓坏了服务生，在这样的国际连锁五星级酒店里，很难见到这样的举动。服务生摇摇头,轻轻地离去了。杨大同把房卡往电源处一插，皮箱往地下一扔，脱光了身上所有的衣服，随手胡乱地扔在地下、桌上、窗户上，然后一把拧开了酒瓶的盖子，“咕咚、咕咚”一下子灌了大半瓶，打开了浴室淋浴的开关，热水哗啦啦地冲着全身，水、泪、酒全混在一起，酒精使他的血不停地向上涌，滚烫的热水把皮肤弄得通红通红，他斜躺在浴缸边上迷迷糊糊的，热水仍不停地冲撞着他的全身，从头一直到脚……“Goodmorning！”酒店服务生一声叫早把杨大同从睡梦中叫醒，这时杨大同才发现自己在浴缸里睡了整整一个晚上。杨大同慌乱地穿上衣服，打开房门。服务生正推着早餐车站在门口，很有礼貌地向杨大同问好：“先生，早上好！这是早餐，品种有……”没等服务生说完，杨大同就拿了面包和一杯牛奶，拖着皮箱去总服务台退房和结账了。
外受傅训，入奉母仪。诸姑伯叔，犹子比儿。孔怀兄弟，同气连枝。
二十七、凌空劲
什么是凌空劲？内功太极拳的一种劲法。是指在发劲的瞬间没有身体的接触动作，而发出的一种劲。需要精神、意念、眼神、肢体的综合作用。在运用沾、粘、引劲等的基础上，使对方失控，再施以精神威慑。凌空劲奥妙无穷，近于神秘，实乃一种精神上的作用。艺高者发此劲时，仅须口中一哈，对方即双足离地而后退。大概是因为被发者精神已被发者所吸引，无法抵抗。对此被发者如果已先知沾、粘等劲，在对方一哈之后，即由感觉而后退，发者也不会产生效果。对于此劲，习练者可不必深究，仅做游戏看待即可。相传建侯、少侯父子，能吸引烛火近尺，一手隔之，火光遂熄，这是凌空劲的一种。据传这种功夫今已失传。以上为内功太极拳中主要劲力，或粘或走或引或化或拿或发，均为常用的劲力。此外，还有拨劲搓劲撅劲卷劲寸劲分劲抖擞劲折叠劲及擦皮虚临劲等，种类甚多，因非必需，故从略。总之，功夫先练开展，后练紧凑，紧凑得法，再研究尺寸分毫，由尺而寸，而分、而毫，达于缜密，才能不动而变。至于用法，能懂、能化、能拿、能发后，则内功太极拳中任何一招一式，或散手，以至任何拳种的招法，均可结合应用。得机得势，随机运用，不必拘于一式或一法之束缚。学习者如欲彻底了解各种劲，并能应用，艺高“明”师的口传身授必不可少，但重要的是把三层功夫练出来，方能达到，本节所述只是概要。思考：1．什么是内功太极拳的劲？2．劲与力有什么联系与区别？3．各种劲的概念和特征是什么？注释：［1］（清代）杨氏:传抄老谱(二)太极武事解//王宗岳.太极拳谱.沈寿点校．第131页。［2］（清代）杨氏:传抄老谱(二)太极下乘武事解//王宗岳.太极拳谱.沈寿点校．第149。［3］（清代）杨氏:传抄老谱(二)太极双重沉浮解//王宗岳.太极拳谱.沈寿点校．第155页。［4］（清代）杨氏:传抄老谱(二)太极双重沉浮解//王宗岳.太极拳谱.沈寿点校．第156页。
七、终端变革的新营销
七、终端变革的新营销稍加留意的行业人士都会发现一个有趣的现象，曾经热炒的酒店终端平台已经逐渐淡出行业的视线，动辄几万元、几十万元购买酒店终端作为品牌启动市场平台的厂家已经越来越少。随着温州中级人民法院对“给酒店终端缴纳进场费视为商业贿赂”的终审判决定性，白酒围绕酒店转的操盘模式越发失灵。酒店不再产生销售还是商业贿赂的震慑力使各品牌收敛？我想两者兼而有之。以口子窖为代表的皖酒军团在终端大战中声音渐微，在各地拓市受到的狙击也使得他们不得不改变策略，将“独木桥”改为“立交桥”，在产品、渠道、广告策略方面进行了调整。酒店是分类的，A类店基本上是名酒及地方高端酒的天下，一个新品牌花巨资购买进场权或者专场权，除了有个形象展示作用外，实际销售是非常可怜的。不说去A类店消费的顾客自主意识非常强，单是应酬的面子观念也会促使他选择名酒而不是你的新酒，所以就算是专场你也专不了名酒的场，还没有哪个酒店在跟自己的客源过不去，更何况是高端客源。B、C类店的中、低档消费要好些，但也是竞争最为激烈的，还没有哪个白酒品牌在目前的竞争环境下敢一口气买断一个城市所有的B类店专场权。既然做不到这点，影响力又如何体现出来？因此我们可以看到，各白酒品牌的终端大战陷入了混战的僵局，最后就是比拼企业的实力、财力和耐力，你有笑到这最后的“三力”吗？　　笔者做白酒的经验和实践检验也可证明。曾经在终端寸土必争的几大品牌都趋于偃旗息鼓，大家和平共处、共生共荣，当然也有就此退出市场的。因为每个品牌都感觉到了，大家恶性竞争的最直接后果就是酒店得利，而我们最终想要争夺的消费者反而利益受损。　　也出现了一些新现象，最为行业所关注的就是团购销售及品牌专卖店、名烟名酒连锁店的大量流行。这些渠道的兴起，分流了酒店很大一部分白酒销售，尤其是高档白酒的销售和婚宴、会议餐等大宗酒类的销售，甚至出现了专门伴着大酒店或生意火爆酒店开名烟名酒店的投资者。　　自控终端尝到甜头的当属五粮液的专卖店。在茅台近两年疯狂卖断货后，茅台的专卖店也声名鹊起，富裕了很大一部分群体。而金六福在推出了自己的直供终端“华致酒行”后，也是淘到了白酒的新金矿，创出了一条金六福特色的终端自控之路。那么，终端变革下的白酒营销究竟该怎么做？白酒营销究竟该如何创新？白酒的第三方渠道会出现吗？（一）紧抓消费者　　回顾白酒的营销历程我们就可以发现，任何阶段的营销都是在围绕着消费者做文章，那些总是能够满足消费者需要的品牌才扎实生存并很滋润地活下来了。当广告营销横行的时候，消费者是跟着广告走的，谁的广告打得凶猛，谁的酒水就卖得好。那个时候的山东酒就是典型的例证，不要说他们胆子大，胆子只是一方面，最重要的是他们满足了消费者对广告的需求，赢得了消费者，红极一时；当“盘中盘”横扫酒类市场、屹立于行业潮头时，他们同样是抓住了消费者，只不过这种抓住是消费者由主动变被动，是一种强迫性接受、诱导性接受；眼下的团购营销、自建终端渠道同样还是为了消费者在做工作，满足了消费者对真酒的需求、对良好服务的需求，顺应了这个时代新的消费需求，是大环境下的需求。　　消费者是在不断改变的，营销的根本目的就是不断满足消费者的潜在需求。消费者改变了，还躺在曾经的成功模式上故步自封当然会被抛弃。从这个意义上说，以前的酒类营销模式并不是过时了，而是消费需求发生了改变，因而营销模式理应随消费需求而改变。明年的消费者是一个什么样的消费者？我们所攻打的区域市场其消费群体有些什么消费特性和消费需求？弄懂了这些问题再采取相应的营销模式才能够赢得营销战争的胜利。　　有一个趋势是大家已经看到了的，那就是消费需求的多样化。没有哪个品牌能够把市场一网打尽、把消费者一网打尽。红火如超级女声也只是少部分人的爱好，卖断货的茅台也占不到中国白酒市场份额的5%，谁又能说自己可以统领天下呢？既然这样，我们就很有必要针对不同的消费人群量身打造营销模式，最大限度在细分人群上面做足功夫，满足目标消费群体的需求，赢取我们期望的市场和蛋糕。　　（二）开创新模式消费者的需求发生改变了，我们的营销模式却不变，能够赢得消费者的青睐吗？答案是否定的。创新卖酒模式在目前的市场景况下，得到了越来越多品牌的认同，各品牌也在积极开创符合自身发展的卖酒模式。从白酒的发展趋势来看，家电行业曾经上演的自建终端得到了不少厂家和品牌的青睐，尤其是白酒高档品牌，越来越倾向于自建终端。我们曾经做了一个最简单的测算，五粮液号称拥有近1000家的专卖店，每个专卖店每年就算只卖300万元，一年下来就是30亿元。这30亿元的销售可是完全控制在五粮液自己手上，你一两个酒店或大卖场去与五粮液叫板说要拒卖能起到什么作用呢？五粮液根本就不会放在心上！何况这一块直供的利润更是各种经销所不能比拟的。　　与专卖店模式类似的就是高档白酒的团购营销、“后备厢营销”，通过直接的消费者上门服务，找出一个城市里具消费导向的核心人群来启动市场，赢得稳定的消费。团购营销在中国酒类市场目前尚不是很规范，有许多“贿赂营销”、“腐败营销”、“色情营销”的阴影，但这些终究会被淘汰掉。从目前的专业运作来看，对手的一些不健康营销手段正逐渐失去效果。　　卖场卖酒正得到越来越多白酒品牌的关注和参与，对那些主打价格在20~30元/瓶的中价位白酒而言，这种趋势越发明显。卖场的高档白酒基本上是茅、五、剑一统柜台，但中、低价位白酒如果运作得好，产生的销售甚至要高出一个生意火爆的酒店好几倍。但卖场卖酒也不是随便什么品牌都能够玩得起的，中、小品牌不要盲目参与，因为货物沉淀和资金沉淀是卖场卖酒着重需要考虑的问题。（三）坚持新促销　　做白酒不促销是不可想象的事，现在哪个行业不做促销呢？促销也是为了满足消费者的需要，脱离这种主题的促销当然是没有效果的促销了。　　白酒促销最根本的就是消费者促销，要持续、恒久。用一波促销就撬开市场已经是好多年前的事情了。消费者需要培育，培育需要过程，过程又需要金钱来维持，白酒促销就是检验企业财力的试金石。烧水不烧开终究不能叫沸水，做消费者的促销也是这样，要促到消费者产生依赖为止。　　在不同渠道促销都是建立在对消费者有效的基础之上，单纯的渠道促销只能逞一时之勇，是体会不到销量整体爆发的快感的。　　促销还有一个最重要的环节就是执行。执行到位的促销才算是一次完整的促销活动，我们很多促销活动见不到成效就坏在执行上。因此为了让执行到位，我们宁可减少一两波活动也要把现有的促销执行好了。　　（四）发展新品牌　　农民卖苹果、柑子都知道要树品牌，卖酒不知道树立品牌的重要性又怎么去做市场？品牌制胜，名酒复苏喊了几年，是那些名酒扎扎实实收获果实的年头了。消费者的热捧、名酒自身的营销觉醒、消费能力的上移等无不显示品牌在白酒营销中的重要性。品牌又是怎么打造出来的？这个问题恐怕再写一本书也不见得能够完全解答清楚。我这里说三点：一是做品牌的“决心”。一开始就把产品当品牌做的白酒其最终结局要远远好过那些只把产品当产品做的白酒。下了这个“决心”，做任何决策和营销工作时才会自觉不自觉地把自己所做的事情与品牌看齐，这就直接决定了你看问题和事物的高度；二是对品牌的“规划”。品牌不是像瞎猫逮死老鼠那样逮得住的，是需要规划的，规划还要符合可行性。金六福的品牌打造就很有规划性，不是那种左右摇摆的品牌。品牌定位、品牌运作、品牌需要表述的东西让人一眼就能够明白这是精心打造出来的，能够得到消费者的最终认可。规划做好了才能够明白感觉到品牌的升值；三是明晰品牌的“定位”。很多品牌的定位不断摇摆，今天给消费者展示的是伟人酒，明天又变成了冠军酒，后天又成了祝福酒、喜庆酒，让人整个一头雾水。这也怪不得，每年合作的策划公司不同，而策划公司又是最自我的群体，总觉得自己的创意是最棒的，一概否定别人的。但消费者能够记住的东西太有限了，他没有单独去记住你一个品牌不同定位的义务和耐心。　　上述三点只是笔者认为品牌塑造过程中比较重要的三点。品牌方面的工作做好了，渠道问题、进场费问题、消费者购买问题等就可以迎刃而解。　　（五）构建新高度　　一说到竞争大家就想到你死我活，这是极不健康的思想。我们说要构建和谐社会，把营销当作战争看待那是20世纪的事情了，美国打伊拉克虽然赢得了战争但也并没有把伊拉克从地球上抹掉啊。所以我们做市场、做品牌也是这样，虽然有输赢，但也并非就一定要置对手于死地才算安心。　　没有对手和竞争的营销该是多么乏味啊！　　构建竞争的高度就是让我们明白做市场要站在行业的高度、品牌的高度、消费者的高度去看待与我们同城竞技的竞争品牌。那些不符合市场需求的白酒品牌不需要我们去淘汰它，消费者和市场本身就会淘汰它；那些有市场潜力的品牌我们可以合作、可以竞争、可以共赢去为消费者、为市场提供丰富多彩的多样化选择。　　居高自远。茅台在与五粮液的竞争中并没有因为自己一时的下风而自甘沉沦，而是锐意进取，向五粮液学习、向市场学习，终于再一次站在行业的塔尖，树立了自己的国酒形象；五粮液的学习能力也很快，陈年五粮液的推出迅速带动了五粮液普瓶产品的销售，重新拉升了五粮液的形象，彰显了自己“带头大哥”的威严；水井坊和国窖1573一开始就把自己置于行业的品牌之巅，构建了大竞争概念，才在后来的竞争中先入为主，挤身高档白酒第一阵营。　　是否有竞争的高度能够看出一个品牌到底能够走多远，而品牌的胸襟又决定于品牌拥有者自身的胸襟。我们希望有更多的白酒品牌能够建立自己的竞争高度，多一些学习、少一些自杀性低劣营销术。（六）善待经销商　　圈经销商的钱，恶意招商，逼迫经销商压货，我们听到、看到身边太多这样类似的故事版本。经销商在向谁靠拢？经销商谁都不靠拢，他们只向“诚信”靠拢！　　真正帮助经销商卖酒、做市场的品牌会受到越来越多经销商的追捧，有这么多经销商追捧自己还要担心招商、回款的事吗？笔者泡在白酒市场这么多年，从来都是劝经销商少打款、少发货、多周转。我跟经销商讲得最多的一句话就是：“你的货卖不动可以找我，我可以退换，如果因为你备货不及时卖断了货、没有货卖，你找我就没有用了，因为我不能保证每一个经销商都有足够的货物供应。”但事实是经销商常常找我多发一些货给他，而不是因为酒卖不动找我。　　对白酒行业来说，再怎么变革、怎么创新都离不开与经销商的合作。社会的分工合作日趋精细，不可能走回过去，什么事情全部由厂家自己搞定。那些相互理解、相互配合的厂商定会结出硕果。终端营销一年三变，也催生出了许许多多的营销模式。面对白酒行业的变革和阵痛，我们急需改变和不变的是什么呢？ 
第一节客户拜访全流程
图7-1是客户拜访的整个流程示意图。图7-1客户拜访流程示意图
5.品类变迁机会
除了新品类的不断创新，原有品类的变迁或许对企业来说更值得重视。我们今天生活的世界，是一个被工业化大生产加工过的世界，并不是“永恒”现实。举食品为例：今天的包装食品，变动成本的影响因素依次是：石油、食品添加剂、香精，而不是原料。三聚氰胺、地沟油事件，只是包装食品工业的冰山一角。人类以合成化学食品为辅食的日子很久了。在原料如农产品生产中，农药、化肥、杀虫剂、抗生素、催肥剂、避孕药等都被大量滥用。这些不正常的工业食品，都将面临品类换挡、品类变迁的机会。驱动品类变迁的，即扳倒昔日的大象，或许比很多人认为的要容易：如果我们常吃的食用油被科学证明含有高致癌因素，你是否会减少食用或改换产品呢？如果大米为主食，被证明是造成身体孱弱的原因，而且与脚气都有关系，你是否会考虑减少大米的食用量呢？实际上，这些都是未来品类变迁的真实场景。也就是说，过去的三低品类被更健康的新品类替换，并不需要发生市场战争，主流换挡是在另一个维度、层面生长，最后让老品类自动退出舞台。
三、如何实施有效的品牌组合
品牌在实际经营过程中是比较复杂的，并非像对品牌的理解那样简单，如果运用不好，品牌的价值将会大打折扣。一个非常普遍的问题就是品牌延伸，比如海天，其最早经营的是酱油，后来将品牌延伸到调味酱、蚝油、食醋等；太太乐，开始经营的主要是味精、鸡精，后来延伸到酱油、调味酱；厨邦主要经营的是酱油，现在也延伸到了鸡粉、味精、食醋、罐头等。品牌结构和组合之所以重要，主要在于随着消费需求的不断细分化，单一的品牌结构已经难以适应市场的发展。一方面，企业要考虑如何使品牌有针对性地满足目标顾客的需求，如果推出的产品性质相同，企业可以采用单一的品牌，而且产品品牌可以和企业品牌一致，这种状况对品牌的投入产出是最经济的，也不会影响消费者对品牌的认知。如果企业推出了不同性质的产品种类，那么单一品牌往往不能涵盖不同产品的内涵，这就需要推出不同的品牌来匹配相应的产品。比如加加已经与酱油紧密关联，当其推出食用油的时候，就不得不采用“盘中餐”的受托子品牌，以避免损害主品牌的价值损害。另一方面，则要考虑企业的资源能否支撑对多个品牌的投入，如果推出了多个品牌，就意味着分别要对这几个品牌投入相应的资源，无形中就增加了企业的成本，那么企业就必须考虑究竟需要推出多少个品牌才合适，以及如何充分利用原有品牌的影响力。这些都意味着品牌结构和组合具有十分重要的意义。如果调味品企业采用的是单一品牌结构，就会涉及品牌延伸的状况，财力并不雄厚且尚未在某一领域建立强势品牌的企业可以通过品牌延伸来迅速而稳健地壮大自己。不过，品牌延伸具有很强的行业特性，不同的行业差别是极大的，关键要具体问题具体分析，不能无条件地进行品牌延伸。总体而言，品牌延伸必须要从业务相关性和品类关联度两个方面进行综合分析。如果业务相关性高、品类关联度不强，那么是最适合进行品牌延伸的；如果业务相关性高，品类关联度也强，进行品牌延伸就要慎重，要投入较多的资源来支撑；如果业务相关性不高、品类关联度很强，则不适合进行品牌延伸，至于业务相关性低、品类关联度也弱的状况，也不适合进行品牌延伸。正确的品牌延伸有助于企业品牌资产与价值的提升，树立行业综合品牌，在一定的预算下，集中宣传一个品牌比分散推广多个品牌，更能提升品牌价值与知名度，但这应该是基于相关性的品牌延伸，除非企业战略上准备放弃当前领域而进入另一个已经看好的非相关领域。如果调味品企业采用的是多品牌结构，就要涉及品牌组合的问题了。实际上，对于企业要不要进行多品牌经营看来并不是一个问题，但是对于应该如何进行多品牌经营就值得深思了。调味品企业中采用多品牌结构的不在少数，但是许多企业对于多品牌经营并没有什么系统的规划，在他们看来，多品牌经营并不复杂，只是用不同的品牌来销售不同种类和风格的产品而已。然而，多品牌经营真的只是这样就可以了吗？品牌的结构和组合涉及的核心就是品牌的角色和相互关系，其关键是要理清以下几组品牌之间的关系：（1）母品牌与子品牌。所谓母品牌，就是企业品牌，而子品牌是该企业所推出的产品品牌，而母品牌也可以作为产品的主品牌和背书品牌。比如太太乐既是企业的母品牌，也是产品的主品牌，而其下的“酱大师”则都是子品牌，而联合利华既是企业的母品牌，也是产品的背书品牌，其下的“家乐”“好乐门”等都是子品牌。（2）主品牌与受托子品牌。主品牌指的是针对某个主要市场的子品牌，而受托子品牌（另一种叫法为副品牌）则是针对该主要市场的某个细分市场的子品牌。比如欣和是针对调味品市场的主品牌；六月鲜是针对高端鲜味酱油细分市场的受托子品牌；味达美是针对酱油餐饮细分市场的受托子品牌；葱伴侣是针对调味酱市场的受托子品牌。受托子品牌的一个典型特征是主品牌和受托子品牌要同时出现在包装正面，但重点是突出受托子品牌。（3）背书品牌与独立子品牌。独立子品牌是指企业的子品牌与母品牌之间没有关联，相互独立。而背书品牌则是指隐藏在子品牌背后、不重点突出但是能够为子品牌提供信誉担保的主品牌或者母品牌，其特征是不出现在包装的正面，而是通过企业名称或者“××出品”的名义来为子品牌提供担保，最典型的例子就是宝洁和联合利华。他们都是各自旗下子品牌的背书品牌，是这些品牌品质和信誉的保证。针对中国企业的实际情况，我认为采用受托子品牌结构对企业具有更广泛的适应性，尤其对成长性企业更加有利，其要旨在于用受托子品牌来针对某个品类实施占位，成为该品类的代言人。由于受托子品牌与主品牌之间存在关联，从而可以因受托子品牌的成名来提升主品牌的整体价值，反过来又可以通过主品牌促进其他子品牌的销售，笔者将其称为“以品类托品牌”的运营模式。调味品企业实施多品牌经营的情况比较复杂，主要包括：1）针对不同品类采用不同的品牌。比如企业原来只经营酱油，现在要经营食醋、调味料了，由于品类差别大，那么采用不同的品牌；原来只经营调味品，现在想经营食用油，这两者的差距比较大，也采用不同的品牌，甚至针对某些区域差异大的同类产品，也可以采用不同的品牌。比如恒顺是用于香醋的“品牌”，其在山西推出的陈醋品牌则是“振晋”。2）相同品类但是针对不同的消费群体采用不同的品牌。比如企业原来经营的是酱油，但是针对的目标群体是家庭市场，而现在想拓展餐饮市场，那么需要采用不同的品牌。3）相同的群体但是针对不同的需求采用不同的品牌。比如企业品牌针对的是家庭市场，但是偏重于佐餐需求，现在想针对同样的群体推出烹饪性的产品，也可采用不同的品牌。4）相同需求但是针对不同的消费档次用不同的品牌。比如企业原来是针对工薪收入的群体提供产品，但是现在想针对中高收入消费群体提供产品，就可采用不同的品牌。针对以上几种情况，调味品企业在采用多品牌经营的时候，一定要考虑清楚自己的整体品牌战略和品牌结构到底是什么，绝不能在对品牌未来发展的方向还不清晰的情况下采取多品牌经营的方式，那样只会给品牌的发展带来冲突和矛盾。到时候，企业可能只是多了一些商标而已，而不是真正意义上的品牌。调味品企业应该认清不同情况下的特点及对于多品牌经营的要求，才能真正获得多品牌的成功。第一种情况：针对不同品类采用不同品牌对企业的要求很高，因为不同品类之间的差异往往很大，这就意味着其消费群体和需求都不同。所以，企业在导入多品牌经营的时候，应该尽量针对现有的核心消费群体进行多品牌的延伸。一方面，可以在现有消费者中间形成交叉销售，将购买现有品类的消费者引入新的品类和品牌；另一方面，由于核心消费群体并没有发生变化，也比较利于企业准确把握消费者的需求，并且也能节省推广费用。如此一来，针对不同品类的品牌就因为同样的消费群体而具有了某种内在关联，那么企业实施多品牌经营也就有了清晰的意义，而不只是简单的销量堆积。第二种情况：针对相同品类但不同的消费群体采用不同的品牌，主要是针对不同的顾客提供有区隔的品牌，比如家庭主妇和厨师就是完全不同的消费群体。这种情况下的多品牌经营应该尽量保持在同样的需求定位之下，比如都是针对实惠或者高性价比，这样利于企业核心能力的延伸。第三种情况：针对相同群体但是不同需求采用不同的品牌，这种情况与第二种情况的纵深化方向相似，但是其针对的消费群体更明确，因此多品牌的战略重点要更加在需求上突出差异化，从而在相同的消费群体之间形成交叉销售。比如同样都是家庭主妇，可以针对其烹饪需求和佐餐需求分别提供不同品牌的产品，并由此切割市场和阻击对手。这种情况下的多品牌较容易在整体上形成互补的整合效应。第四种情况：针对相同需求但不同的消费档次采用不同的品牌，这种情况主要是从品牌的内涵上和产品的品质上形成区隔。一方面，为不同收入的消费者提供与之相匹配的产品；另一方面，在精神层面上使不同收入档次的消费者都能够各取所需，无论是从低档向高档还是从高档向低档发展，都不会影响原有消费者对品牌的认知，也可以避免品牌价值的降低或者消费者的流失。需要说明的是，如果企业的原有品牌档次不高，是不能为高档次的新品牌做背书的，否则会让消费者认为新品牌的“血统”不纯正，影响消费者对新品牌的价值认同。综上所述，多品牌经营绝不是品牌的简单累积，更不是各品牌孤立地进行销售，而是一定要将不同的品牌统一在整体的品牌战略框架之下，并使各品牌之间形成关联，这样才能确保多品牌经营的成功。在品牌历练的过程中，绝不是通过炒作就能培育起来的，也绝不是在短期内就可以一劳永逸的。一个品牌的塑造，只能是企业通过持续不断的努力，通过对品牌价值的执着维护，如履薄冰、战战兢兢，在经营过程的各环节都建立起维护品牌的规范与标准，通过综合指标不断动态监测品牌的发展状态，一有风吹草动立刻行动，将问题消灭于萌芽状态，绝不让其损害品牌价值。品牌就是企业经营的信仰，做强永远比做大更重要，为了维护品牌的价值，调味品企业必须将其提升到经营使命的层面，将其渗透到企业经营的每一个环节和每一个员工的内心深处，将其融入每一个人的行为。如此，中国调味品企业打造百年基业和百年品牌的心愿才会真正实现。
  
    
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