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4.用心做好文化传承
前面分别提到CEO之难——战略、人、事，还有一点也是非常重要的，很多CEO都感到头疼、难以解决的问题，这就是文化传承的问题。（1）从日本家族企业“活得长”的秘密我曾经听一位朋友提到日本家族企业的特点，日本家族企业以其恒长的生命周期见长，是源于其独特的“单独继承制加养子制度”。由此，我专门搜索查询了相关的材料，发现在陈凯所著的《守富与传富——家族财富的保护与传承》有详细的说明，部分摘录如下：在大多数发达国家，由创业者经营的家族企业表现好于非家族企业，但家族企业传承到后代继承人时各国情况差异很大。一般而言，由继承人经营的家族企业比非家族企业业绩差，直系继承人控制的家族企业经营业绩显著低于其他企业。据估计，美国只有30%的家族企业可以传至第二代手中，12%的能够传到第三代，能传到三代以后的不到3%。可见，“富不过三代”不仅限于中国企业，而是具有世界意义。但是，日本家族企业却给了我们相反的例证。对照而言，日本家族企业不仅经营绩效好，而且生命周期长。……在企业的生命周期方面，2006 年发布的《胡润全球最古老的家族企业榜》中，第一、二名均是日本家族企业，距今都有1000 多年历史。那么，日本的家族企业究竟如何运营，打破了“富不过三代”的魔咒？大量的文献记载，很可能帮我们解开了这个谜团：答案就是单独继承制加养子制度。根据《经济学人》报道，2008年日本收养人数达到90000人，其中98%是二三十岁的成年人。收养目的很直接：为了鼓励内部竞争，通过招赘女婿，收养养子等做法，将没有血缘关系的外部人立为继承人。日本成人收养制度主要有两种基本形式：第一种是日本家族企业的家长在没有男性继承人而只有女儿的情况下招婿进门。招婿目的并非为了女儿的婚姻，而是让其继承家业，这称为“婿养子”——女婿和养子合二为一，是日本人的独特现象；第二种形式是日本家族企业的家长虽然有直系血缘关系男性继承人，但其无维持家业的能力，这种情况下收养其他成人为养子。通常从家族企业里最有前途的高层经理中选拔养子，养子在履行法律收养手续时将自己原来的姓氏改为新家庭的姓氏，发誓效忠于新祖先。多数情况下，到了婚龄会类似于第一种形式，与家长女儿结婚成为“婿养子”。这种养子的选拔没有任何“歧视性”，不论同姓异姓，只以能力为重。……日本淡化血缘关系的家文化与养子制度，使日本家族企业形成了一元化的家族企业结构，不仅保证了家族企业的延续，也培养起员工对企业的高度忠诚。我是从文化传承的角度来看这个案例的，我觉得日本家族企业在文化传承这方面做得特别好。一方面在于其文化“血脉”传承的一致性，很多企业生乱，特别是创业型企业，是因为多种文化掺杂，没有形成一种统一的、强大的文化力量。另一方面，在于其对继承人的甄选谨慎性，对继承人的身份认同是以一种颇具仪式感的方式来进行的——女婿或养子。这种形式，确保了其强大的约束力，不仅是心理契约，也是现实的契约。（2）引进人才要考虑企业文化根基他山之玉，可以攻玉。我们不一定要学习日本家族企业选择继承人的这种方式，毕竟这种方式是要与日本独特的民族文化、人文理念相匹配，才能贯彻下去的。我想提的是，我们的企业创始人（也许是董事长、CEO），在文化的传承方面确实不够重视，做得也不够好。我们通常在招聘录用企业高管时，主要看背景、经验、才能，看重他能够把事给我“扛起来”，而没有看内在的价值观是否一致，借助《天道》一书所提到的，就是“文化属性”是否一致，至少是有一致的基础。于是，很多企业在一段时间里，会一股脑的集中引进各部门负责人，基本都是高管级别。这时候，完全没考虑到企业本身的消化问题，特别是文化方面的消化问题。如果对于像华为、阿里这样的企业，已经建立了深厚的、不可动摇的文化根基，如此批量引进外部管理人才是没有问题的。但是对于文化根基尚为薄弱，甚至完全没有根基的创业型企业，如此操作则很可能产生灾难性后果。管理团队的“文化冲突”凸显，而CEO又没有足够的文化“统御力”，导致高管团队“貌合神离”、“各举旗帜”的情况比比皆是。很多创业型企业的高管团队在不长的时间里“分崩离析”，主要是由于价值观、文化冲突的这个原因。（3）组织文化要谨慎、逐步渗透我作为HR部门的负责人，即使在十多二十人的团队中，引进一两个人的时候，都很谨慎，都会反复思考团队文化的问题，比如：新进来的人员能不能适应我们的团队文化，会不会冲淡、排斥我们的团队文化？特别在初期时，要特别关注、解决文化融入的问题。每当带领一个新的团队，我都会先在团队文化层面进行“重整”，我要把该团队原来的文化，以及我个人的管理风格进行一个“整合”，发展出适合这个团队的文化，让大家做事的理念、原则趋同。达到这个程度，我才能放下心来，认为我是能掌控住这个团队的，员工才能自动自发，如同一个人在做事，我才敢逐步再扩大这个队伍，以及承担更多的项目。团队文化层面不解决，就是团队根基没打牢，迟早会出问题。所以，创业型企业在引进高管的时候，一定不要批量性引进，尽量采用个别引进的方法，成功融入一个，再发展下一个；就像洋葱一样，形成一个文化的紧密圈层，逐步往外扩展。前面提到的华为、阿里，在创立初期，何尝不是这样逐步进行文化扩展的，阿里的“十八罗汉”就是最紧密的文化圈层。（4）文化传承应“以心传心”文化的传承应该“以心传心”，这方面可以借鉴禅宗的传承之法。禅宗的祖位不同于世俗的名位，出身、学识、财富、地位都与此无关，但胆识、智慧和对自性觉悟才是最重要的。五祖传完心法，便将代表传承的衣钵交给了慧能，五祖告诉慧能：这衣钵是达摩祖师传承心法的凭证，却并非是佛法本身，佛法是要靠以心传心来传下去的。只有将心融入，才能找到“心有灵犀一点通”的感觉，才能“心心相印”，心意通了，其他的事情就好办了。而且，这个通要是真的通，一通百通那种，认同自己的基因就是企业的基因。这样的基因才能真正传承下去。CEO应该经常反思一下，我是否在用心传承文化呢？
第9节如何做好市场调研工作
未雨绸缪方能决胜千里，这是企业发展的法则也是销售的永恒的定律。区域经理陈晨是×饮料企业的一名区域经理，负责M区域的市场管理工作，有着丰富的市场运作经验，M区域在他的带领下市场工作做得有模有样，一直是×饮料企业的样板市场，尤其令人佩服的是每到市场旺季到来时，区域经理陈晨总能很好地把握市场机会，通过细心地准备和对市场的正确把握，M区域从一个让人看不起的小市场，逐步成长为×饮料企业的一个样板市场。对此，区域经理陈晨认为，区域市场利用市场旺季的销售机会不仅可以在旺季快速提升产品销量，同时还可以在市场上快速建立企业产品的知名度。把握好旺季市场的销售机会对于后期市场的继续深入和扩展可以起到事半功倍的作用，既节省了市场费用又奠定了后期的市场基础。那么，区域经理陈晨在市场旺季到来时主要做了哪些工作呢？ 把握市场动向在平时的市场工作中对整个行业的发展趋势进行了研究。了解自己所在行业的发展变化趋势和行业的各种信息，从中找出行业发展的规律。分析销售旺季本区域市场的销售情况和整体的市场环境。通过对前期的市场销售情况和问题的了解，预测本区域市场的销售走势，在旺季到来前做好预估，制定备货计划和准备好资金。定期走访市场。尤其是在旺季到来时通过市场走访进行市场调研，可以从经销商、零售商处了解市场销售的变化情况，来验证自己的想法和对市场前景的预估是否正确，根据区域市场的发展情况对货物的品种、数量和品类进行分配和调整。 做好产品的准备工作产品是什么？对于身处市场一线的业务人员来讲产品是枪、是炮、是弹药、是市场人员冲锋陷阵的武器。对业务人员来说，冲锋陷阵最害怕的是枪炮打不响、弹药不够，纵有一身本事也难以发挥，只能扼腕长叹。销售旺季意味着市场的“井喷”，相关企业都会兴奋不已，如果此时认识不足、准备不足，旺季来临时销售工作会变得异常地手忙脚乱。因此，此阶段市场人员的主要工作就是根据市场的发展动态做好货物的准备计划并了解经销商的资金情况，进行战略性的库存储备就显得格外重要了。产品的货源充足，销售就有了保障，这样在旺季到来时就不会被动应对。小李是某啤酒企业的一个区域负责人，负责A市的市场管理工作，每年4月之前小李都会对整个市场的销量和整体市场环境进行分析，为销售旺季的到来做准备。2008年3月底，小李根据市场表现和通过对行业资料的分析敏锐觉察到，由于原料的紧缺和价格上涨，势必导致2008年5月前后企业产品货源紧张，而且价格很可能上调。于是，小李提前一个多月的时间就和经销商协商储备资金并分阶段地备货。结果不出小李所料，在2008年5月市场旺季到来时，由于产品原料价格上涨，公司产品整体价格上涨，由于在市场前期做了预测，小李所负责的市场提前备足了货，在旺季到来时市场并没有因为断货和价格调整而受到过多的影响，整个市场保持了较好的态势，同时给竞争对手带来了很大的压力。 提前做好人员安排旺季的到来意味着更加激烈的竞争，应对这场竞争，人是必不可少的主要因素，因此企业要在旺季到来前做好人员的安排工作。（一）人才的储备企业要做好在各个市场上人员的准备或者说是销售队伍的建设工作，一支团结、上进、有战斗力的销售团队是企业在旺季市场取得成功的保障。（二）人员的培训工作要对销售人员进行销售技能、产品知识等相关专业知识的系统培训。所谓“磨刀不误砍柴工”，人员素质决定了产品在市场上的竞争力，系统的培训、掌握必要的销售技能，可以提高业务人员在市场上与终端、卖场打交道的能力，使产品在市场上可以长驱直入，这是在市场旺季提升销量的一个必要条件。 让经销商做好资金准备经销商的资金是有限的，要想在旺季提升销量，一方面需要经销商全力以赴地深入市场工作，另一方面需要经销商储备足够的资金做好旺季的备货工作。这就需要经销商将全部的资金投入到自己企业的产品上来，这样经销商在市场工作中才不会“这山望着那山高”。因此，作为区域负责人在市场旺季到来前需要考虑采取什么措施更多地吸纳经销商的资金，投入到自己企业的产品上来；要在淡季时未雨绸缪让经销商做好资金准备，只有抢占先机才能获得胜利。 研究竞争对手竞争无处不在，市场销量的提升一方面来源于市场整体规模的扩大，另一方面来源于争夺有限的市场份额。扩大市场的整体规模来提升旺季销量无疑是一个不错的选择，但更多情况下却是要从竞争对手的手中分取一杯羹，同时，即使在整体市场规模扩大的情况下，对于整个市场来讲，对手销量的提升和市场占有率的提升往往意味着自身企业销量和市场份额的下滑。逆水行舟，不进则退。市场竞争寄希望于前者或者希望对手失误来实现自身企业销量的提升，无疑是痴人说梦，也不现实。因此，在旺季到来时企业在研究市场的动向的时候，更需要关注竞争对手，研究对手的产品更新状态、市场策略、产品结构和产品线、促销政策、产品价格等相关信息。只有把对手研究透了，企业的市场运作才能有的放矢，市场目标才能够清晰，提升旺季市场销量才能达到事半功倍的效果。 抢占终端资源终端渠道资源是有限的，大型超市、连锁、零售商店等在销售渠道中占据越来越重要的位置，企业对这些超市和终端也前所未有的重视了起来，到了销售旺季各个企业更是蜂拥而上，销售人员追着、求着超市的采购人员给促销、要位置。因此，在销售旺季到来时能否提前一步和超级零售终端进行谈判，能否尽快抢占有限的终端资源如优势陈列位置、大的货物排面和货款支付计划，决定了企业投入资源的回报率和有效性，直接影响着旺季的营销结果。能否抓住旺季的销售机会，可能决定了公司一年的销量。区域经理老王从事乳品销售行业已经有几个年头了，春节前一个月老王就安排业务人员和经销商针对大的终端和超市做好了春节期间的促销计划，并且提前15天与终端展开谈判。由于正处于快速消费品的“真空”时段，终端的负责人也知道春节期间乳制品的销售较好，因此对老王提出的要求都能够予以满足，并且还给予了现款进货的优惠条件，于是老王将货物在终端占据了大多数的有利位置。由于终端给予老王所负责的产品现款进货的条件，在春节到来时当其他厂家再到终端进货时总是被终端以各种理由拒绝，原因是老王的货提前占据了有限的终端，其他的货再进入对终端而言就会有巨大的销售压力。 制订旺季的宣传策略市场需要引导。对市场的引导一方面可以增加企业和产品在市场的影响力，另一方面可以引导消费意识从而提升销量。如何投入资源、采取什么样的宣传方式、使用什么样的促销政策是企业整个宣传策略的组成部分。针对旺季企业在制订宣传策略时，一方面需要对现阶段的旺季销量实现最大限度的提升，同时需要对后期市场进行铺垫，为未来奠定市场基础，因此旺季的市场宣传策略要适应旺季的市场发展；另一方面能够未雨绸缪，对后期的市场起到好的影响，主要是制订适合旺季促销的方案，抢占市场、挤占竞品渠道。通过整合营销资源、分配促销费用、统计参加促销活动的商超、制订促销政策和区域市场单店的销售目标等一些列活动方案来挖掘市场的潜力。 制订有效的激励政策战争能否获胜取决于多方面的因素，“士气”是不可或缺的条件。在这里我们所说的“士气”：一是终端老板的积极性，二是经销商的积极性，三是销售人员的积极性。在旺季到来时，企业通过制订激励政策来调动销售人员的“士气”，不仅可以调动市场人员的积极性，发挥他们的主观能动性，同时可以起到化腐朽为神奇的作用。有些企业在淡季、旺季采取同样的激励政策，或者因为旺季而削减激励政策，这样做的结果往往是使经销商“端起碗吃肉，放下碗骂娘”，业务人员工作缺乏激情和动力，企业费力不讨好。只有让终端老板、经销商有利可图才能促使他们购买企业更多的产品，更好地配送货物；只有让销售人员有目标并获得利益才能激励销售人员更好地开展渠道维护和市场开发等工作。只有这样才能使三者的力量形成合力，从而发挥更大的作用、激活终端、激活市场。 小提示：市场旺季到来时，需要未雨绸缪掌握市场动向、做好产品准备、做好人员的安排、研究竞争对手、抢占终端资源、制定旺季的宣传策略、制定有效的激励政策。这样才能让竞争对手望而生畏，让经销商赚得盆满钵满。
（二）一张推广图应该包含什么样的特点
图5-3某电扇推广图图5-4某电扇推广图在图5-3和图5-4中，大家看到的都是电扇，都是落地扇。如果单凭直觉判断，你可能还真不知道哪个好，回答不出来。但是我相信大家看了图片加文字后，就会有答案了，你会选择哪个？估计答案是一致的，那就是图5-4的电扇。实际上，图5-4的点击率要高于图5-3的3倍左右。有人也许会问：为什么会这样呢？仅仅是因为一张图写了文字？另外一张没有吗？不仅仅是这个，还因为人是感官动物，没看到实物前可能就会通过这些推广图来判断产品好坏。确实是这样，图5-3因为无卖点，让人无法知道它好在哪里。而图5-4能让买家清楚的知道这件商品最大的特点是什么能让买家清楚地知道这件商品最大的特点是什么，以及有什么特色和保障，直接将买家想要了解的全部展现在你面前，让买家明明白白消费。这样既迎合了客户想要了解的心理，也能够为客服节省时间。总体而言，一张推广图包含了产品特点、卖点文案、客户所关心的需求、优惠信息等。
第一节 区域经理如何选择经销商
第一节区域经理如何选择经销商经销商的选择是每个市场主管的必修课，如何选择一个适合的、心仪的经销商更是每个主管梦寐以求的目标。但是在实际工作中，经销商天使与魔鬼并存的角色使人爱之深、恨之切。经销商的选择余地很多时候与品牌强度成正比，品牌力强势的企业选择经销商的标准很高，就像高富帅选择的标准大多是白富美。弱势品牌往往是门槛很低，甚至别无选择。如何选择心仪的经销商，选择哪种类型的经销商是考验主管市场操盘的基本功之一。对于经销商的分类，从不同的角度划分会有不同的分类方式。比如传统意义上，我们可以把经销商分为一批商、二批商、分区代理经销商、分品牌代理经销商、独家经销商、大经销商、小经销商等。一、经销商分类之一（一）专业型与企业同在一个行业的经销商就是专业型经销商。专业型经销商的优点是有稳定的网络、客情，驾轻就熟拿来就用；缺点是他们大都是竞品的经销商。弱势品牌进入一个空白市场缺乏的是市场层面的支撑，故而在开发经销商的时候，如果没有强势专业的经销商支撑，将很难开展业务。如果能借道行军，利用竞品渠道铺货则是一条捷径，事半功倍！如何利用专业型经销商借道行军，如何利用竞品网络实现本品铺货？渠道策反分销七式。（1）找。寻找目标经销商，建立当区目标经销商详细资料，为策反渠道提供地图索引。（2）分。分析这些目标经销商的经营能力及特点，包括资金、仓储、运力、人员、社会关系、擅长渠道、经营产品的价格层次，并将这些客户分类，寻找与本品匹配的目标渠道。（3）谈。目标经销商的谈判要本着先难后易的原则，不能一次拒绝就放弃。谈判之前要准备好足够的话术。（ 4）诱。经销商的盈利欲望是天生的，更是无限的，但是他们渴望盈利的方式是稳定安全的！对新产品的高价差，专业型经销商很清楚这是个美丽的陷阱，因而业务人员单纯以价格、价差等“钱景”来诱惑目标经销商，往往是徒劳的。所以在空白市场推广动作的目标很大程度上是针对渠道，而非越过渠道针对消费者。消费市场的成熟前提必须是渠道的成熟。能让心仪的经销商心动的要素是感知到本品将要流行的各种信息。比如，市区核心网点的铺货率提升、形象店形象街的建立、局部区域的强势提升等。（5）打。经销商的盈利是靠网点来实现的，故而网点的掌控就是经销商的七寸所在。列出目标经销商的下辖网点之后，进行有计划的进攻，边打边谈。（6）锁。利用倒推方式做渠道，利用个性化的终端政策，对终端施行压货、陈列、包量、专卖等锁定政策，从而提升本品在该经销商销量中的比例，逐步由混销转为主销、专销甚至专营。 （7）唯。稳定客户利润，保证价格体系，做到单店（区域）内供货商只有一个，杜绝交叉送货。（二）非专业型非专业型经销商由于对该行业不熟悉，也就是通常说的外行。这些经销商的特点要么是钱多人傻，比如煤老板转行做白酒，资金实力很大，但是对于白酒市场及管理一窍不通；要么就是钱少人也傻，比如有的教师利用假期兼职做白酒，资金实力都很小。由于这些经销商是外行，在寻找品牌的欲望上很强，创业初期的积极性也很高。寻找非专业型经销商的难度低、概率大，一旦能寻找到一个“钱多人傻”的经销商，主管往往是如同中了彩票一样大呼过瘾，因为在合作初期经销商的财大气粗会让发货量不成问题。但是三板斧过后，这些经销商大多会垂头丧气，因为要么是铺货受阻、流转不开、销量不大，要么就是吃不了苦、耐不住寂寞。寻找一个非专业型客户不难，如何让这些经销商活下来，是一个难题。二、经销商分类之二（一）夫妻型两三个人，一两辆车就是这种类型经销商的真实写照，整个团队就是老板+老板娘，没有财务、库管，甚至没有账务。夫妻型经销商最合适的角色是二批商，如果做有幸做到一批经销商，要经历从小到大的蜕变与磨砺。在这个过程中，老板与老板娘的角色往往很微妙，以老板娘为主角的月亮型经销商做大做强的概率远远比以老板为主导的太阳型经销商小得多。月亮型经销商眼前只有“钱”，追求小富即可落袋为安；太阳型经销商看重的是“前”，敢于投入，善于捕捉机会，有利于做大做强。夫妻型客户在市场开发初期便于多点开花，潜伏培育，在市场启动期间却经常成为发展的瓶颈，在车辆人员配备、服务体系支撑上会出现瓶颈。 （二）公司型经销商公司型经销商管理相对正规，固定费用较高。此类经销商的大小差距，跨度很大，从年营业额几十万元到上亿元，而且良莠不齐。三、经销商分类之三（一）直销型经销商利用业务人员对于网点进行直供配送就是直销型经销商。对于厂家而言，直供型经销商能够提供扁平化渠道，缩短管理层级，保证配送服务，价格稳定。缺点一：重市场，轻销量。此类经销商能利用直供网点的客情迅速铺货，产生动销；缺点是丢三落四，挑肥拣瘦，很难做到高密度全程覆盖。按照盘中盘的二八原则，这类经销商能够控制有利于市场培育的20%小盘网点，但是对走量的大盘网点却鞭长莫及。缺点二：重中高档，轻低档。对于低档产品，此类经销商很难支撑，因为直供成本远远大于分销成本，故而价格差较大的中高档产品是他们青睐的对象。缺点三：重城市，轻农村。农村市场的网点分散，配送成本高，产品价格低等让直供变得困难。尤其是对于三四级市场，县乡村三级结构的存在给擅长市区直供的经销商带来难以逾越的门槛。（二）分销型经销商所有销量靠二批商甚至三批商来实现的就是分销型经销商。优点：能迅速组织二批商铺货放大销量。缺点：重销量轻质量，重老品轻新品，重老市场轻新市场。此类客户大多是老化型客户，管理粗放、价盘不稳，市场起得快，落得也快。（三）直分型经销商一部分销量靠业务人员直供，另一部分销量靠二批商、三批商来完成。直分布局是这类经销商管理的要点。直销控制的区域：市区核心网点、龙头店形象店。分销控制的区域：乡镇村级网点、市区流通、中小餐饮店、特殊渠道等。直分销型客户要本着直销做市场，分销做销量的原则，直分有度。网点资源分配要掌握在厂家手里，一旦分销层面有问题，直供力量可以暂时取代该区域分销商。四、经销商分类之四（一）专营型经销商专门经营本品不做其他任何品牌的经销商。从资金、人员、精力上，这些经销商都能全力以赴，避免在淡旺季时期发生“撞车”现象。此类经销商的推进与达成适用于根据地市场构建渠道壁垒，是经销商管理中的最高境界。（二）专卖型经销商客户经营多个品牌品类，比如经营白酒饮料啤酒，啤酒类只经营本品。此类经销商的推进与达成适用于根据地市场构建渠道壁垒。（三）主卖型经销商 经营多个品牌，但是本品是主力。此类经销商适合在进攻型市场的渠道转化。（四）混卖型经销商经营多个品牌，兼卖本品。新开经销商或者新开市场大多是该类型经销商。五、经销商分类之五（1）区域型经销商，在某个区域内经营本品的经销商。经销商的区域设定是渠道管理的必备条件，否则不仅造成到处是砸价窜货现象，更会造成广种薄收，浪费资源。很多厂家在某个区域内用棋盘格方式进行小区域定格配置经销商、分销商，优点在于聚焦开发，责任明确，开发速度快，便于网点服务与维护。缺点在于这些经销商必须是全能型经销商，不同类型的大小网点必须通吃。很多时候经销商吃力的一面就显现出来，擅长小网点的，不能支撑大网点；擅长酒店渠道的，不擅长商超门市，造成餐饮强流通弱，瘸腿走路。（2）功能型经销商，对某个子品牌、品类有代理权的经销商，或者对于某类型的特殊渠道有代理权的客户。比如专业的KA大卖场配送商、夜场配送商，专业的夜市大排档配送商。功能型经销商解决了区域型经销商吃偏食的弊端，对于特定的渠道或者消费层面有专业的服务。但是面对复杂的终端网点，不仅需要大量的功能型经销商，更重要的是这些经销商之间配送轨迹交错复杂，衔接上要么重叠，要么出现空档，管理上的难度可想而知。经销商的选择没有最好，只有最合适，在不同的市场、不同的时期选择经销商的目的都是不一样的。所以从经销商的分类来看，我们会看到每个类型的经销商都有优劣之处。如何在不同市场、不同时期启动不同类型的经销商，进行渠道编制或者进行渠道梳理是考验主管市场操盘的最基本技能。  
二、门店促销创新的八个思路
在促销同质化越来越严重的今天，如何才能将促销活动做出新意、做出差异化，我认为不能简单地把促销活动与销量增加画等号。销量增加只是促销的结果，要实现这个结果我们要想办法从促销活动的过程入手，任何不要过程直接强求结果的做法都是舍本求末、得不偿失。结合多年来的促销活动策划经验，我提出了门店促销活动创新的八个思路。（一）让更多的顾客知道活动一场好的促销活动，除了点子新、能打动顾客外，促销活动信息的传播是一个很重要的影响因素。酒香也怕巷子深，既然已经砸钱做了促销，就要拿起喇叭大声地宣传，让更多的人知道活动，让更多的人传播活动。传统的促销宣传形式包括电视媒体、报纸广告、电台广播、DM投递等，在新媒体力量的影响下，网络宣传、微博营销、微信营销纷纷成为新的宣传主体。零售门店要想让自己的声音被更多人听到，光有大嗓门显然不够，整合线上线下资源、锁定目标客户精准传播，是实现促销成功的前提条件。临沂某家具品牌经销商王总曾经组织过一次团购活动，170单的销售业绩堪称家具产品团购的成功典范。王总总结：好的活动就是应该让更多的人知道，在活动前不但加大了传统媒体宣传的投放力度，还开展了微博营销活动，只要粉丝关注本次活动并且成功转发@一百位同城粉丝，他就会给转发人寄送一份价值20元的礼品。事实证明，团购活动的成功和他采取了新的宣传形式有直接关系。（二）让更多的顾客走进门店人流量是门店销售成功的前提保证，没有人流就没有销售机会。如何吸引顾客进店，成为促销活动策划的又一个重要思考维度。来就送，来就抽，这类活动是聚集人气、吸引客户的方法之一。美中不足的是这种活动吸引的通常都不是目标顾客，真正想买的顾客不一定要参加活动，反倒是一些贪图便宜的人会蜂拥而至，不过门店促销要的就是人气，免费能做到这一点。和促销活动不同的是，要想吸引顾客，另一个做法就是加强人员拦截，对于派发DM单页的临促人员给予足够的培训和激励。使他们不但有能力而且有意愿吸引顾客进店，不再是一天多少钱的临促费，而是一个顾客进店给多少钱的奖励。（三）让进店的顾客人人都买撒网捕鱼和单杆钓鱼的最大不同就在于，撒网捕鱼一网下去不管大鱼小鱼总会有所斩获。将来就送、来就抽这样的免费活动升级为买就送、买就抽，当你推出的活动具有一定的吸引力时，可以刺激那些并不想买的顾客下单；买就抽是我比较喜欢的让顾客人人都买的活动，因为这样的活动具有一定的随机性，更能刺激顾客试试运气的心理。撒网捕鱼的另一个特点是先把鱼群赶到一个区域，然后不断地缩小这个区域直到收网，闭店团购是实践撒网捕鱼的最佳促销做法之一，在热烈的销售氛围中能有几人不冲动？（四）让进店的顾客现在就买促销活动遇到的另一个挑战是，进店顾客持怀疑观望的态度，没人愿意第一个下单。面对这种情况怎么办？有人找“托”，让自己人提前下单从而点燃整个现场的氛围，其他顾客看到第一个下单的人获得了更多的优惠，自然会跟进。加快顾客下单速度让顾客现在就买没你想得那么难，“限时抢购”“每天购买前20名加赠礼品”“劲爆特价限量”三个活动都可以加速顾客购买。（五）让进店的顾客买得更多顾客原本计划只购买一件产品，能不能想办法让顾客买得更多呢？对很多行业来说，这一点并不难。比如很多业主家里装修的时候，墙面做防水可能只做到1米，而这1米的高度对于防水产品来说显然不够，能不能想办法刺激业主做到2米呢？答案是肯定的。店员会告诉顾客买1米的防水只享受9折优惠，增加的一米可以享受5折优惠，但是我绝对不会接受买2米防水7折优惠，只有这样才能刺激顾客增加1米的消费。这种促销方法在服装行业非常普遍，唯一的缺点是要防止店员在操作的过程中鼓励顾客拼单的行为。如果在促销细则中要求第二件产品和第一件相同，业主拼单的可能性就会得到有效控制。（六）让进店的顾客买得更贵想提高销售额，一个思路是让顾客买得更多，另一个思路则是让顾客买得更贵。要想鼓励低端消费人群购买高端产品，看起来不太容易，如果对高端产品进行特价促销，无疑会让高端产品贬值。在坚守高端产品价格的基础上，我们能够选择的促销活动就是产品升级，高端产品原价800元，顾客现在打算购买400元的产品，那么只要顾客愿意加200元，就可以买到800元的产品。在400元的基础上增加200元，看起来增加很多金额，而且高端产品也没有做特价促销，实际上高端产品只卖了600元。这种促销形式要控制，也就是每个顾客购买的高端产品有数量限制，顾客体验高端产品，而不是对高端产品进行特价促销。（七）让不买的顾客留得更久有一些顾客根本就不是你的目标顾客，随便做什么活动，要么觉得价格贵不想买，要么根本没有看上你的产品。既然把顾客吸引进店了，我们就要想办法让顾客在店内多逗留一段时间，所谓不赚钱也要赚人气。店内安排一些游戏活动，或者发放一些食品，是增加顾客逗留时间的方法。很多门店都喜欢做抽奖活动，可是怎么抽奖也大有学问。传统的刮刮卡抽奖只能让抽奖的顾客一个人开心，独乐乐不如众乐乐，新的抽奖形式扔掉抽奖箱，改用大转盘。虽然成本增加了，但是大转盘让一些不买的顾客围观，对玩转盘的人提供各种意见，现场就热闹起来了，围观的人越多，大家在店内逗留的时间就越久。（八）让买过的顾客带人来买针对老顾客的促销我们都做了什么？提到老顾客的转介绍，这可是大话题，老客户档案关系管理、会员营销、感情营销、数据库营销，各种各样的客户关系管理都会被提上日程。房地产行业在报纸上打出了很大的广告：只要老客户介绍新客户，成功签约，新客户享受9.8折优惠，老客户免交一年物业费。老客户带新客户来店消费，如果你还是送一个礼品，显然过于单薄。能否用促销的形式促进老客户转介绍，是值得促销人员思考的问题。
第8章心理防御与组织防卫：每个员工都自带矛和盾，随时准备防守和反击
一、培训资源如何管理
培训资源，就是我们开展培训所需要的必要资源，比如，课程、师资、教室、设备及经费等。培训资源的开发，在企业随着企业培训体系成熟度的提升，大致会分三个阶段。第一个阶段就是信息收集，建立资源信息库。每一个企业都要建立培训资源的信息库。这个信息库的构建需要考虑以下几个指标：（1）资源是什么？（2）这些资源在哪里？（3）这些资源的质量是如何的？（4）这些资源的使用成本如何？为什么要收集这些信息，建立资源库？这里考虑两个方面：一是方便大家在举办培训时选择资源；二是便于传承，为后来者提供便利。从某种意义上来讲，这也是一种知识传承。建立信息化的数据积累，也会奠定未来培训工作信息化基础，有助于提升培训对需求的响应速度。如何收集这些培训资源信息？首先要确定收集的信息类别。比如，我们要对外部培训机构的信息进行收集，那么我们可以围绕外部培训机构做出具有参考意义的指标定义，如表5-1、表5-2所示。表5-1外部师资课程资源信息表序号培训机构名称联系地址电话曾合作培训项目培训项目合作类别课时讲师姓名合作次数满意程度价格（元/天）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　表5-2内部师资课程信息表序号课程类别课程名称设计课时单位师资信息姓名岗位职务出生年月已讲授次数讲师类别资格等级　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　对于内部资源信息的收集，则可以根据自身的内部师资培养及课程开发的管理进行管理。当然，我们在构建信息库时，首先是要基于课程，再由课程往外衍生各项指标。为什么要这样？因为大家首先考虑的是需要什么学习内容，其次才考虑这个老师怎么样，最后才考虑其他因素。表5-1、表5-2中所列指标还只是一些简单和基本的指标。如果企业信息化程度比较高的话，甚至可以将其他一些指标，如老师的课堂呈现、讲解逻辑与节奏、课件表现、课程内容等都列入。对于外部资源信息的收集，可以通过日常的合作进行，每合作一家就记录一家。但是需要注意的是，培训经理不能只记录培训部门合作的机构，业务部门合作过的资源也需要收集记录起来。可能有些业务部门觉得比较麻烦，不太乐意，此时就要动用一下手中的权力了，比如将资源信息的提交与培训费用的报销相挂钩等。信息是一切管理的基础，没有了信息和数据，管理也就失去了依据。搜集各项信息是培训管理工作中很基础的工作，没有这个基础，那么你的培训就很难体系化或者做到有针对性。培训资源开发的第二阶段则是体现在标准化。所谓标准化，就是要建立其培训师的资格标准、课程开发的审定标准，然后依照这些标准，开展内训师队伍建设和课程开发工作。那么在此时，我们的资源则是实实在在的课程与师资。同时，我们也开始萃取企业内的知识与经验，形成案例，并为培训服务。最后一个阶段则是培训资源的信息化。随着第二阶段工作成果的积累，企业内的知识经验得到大量的萃取。此时企业的培训资源实质上是知识资源。这些知识资源以碎片化方式存在，并储存于公司的知识管理系统中，以供随时调用。如果说，在第二阶段公司的知识是以一门一门的课程形式呈现的话，则第三阶段则是以一个又一个知识点的形式存在。这样的碎片化的形式有什么好处呢？它的好处在于培训可以按照需求进行针对性的组合，提升培训的针对性，如图5-1所示。图5-1资源的不同形态只有当知识以碎片化存在时，你才可以进行任意的组合，以适应不同的培训需求。当以课程形式存在时，这个颗粒度还有些粗，可能会使你在培训办班时，总有一部分培训对象的培训需求难以被满足。
四、关于期初数据
期初数据表示成本对象承担了系统上线前发生的费用，但还没有完全结束，还要继续承担上线后发生的费用，因此不能置之不理，还是需要认真准备并纳入系统的。对于多维组合成本，要想准确地提供期初数据是比较困难的。例如对于医药连锁企业，期初数据的表样如表5-2所示。表5-2成本对象期初成本数据要想填写这样的表，困难可想而知。期初成本数据不准确，造成系统运行前期的数据可能不是很准确，这并不说明准备工作没做好，而是无论怎么准备都可能达不到要求。由于工作量太大且具体操作困难，可以结合实际情况对这项工作进行简化，但不能逃避。也就是说，多维组合成本系统的期初数据可以有瑕疵甚至有明显的客观上不可避免的缺陷，但不能有主观上人为放任的污点。另外，期初数据的瑕疵或缺陷会随着系统使用时间的推移而逐渐消化。
2.苦心人天不负，三千越甲可吞吴
做药品销售是一件很苦的事情，就是把简单的事情不断地重复做，让做的事变得不简单。业务员平时拜访基层医生时就要热情，用我们的热情感染客户，尽可能给基层医生留一个好印象，让客户心里接受业务员，再做好诊所服务工作，成单就是水到渠成的事情。要想真正谈出大单，业务员平时得这么做：1）每天确定好拜访路线，确定好拜访的医生，最好是新老客户都要定期拜访，每月使用客情礼品10件左右来维护客情关系。拜访客户的客情礼品可以是大米、白酒或饮料，只要基层医生喜欢就要不断送礼，维护正常的客情关系。2）每月召开一次客户圆桌会进行产品交流和答谢，改变基层医生的处方习惯，培育大处方和疗程用药习惯。3）每月选择4家诊所全天驻店维护，给基层诊所做动销活动，提高基层医生的影响力和知名度。4）开展消费者健康讲座，组织试服、试贴活动，加大宣传资料的使用力度，帮助客户引导患者合理用药。5）业务员要有交通工具，最好是有代步的私家车，提高办事效率。做基层诊所的客户相对分散，需要一个交通工具提高办事效率，平时拜访时还要注意自己的言谈举止和穿着打扮，给客户留下好印象。基层医生每天会接待很多厂家的业务员，他们从一些细节就能看出每个业务员的素养和实力。所以，业务员也需要包装，平时拜访客户注重形象，绝对不能迁就，不要让客户把自己定位成办事不靠谱的人。3.它山之石，可以攻玉（1）新客户谈小单政策。必须制定业务员跟客户谈判小单政策，基层诊所接受大单的客户数量毕竟有限，加之客户对产品不熟悉，很多基层医生刚开始合作就想少拿点产品，试用一下产品效果如何，以小单为主客户接受程度高，成交率也高。谈小单的时候切记跟医生算小账，一定要让利客户，刺激客户体验产品的兴趣，也是刚开始给客户建立信心的阶段。即使客户最终没有卖出去产品，业务员也要给政策，舍不得孩子套不住狼，前期没有利润的刺激，客户不愿意销售产品，毕竟不晓得产品的疗效，也没有形成处方习惯，只有通过这种方式基层医生才会接受小单政策，加上利润的刺激才开始试卖产品。小单政策主要是针对新开发的客户，业务员每天都在走访市场，假如没有小单政策做支持，很多业务员的生计就会出现问题。只要坚持每天出小单，每个月累计下来也有不小的收获，就看业务员平时愿不愿意谈小单。（2）老客户谈合作方案。业务员跟老客户谈单，一定要养成按件拿货的习惯，不然以后很难培育消费习惯。在谈大单的基础上，多引导客户了解企业的市场运作模式和营销思路，业务员跟老客户谈单一定是谈合作方案，产品放在次要的地位，老客户也愿意谈未来的发展模式，以及合作后的整体运作思路，只要能满足基层诊所发展的需要，就能谈成大单。例如现在比较热门的特色疗法、器械援建工作、专家培训、特色专科和慢病管理等，这些项目都可以跟老客户合作，就看基层医生的需求偏向于哪一方面。现在很多基层医生最不缺产品，他们最缺诊所经营思路和转型方法，业务员抓住这两个需求点去跟客户去谈，谈成大单的概率很高。所以，跟老客户谈单不要谈产品政策，而是谈企业在基层引进的特色方案。只有谈合作方案，产品才会有更大的销量，终端业务员越干越有劲，基层诊所市场越来越成熟。（3）三人团队协同作战。俗话说：“一个好汉三个帮。”终端业务员跑业务，一个人力量薄弱，如果整个团队协同作战跑业务成功率更高，做业务也会轻松许多。例如在基层诊所碰到搞不定的客户，可以请两个同事帮忙谈单，这样就组成了无敌铁三角，只要客户关系到位，三人可以合力拿下大单。有时候遇到难缠的客户，业务员独自去谈单很容易被客户卡死，只要团队人多一旦有人卡掉，另外一个人也能接上话题，前提是客户有时间聊天，切忌在医生忙的时候打扰人家。三人在基层诊所谈单时，其中两个人一定假装是领导，可以是县总或地总，不要说成业务代表，这样显示谈单庄重一些，客户也愿意花时间谈单，至少比一个人独自谈单效果好很多。（3）善于分享本地案例。多分享本区域内的优质案例，特别是卖产品实现名利双收的经典案例，业务员要耳熟能详，逢客户就要分享成功的案例，以引起客户对业务员的重视，触动基层医生内心的痛处。例如分享本地某医生怎么赚钱，怎么治疗某些疑难杂症，或怎么经营诊所，然后结合企业的产品和政策，不断诱导客户建立合作关系。分享案例的时候一定让客户觉得产品好卖，而且产品的适用人群在基层很多，只是平时没有关注而已。例如有些基层医生只看疑难杂症，不看头疼脑热的常见病，前来就诊的普通疾病患者会推荐给附近的医生。这类基层医生的生意越来越好，名气越来越大，卖产品就是小儿科，他们注重培养诊所的品牌效应，以便提高自身的价值。
一、经营目标管理中的会议体
在运行经营目标管理活动的不同阶段，企业必须规划和运行一些重要的会议体，配合经营战略的展开、计划的制作及计划的实施。图3-3是最常见的三大会议体运营的基本流程，这三大会议体的成功运营，将极大地推动方针目标的实现。图3-3经营目标管理中三大会议体运营的基本流程
四、如何通过网络收集资料
思考：（1）通过网络收集资料的难点是什么？（2）通过网络收集资料的方法有哪些？
第二节 工业品营销现状总览
一、特征——外忧内患曾几何时，一只皮包，一桌酒席，一份厚礼，一次考察，引多少关键人物竞折腰，工业产品订单多多。然今朝兮，政府反腐，企业拒腐，招标公开，价格透明，多少订单付诸东流。工业品营销困境重重的原因，一方面是产品同质化导致竞争激烈、价格走低、费用增大、回款艰难、风险多多；另一方面是资质证书要齐全、技术标准更苛刻，交货期要短、产品质量要求高、关系还得要到位……中国工业品营销已经进入产品同质化、价格市场化、成本透明化、关系隐性化的“四化”阶段。工业品营销四面楚歌，工业企业营销管理外忧内患，如图1-4所示。图1-4工业品营销现状（一）外忧我国工业企业营销的外忧主要来自两个方面：一个是市场趋势，即“四化”时代薄利拼单；另一个是销售惯性，即搞定关系反被关系搞定。1.市场趋势——“四化”时代薄利拼单中国虽然是工业品的制造大国，但还不是制造强国或者创造大国。由于技术水平和经济实力的限制，国内很多企业在产品研制方面几乎是全面采用“拿来主义”，用仿制替代研制，什么产品畅销就仿什么。于是，大厂仿制国外的，小厂仿制大厂的，工业产品同质化问题十分严重。不同品牌的同一类产品，在外观设计、理化性能、使用价值、包装与服务、营销手段上相互模仿，以致产品的技术含量、使用价值逐渐趋同。另外，工业产品的价格逐渐市场化，由市场需求说了算，工业企业往往会根据市场需求进行竞争定价。而与此同时，产品的成本又是十分透明的，铜、铝等原材成本的价格更是有据可查，想隐瞒都不可能。当然，在政府反腐、企业拒腐的环境下，想通过“关系”获得暴利也是不太可能的了。在产品同质化、价格市场化、成本透明化、关系隐性化的情况下，工业企业被迫薄利拼单。有些企业试图从产品差异来突围，却发现差异利润很难获得。要有产品差异势必需要研发的大投入和随之而来的市场推广的大投入，姑且不说成功的难度，即便成功了，迅速模仿和复制也会使得这一差异优势快速减弱。2.销售惯性——搞定关系反被关系搞定产品差异难行，大多数企业就从关系差异着手，其销售惯性就是搞定关系，干脆把工业品营销等同于关系营销。业务人员的主要任务就是搞定关系，而且这种关系大多是业务人员个体与用户相关人员个体之间的关系。当业务人员和用户相关人员有一方发生人员更换时，这种关系就会出现变化，这也就是所谓的“关系因人而变”。也正因如此，业务人员和用户相关人员变得很“牛”，业务员把持“关系”要挟公司；用户相关人员拥有“关系”制约公司的情况也就出现了。倘若“关系”都被一一搞定，仔细算账，到最后公司的利润也被“搞定”了。市场趋势使得利润逐步减少，销售惯性使得费用逐步加大，一小一大势必造成工业企业营销的外忧。（二）内患工业企业的营销内患大致可以总结为两大方面：一个是公司层面，公司因“人”而困；一个是员工层面，员工因“管”而惑。1.公司因“人”而困笔者接触到的工业企业，无不为找不到合适的营销人员而困惑。一方面，他们总是在苦苦寻觅所谓的销售精英，却总是收效甚微，即便费尽心思找到了精英，重“金”伺候还未必有高业绩，稍有不慎他们还会“阴”阳怪气、暗度陈仓，“精英”变“金阴”，金钱的“金”，阴险的“阴”。另一方面，精英们更依赖于过去的经验和关系，不愿意或者不会运用工具，无法将日常经验提炼成知识并与更多的业务人员分享，如此就会使营销越来越依赖经验和关系，使得精英更金贵，从而形成公司越来越缺人的恶性循环。2.员工因“管”而惑工业品营销在某种程度上是建立在人与人关系上的公司与公司之间的交易，销售过程较为复杂，其管理难度很大。管“手脚”则无动力，某些公司对营销人员管得太紧太细，员工也就失去了动力；管绩效则无“头脑”，很多公司管员工的业绩，而影响业绩的最大因素却是公司领导们制定的政策，无“头脑”却要有业绩，这个要求让员工们无所适从、浑浑噩噩。找人难，管人难，一个“人”、两个“面”勾勒出工业企业营销的内患。二、对策——从“以人为本”到“以众为本”“以人为本”，也就是以关系和经验为主导，以个体为主体展开工业品营销。这个观点认为人情就是订单，于是将“搞定”作为工业品营销的撒手锏。一切以个体的“人”为根本出发点，公司给营销人员充足的资源，以满足用户相关“人”的个体需求，从而建立营销人员个体与用户相关人员个体之间所谓的人际关系；或者借助、依赖销售精英们既有的经验和人际关系来达成订单。然而，工业品营销是企业与企业之间发生的理性的交易，用户的采购行为是专业、理性、注重程序的，并且十分强调成本分析与风险控制。因此，工业企业的营销也必须是团队的、专业的，而非个体的、关系的。满足用户的需求是一个基本必要条件。营销成功的根本是赢得用户的信任，并持续建立这种信任关系。个体之间的人际关系不足以支撑企业与企业之间的信任。由此可见，“以人为本”是工业品营销外忧内患的罪魁祸首。在人情已不再是订单的今天，要突破营销困境，企业就必须从“以人为本”转向“以众为本”，如图1-5所示。图1-5工业品营销转型从一个“人”到三个“人”的“众”，也就是从个人到团队。，三个人要形成一个团队，必须有一定的规则和工具。“以众为本”，也就是以规则和工具为主导、以团队为主体来展开工业品营销，其核心是构建基于信任导向的中国特色工业品营销管理体系。工业品营销要实现从“以人为本”向“以众为本”的转变，必须要在以下三大方面努力。1.从个体向团队转变企业首先应建立团队模式，改变考核方式，变单打独斗为团队作战，实现从个体向团队的转变。目前，很多工业企业在营销过程中，习惯依靠销售精英的力量。企业依靠营销总监，营销总监依赖营销经理，而营销经理就指望一个个的销售人员——这种模式在中国目前的工业企业中是常见的，也是十分可怕的。因为个人的力量是有限的，自身一个人的力量，不但难与同行相抗衡，而且也会增大公司的风险。工业品营销是团队营销，团队营销构建立体关系：一线营销人员与用户的一线使用者等基层人员构建“线人”关系；营销主管与用户的执行层构建“倾向”关系；营销高级管理者与用户的决策者等构建“共赢”关系，与影响者构建“催化”关系。所以，工业企业应该以团队为主体来展开营销工作，形成从公司到营销部门、从营销总监到普通销售员的立体营销模式，增强一线销售人员之间的经验共享、营销部门与公司后台支持部门之间的信息互通和协同作战。营销人员“小米加步枪”的地面作战，加上公司“飞机加大炮”的空中支援——只有通过这样强大的火力攻击，企业才可能攻城拔寨，无往不胜。2.从经验向工具转变企业“以人为本”，看重的就是个人的经验，依赖的是销售人员个人的经验和资源。客户公关成功与否企业没底，销售业绩完成与否企业没数。而销售人员也是凭经验、凭感觉做销售，没有策略规划和市场计划，做一单算一单。客户公关、企业介绍、产品推介等都是由其凭经验随性介绍，没有统一的说法。销售人员说得天花乱坠，但难有说服力。企业要“以众为本”，提供统一的营销工具，比如：营销策略指导、区域作战计划、品牌道具、销售话术等。同时，企业还要对员工进行基本功训练，比如：把握自身优势的武器——FAB、激发潜在需求的武器——SPIN、赢得客户信任的武器——AT法则等。企业应提供统一的营销工具，并通过系统的基本功训练使销售人员思想统一、步调一致，做事有方法、上阵有弹药。3.从关系向规则转变“以人为本”的工业品营销往往是建立在以个人为基础的关系之上。这关系既有销售人员个人的关系，也有企业的关系资源为销售员所用的变现关系。但不管是个人的关系，还是企业的关系，这种建立在关系基础上的营销都是不可靠的，企业随时都有因关系的变化而丢失订单，甚至丧失合作关系的风险。而“以众为本”的工业品营销就是要以团队为主体，通过合约等形式建立规则，形成基于公司与公司信任的企业级立体合作，从而有效化解因个人的变动、关系的变化带来的风险。建立规则就是界定什么该做，什么不该做，以及制定全体成员共同遵守的可以接受和能做到的标准。在企业的管理当中，规则又常常表现为程序和制度，管理文件通常都是程序和制度，比如：质量程序、客户接待程序、下单程序、发货程序、合同制度、大客户制度等。企业当中几乎所有的事都必须要程序化：这件事该怎么做、按什么标准做、按什么步骤做、用什么方法做、达到什么样的指标，等等。同时，这些规则通过制度被固化下来，由员工共同遵守。规则是严肃的，遵循规则时有三条基本原则，简称“三化原则”，第一是僵化，规则一旦定下来，员工就要僵化地去学习、去执行，不找理由和借口；第二是优化，员工要在执行过程中发现问题、总结问题、解决问题，优化规则，使规则更趋合理；第三是固化，规则经过一段时间的运行和优化后，就要固化下来，不能总是变来变去，朝令夕改。
  
    
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