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二、培训师在企业组织中的角色
所谓“角色”，指某一类型的人。在现实生活中，每个人在不同的场合、不同的场景中都会以不同的角色出现，并应所处角色的不同而产生不同行为表现。我们知道，人才培养是企业组织的人力资源体系中非常重要的一项工作。虽然人才培养的方式和路径有很多，比如，作业现场指导、导师（或师徒）机制、岗位轮换、职位升级、外派学习等，但是，有明确主题方向的阶段性集中培训，仍然是企业组织提升员工综合职业能力与职业素养，继而推进人才梯队体系建设中非常重要的方式与手段。而培训师作为事实职业培训工作不可或缺的关键角色之一，毫无疑问需要承担更多的职责。所以，培训师在企业组织中需要扮演不同的角色，以履行不同角色所对应的职责和任务。一般而言，有以下三种角色，如图8-1所示。图8-1培训师在企业组织中的角色一是作为管理者的角色。培训师根据企业经营发展的阶段性目标，制定与之相适应的人才培养计划，并且通过有效的沟通与资源整合，推动员工职业能力与职业素养的提升与改善，最终实现企业组织人才队伍的持续成长。二是作为教导者的角色。培训师依据企业组织发展对员工工作能力与水平的要求，及时发现、判断员工在知识、技能乃至综合素养上的差距或缺口，从而有效厘定培训需求，并通过合适的手段与方式对员工进行积极引导，激发员工自主、自觉学习、成长的意愿，从而确保人才培养的各项工作能够顺利推进。三是作为开发者的角色。在做好上述两个角色的各项工作基础上，培训师还承担着应企业组织发展需求，开发培训教材、设计培训课程的职责和任务，并且借助集中培训的方式，进一步发现、发掘员工的潜能，最终实现开发人才、培养人才，达到为企业组织输送合适人才的目的。
魅力产品和魅力品牌
新的时代，最根本的变化是消费者该有的东西都有了，在各行业中胜出的一线企业都感到市场疲软。唯一的例外是产业出现魅力型产品，凡是出现魅力型产品的产业，需求如火山一样爆发，于是很多企业开始思考，这是怎么回事？谷底就是风口，魅力产品必然横行如果企业家能把自己抽出来看行业，发现这个梦想事实并不难，魅力产品是行业的必然方向。当手机业的老板们一致性头痛时，当老板们看到连山寨机厂家都大规模死亡时，他们发出的是“行业谷底，寸草不生”的感叹。然而同一时期，一个外行却发出了“这就是风口”的兴奋之辞，用了3年的时间，赚得盆满钵满。雷军自谦为猪，可是不小心得罪了一干大佬，猪真的上天了，那些感叹行业冬天的人还不如猪？把时间倒回到30年前，那个时代，还是国营企业的天下，他们惯性的认为，产品就要像苏联产品一样质量好，耐用，结果，当年的草根创业者们，在简易的家庭工厂做出了花色、款式更好的产品，打败了这些拥有市场、设备、人才的国企巨头的明星产品——凤凰自行车、上海手表、回力运动鞋。我们不用再兴奋的讨论苹果公司的IPHONE、IPAD,谷歌公司的谷歌眼镜，也不用再讨论中国市场上的乐视超级电视、小米手机、褚橙、黄太吉烧饼、雕爷牛腩、海底捞、西贝、喜家德、太二、胡桃里、超级文和友……这些产品“突然横行”的故事，不就是30年前故事的翻版？推出魅力型产品，谷底就会变成风口。从2008年金融风暴开始，底特律据说变成了死城，全世界都在认为美国汽车产业走到了成熟晚期，甚至尽头。2012年，特斯拉（Tesla）来了，就像是猴子请来的救兵，全世界的汽车迷们立即找到了换车的理由。这家创立于2003年，2013年只生产了20000量Model-S汽车的公司，市值超过100亿美金。特斯拉有什么神奇魅力？这是一辆没有发动机、不需要加油、没有变速箱、没有物理键的“神汽车”：Model-S纯电动汽车。在特斯拉建立的超级充电站里免费获得，每小时充电量可以行使480公里。电动机可以提供422马力的最大功率，600N·m的峰值扭矩，让ModelS的百公里加速达到4.4秒，0-400米加速也只需13.2秒。公司声称，他们正在研发的Model-X充满电只需要5分钟，0-96公里/小时加速时间为5秒内。特斯拉是全球第一轮物联网汽车，所有的行车信息以及控制系统都整合在超大尺寸的17英寸触碰屏幕上，汽车的操控可以通过手机完成。特斯拉从内到外，都是个外星人。福特、通用、卡迪拉克、丰田、奔驰、宝马、标致、玛莎拉蒂，等等仰之弥高的品牌都集体爆弱，消费者眼里只有特斯拉！在特斯拉这个超级魅力产品面前，所谓品牌的力量，究竟有几分？所谓的行业领导，成熟品牌，都不再有任何品牌原教旨主义宣称的“抗击竞争”的防火墙效用。忘记成熟这个词吧！有了魅力产品，叫什么名字，都是品牌。顺便透露一下为什么魅力产品比成熟品牌重要的社会学秘密：现在全世界，包括中国的消费者都不差钱。40年前，美女难免被村干部、车间主任揩油；30年前，美女容易被小混混糟蹋；20年前，看坐在宝马车里哭的美女容易，看坐在自行车后面笑的美女很难了。最近10年，美女很容易找到排队送宝马的追求者，没人在意美女的出身。这与已有的成熟品牌，为什么不能给魅力产品加分，是同一个道理：在魅力产品面前，无论品牌名称是什么，是什么价格，都不是顾客考虑的因素。不是过去“美玉縕来休问价”，而是来不及问价！为什么？你还在问价，别人已经芳枝攀去。这就是今天的市场现实。魅力品牌：隐身魅力产品时代，魅力品牌怎么建立？品牌以何种形态出现？中国的营销界，大多数人把品牌搞成了一套视觉化的东西，主要是视觉系统和广告，具体而言就是工厂外墙颜色、工人服装、带logo的办公用品、产品包装、产品陈列道具、名片、画册、平面广告、电视广告……这些通常是“品牌”的领地，超级符号、视觉锤，等等。专业点的说辞是品牌载体多集中于视觉元素，而且很多是为了展现品牌而搞出来的“多余”元素（VIS-视觉识别系统里的大多数元素，只有10%是经常使用的，有50%根本就没有使用过）。魅力产品时代，首先改的是品牌载体，要让消费者看不到明确的品牌载体而感受到品牌。这个说法并不玄妙，只要企业在原来固有的要素上展现品牌就可以——品牌载体是产品本身，品牌载体是企业家，品牌载体是制造者，品牌载体是消费者。假定一名消费者没有见过小米的任何广告、VI类的东西，当他抢到一台跑分很高的小米手机时，当他听到雷军的新言论时，当他听说一台小米背后的一群制造者的故事时，当他听到周围的朋友在谈论时，他接收到的，都是精心设计过的品牌信息，而这些品牌载体，是有意避开传统的载体，特意挑选的“普通”载体。对于消费者来说，品牌隐身了。品牌隐身，还有另外一层意义。中国营销不知道从奥美品牌管家那里，学来了一套“品牌拟人化”的理论，总是试图要塑造一个“拟人化的品牌”。比如，试图让消费者一提及自己的品牌，就能联想到一个拟人的形象：关爱的父亲、严谨的学者、慈祥的妈妈，或者充满活力的白领，诸如此类。在魅力产品时代，消费者管你什么形象，他要的是品牌去衬托他，而非去仰视和了解一个品牌！那么，企业还要搞一个显性的品牌形象干什么？不如成为消费者身边的空气，喜欢和需要才是重要的。实在地说，2013年的新锐产品黄太吉煎饼、马佳佳情趣用品，用两位80、90后老板做代言人，前途恐怕未必很妙。魅力品牌：实现高阶功能上面我们谈及品牌载体的变化，还有一个问题，品牌魅力有多大？从何而来？在前20年，品牌之所以空心化，根本原因就是品牌偏离商业价值，品牌和产品两张皮，实物与设计两张皮：看图片都是神仙姐姐，见了面都是芙蓉姐姐。在魅力时代，品牌可以依托产品让消费者体验，但是能不能逆转从属关系，让品牌指导产品？也就是传说中的品牌的部分高阶功能、“溢价能力”？品牌是具有魅力的，产品是其表现形式？品牌赋予产品魅力不仅真的可以有，而且是品牌的秘密所在。我们在《产品炼金术》里阐述过品牌“外向赋值”的思想，即品牌的价值，不再产品、企业内部，而需要在外部世界里寻找已经存在的自然、人文、文化、情感的表现形式，让品牌与外部价值关联，通过一定时间，形成固定品牌联想。如雪花纯生啤酒与中国古建筑的关联等。魅力型商品都是非生活必需品，即使产品原有类别是必需品，也会被魅力型商品改造成非必需品。这个时候，天然的需要文化魅力赋予产品价值。又恰逢消费者物资富饶，精神荒芜的时代，魅力品牌成为图腾和文化符号就是一种大势所趋。比如一个牛仔裤，目前的做法是做好细分人群的贴心功能和设计，然后编一些品牌故事，借道高端商场做品级背书，其实卖的是款型和风格。用这个理念来贯穿产品设计，得到消费者共鸣，这就是文化图腾。西方的强势品牌，当年起家之时，无一例外的革新过行业理念或消费理念。中国的企业，也会在这一点上成功。……从品牌无魂到文化图腾，就是魅力品牌需要走过的路程。
6.你先给我报个价
情景再现：在招商中，不管是拜访客户，还是接听电话，很多时候遇到这样的情况，还没有交流几句，对方就说：你先给我报个价，可以的话，我们再谈。情景分析：1、经销商每天面对无数的厂商信息，不可能一一去深入交流，直接询问价格，就能做出一个初步的判断：这个品牌大致的定位、思路；2、从厂家角度来说，产品的配方不同、品质不同，单纯的报价，没有办法体现出差异来；3、在没有初步了解的情况下，价格怎么报都是不对的，报低了，对方认为你的质量差；报高了，认为你价格虚高。解决要点：1、给客户介绍市场推广，价格不是主导因素，还要看政策、方法；2、产品的内在不同，单纯按等级、粘度报价，无法体现真相，争取面谈或详谈；3、价格高，不代表市场难做，价格低，也不意味着销量大。异议解答：1、某总，我现在还真不好给你报价，为什么呢？假如我是卖手机的，我给你说摄像头1200万，4.7吋屏，内存2G，存储32G，6000块，你可能把我轰走，但苹果就是这样的配置，反而卖的很好。市场能否做好，不仅仅看价格，还要看产品的包装、卖点、政策，尤其是推广方案，如果有时间，我花5分钟，给你介绍怎样用5天时间，打开年销百万的市场；2、您也做润滑油好多年了，“壳多美”的价格比国产的高，但市场做得很好，而一些润滑油牌子，当初价格很低，可现在，却没有了动静。我给你报价，你一看，怎么这么高，可能说我们的牌子离谱；如果你觉得低，你可能认为我们的质量差。方便的话，我到你公司，用一刻钟的时间，给你介绍下我们的“五级定价”，“促销三连环”还有“三级营销”的详细内容；3、作为新品牌，我们对价格的制定，一定会十分合理的，更重要的是，我们摸索出来了一套低成本运营的模式，能让经销商，只需要10天，甚至5天，就能启动一个百万规模的市场来，这里面，我们运用了很多的策略，比如：促销三连环、三级营销、爆款产品等，没有特别急的事，我就给你详细介绍下方式方法；4、我们产品采用了特殊的工艺配方，能实现高达12万公里不换油，所以，价格上，尤其是运营策略上，和普通的油品有很大的区别，单纯给你报价，你可能会吓一跳的，但给你介绍了推广方法后，估计你就会眉开眼笑了。那我就坐下来，给你详细介绍下。应对雷区：1、我们价格保密，不能外泄。价格、政策，都不是什么机密的东西，一个企业，靠的是运作模式和整体配合；2、给你发几个主流产品的价格，是否可以？不要觉得发几个产品的报价，就无所谓了，客户通过这几个价格，就可以推演出其它产品的价格范畴。3、好，我给你发过去。这个要，你发，那个要，你也发，客户最怕这样不靠谱的企业。
第二章｜场景体验：超强认知
立体连接的第一段是：线下连通社群。具体做法是：通过场景体验，B端连接KOC。KOC天然能够通过社群影响C端。KOC的典型特征就是有强关系。场景体验，认知效率非常低，但是有超强认知。一次体验，终生难忘。同时，场景体验可以快速深化关系。因此，体验主要面向B端、KOC和大C，不适合普C。通过场景体系，深化B端与KOC的关系，强化KOC认知，就能够实现KOC的关系让渡，即KOC的强关系为B端所用。场景体验是立体连接的起手式。没有场景体验，立体连接的第一环就很难展开。
3.不同类型公司股权激励的关键节点有哪些？
企业进行股权激励，整体有这么几个重要的时间节点，包括有效期、授予日、禁售期、等待期、行权日等，用下面这张表格来统计。各个时间节点与公司类型的对应关系时间节点上市公司国有控股上市公司非上市公众公司有效期不得超过10年一般不得超过10年不得超过10年授予日或授权日具体日期一般由董事会确定，相关工作一般要在60日内完成；未在60日内完成上述工作的，应当及时披露未完成的原因，并宣告终止实施股权激励股权激励计划经股东大会审议通过后，挂牌公司应当在60日内授予权益并完成公告、登记；有获授权益条件的，应当在条件成就后60日内授出权益并完成公告、登记。挂牌公司未能在60日内完成上述工作的，应当及时披露未完成的原因，并宣告终止实施股权激励，自公告之日起3个月内不得再次审议股权激励计划限售期或禁售期①限制性股票授予日与首次解除限售日的间隔不得少手12个月，即首期限售期最少为12个月。②在限制性股票有效期内，上市公司司应当规定分期解除限售，每期时限不得少于12个月应当在股权激励计划中载明下列事项：股权激励计划的有效期。限制性股票的授予日、限售期和解除限售安排，股票期权的授权日、可行权日、行权有效期和行权安排无解锁期的限制每期授予的限制性股票，其禁售期不得少于2年。禁售期满，锁期不得少于3年等待期或行权限制日①股票期权授权日与获授股票期权首次可行权日的间隔不得少于12不月。即等待期至少12不月。②在股票期权有效期内，上市公司应当规定激励对象分期行权，每期时限不得少于12个月，后一行权期的起算日不得早于前一行权期的届满日应当在股权激励计划中载明下列事项：股权激励计划的有效期。限制性股票的授予日、限售期和解除限售安排，股票期权的授权日、可行权日、行权有效期和行权安排——行权限制期原则上不得少于2年可行权日股票期权的授权日与获授股票期权首次可行权日的间隔不得少于12个月挂牌公司应当规定分期行使权益，激励对象获授权益与首次行使权益的间隔不少于12个月，每期限不得少于12个月，各期行使权益的比例不得超过激励对象获授总额的50%行权有效期——由于上市公司根据实际确定，但不得低于3年——如果初创企业实施股票期权激励，相当于给员工一个成为股东的机会，员工成为激励对象后即可享受到股权的分红，能够留下核心人才。股票期权解锁有期限：解锁有了3～4年的锁定期，与公司的战略目标完成时间相同即可。如果员工在此期间离职只能少拿股权。例如，锁定期是5年，如果员工在第二年离职，那么他只能拿到2/5的股权，甚至更少。但有效期太长会使员工望而却步，太短又太容易实现，无法对员工产生激动作用。考核期一般设一年比较合适。禁售期一般也是3-5年，要经过一段时间才可以买卖权益。股票期权应该签有协议：比如离职员工在90天内需要行使期权，因为公司在上市前，这些普通股是不流通的，如果不行权那就是相当于放弃股权。即使是行权价很低，也必须行使。如果是大量的股权，员工则需要付出一定的资金才能够拿到股权。股票期权还要有约束作用，比如一个重要员工离职后，会对公司造成一定的损失，而作为股东的员工也需要承担一定的责任。例如，赔偿违约金或者企业低价回购股权。
八、如何实现行业互跨这道坎
不仅非定制企业进入定制行业叫跨界，定制企业向非定制行业延伸也叫跨界。未来，定制企业如果不向非定制行业的相关产品进行融合，那么定制企业也会被行业浪潮无情地抛弃。定制家居的未来，到底会变成什么样：​ 从单品类到全屋品类？​ 从全屋品类到家装系统解决方案？​ 从产品到家居整体装饰解决方案？​ 从产品融入房子配套的一站式解决方案？​ ……消费者越来越喜欢省心、省力、省钱、省时的一站式解决方案。这样，定制行业就很难说是以谁以什么产业、什么产品、什么服务为主体。但有一点不容置疑，入口是一个很大的产品主体。谁能在入口上有服务优势，谁就能整合相关的产品与服务链条。如果从这个逻辑上来看，无论企业是从什么角色出身，都存在跨界问题。这种跨界其实就是相互跨界。在相互跨界的过程中，企业原来的资源会被充分利用起来，然后利用整合方式把劣势的条件给补上，真正做到互跨互融。
3.了解目标消费人群的消费习惯
有些市场，当地有需求，而且需求量很大，但是这些消费群体根本不在当地消费，看起来是有需求的，实际上这些需求是可以忽略不计的。因为当地的目标消费群都去周边县市或专业市场消费了。比如河北保定的定州市，距离石家庄市一个小时的车程，距离保定市区一个小时的车程，距离北京一个小时的车程（高铁）。当地的高端顾客严重分流：一部分顾客去了石家庄，一部分顾客去了保定和北京，还有一部分顾客去了香河。中低端顾客，很大一部分去了正定的金河家具基地的批发市场。定州全区有上百万人口，定州下辖的各个乡镇几乎都有几家2000平方米以上的家具卖场，甚至有的乡镇的家具城的面积为7000多平方米，比市区的家具城的面积还要大。乡镇顾客已经习惯了在乡镇消费，定州市区家具商场的辐射能力是非常有限的。假如一个老板不了解定州市场的状况，贸然去做家具卖场的投资，经营风险是很大的。
二、需求遵循的规则和结构
需求必须遵循一些规则和结构：（一）独特的需求是其本身的实体，不能是两个或多个需求的组合。（二）明确的需求的所有读者应该对需求的内容有相同的理解，只能有一种解释。（三）可验证的如果不能正确验证需求，那么工程师将如何确定他们已满足需求呢？通常，你将进行内部验证，测试工程师会进行测量，以检查硬件是否正常运行并符合其设计规格和要求。然后进行设计验证，在该测试中，将对产品的外壳，不同温度和湿度条件下进行更严格的测试，该验证阶段还包括EMC测试。最后，该产品将在实际操作条件下进行现场测试，或者将其集成到更大的系统中，或者使其与其他设备进行交互。（四）属性应该给需求赋予属性以支持前面提到的规则要求：​ 标题：需求的描述性标题；​ ID：不能重复的唯一标识；​ 与安全相关：在某些安全性很重要的产品中，将需求分类为与安全相关是一种良好做法；​ 优先级：在某些情况下，无法实现所有需求，因为它们会相互冲突。分配优先级可为设计人员提供信息，选择最相关的需求；​ 来源：这是指需求的来源，是客户、承包商还是外部的；​ 理由/目的：对需求及其存在原因的简短描述；​ 验证方法：该需求将如何验证、测试和分析；​ 跟踪信息：需求必须是可追溯的。通常情况下，在产品需求完成之前可能会修改原产品需求的50％以上的内容。例如，可能会突然出现需要结合新技术或者新法规的情况，这会迫使你更改设计。需求变更需要由需求工程师，系统工程师或项目经理解决和管理。一般情况下，工程师可以使用工具或软件来寻求帮助。需求工具可以自动化并保留可追溯性和历史更改的记录，同时支持需求验证结果的记录。管理新出现的需求也很重要，这些需求仅在系统组合在一起时出现，很难预见，必须在其他需求的基础背景下分配它们，避免孤立需求。（五）电子产品的需求文档电子产品的需求文档没有单一的格式，每个设备都有自己的规格和特殊性。当然，大多数电子产品可以遵循以下需求类别：​ 产品说明：产品的一般高级描述，最好附有系统级框图；​ 设计要求：产品在组件和设计方面需要具备的功能；​ 功能要求：产品要执行的功能；​ 环境和功能性环境要求：与对环境的影响及其在何处执行功能有关；​ 机械要求：外壳相关要求；​ 使用寿命要求：工作时间和工作温度；​ 测试要求：产品需要通过的相关测试。
后记
前面我跟大家讨论了销售管理的六个关键点：目标计划、人员招聘、培训指导、有效激励、监督管理、绩效面谈，当你把握成功销售管理的六个关键点，并运用根据这六个关键点建立的标准化模型、工具和方法来管理团队的时候，你也实现了从超级销售到卓越管理者的转变。作为销售经理，责任不仅仅是上述六点，总结一下有以下责任。（1）负责区域内目标的达成工作。（2）制定达成区域目标的策略与行动计划。（3）选择、训练、指导、监控、激励下属。（4）随时将区域内的业务状况向上司汇报。（5）协调与公司内部跨部门的关系。（6）救火，处理紧急事件。（7）业务费用控制审核。（8）传达、解释公司政策并为之辩护。（9）在区域内代表公司处理对外事宜。（10）接待来访的公司领导……感谢你的阅读，最后我用彼得·德鲁克的名言结束本书：没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。祝你成功！
六、项目管理计划
项目管理计划是描述如何执行、监督、控制和结束项目的文档，它是一份综合性、经正式批准的计划。如果需要更改项目管理计划，必须按照变更管理流程来开展。在整个项目期间，规划将指导项目工作、成果和商业价值的交付。在基于过程的方法中，规划过程组中生成的项目管理计划是执行过程组的输入，并在执行过程组不断更新，这也体现了项目管理计划的渐进明细性。项目管理计划是保证项目成功的重要因素，这与中国人常讲的“凡事预则立，不预则废”的思想不谋而合。PMI的重要思想是，项目执行是被计划管着的，而不是被发起人、指导委员会或者PMO管着的。团队成员是按照计划开展工作，而不是按照上层“领导”的个人意志或思想开展工作。这样，团队成员就不会因为“领导”的在与不在，而直接影响到项目执行的绩效。项目管理计划需要充分体现各个干系人的需求和期望，并让团队成员参与，获得大家的承诺和认可。只有充分反映了干系人的需要，才能最大程度获得他们的支持，至少他们不会阻碍项目的正常开展。只有获得团队成员一致认可的计划，才能在执行的过程中采取积极主动的态度，迎难而上，避免出现抵触情绪。比如菜多多项目，假设项目管理计划中没有“菜谱”功能模块，项目验收时某个关键干系人提出异议，要求必须添加“菜谱”功能，否则不予验收。此时，虽然可以根据变更管理流程满足要求，但是显然已经造成了干系人感知不好，甚至可能会因为添加新的模块造成项目成本超支和进度延迟。越是项目后期，变更的代价就越大。所以，一定要在早期制订项目管理计划的时候充分考虑所有干系人的需要，即使他们可能持不同的意见。“先小人，后君子”，项目经理应该让矛盾和冲突尽早显现出来，引导大家最终达成一致意见，获得干系人的承诺。团队成员更不例外，他们是执行计划的主要参与者。如果所有团队成员都认为7个月内不可能完成菜多多项目，那么项目管理计划中即使要求7个月完成，也是一个无法实现的计划。一个不切实际的计划，既不能落地，也不利于调动团队成员的工作积极性，反而会影响大家的信心和士气。
第七章评估技能的培训发展
【本章导读】评价中心测评的本质是一种行为测量，其效果高度依赖于评价者，评价者的工作态度、对测评指标体系的理解以及行为观察能力都会对测评信效度产生重要影响。因此，在实施评价中心前选择合适的评价者并对其进行专门的培训是保证测评信效度的关键步骤。一般情况下，评价中心的评价者应从人才测评专家和行业专家中挑选，需要其具有丰富的测评实践经验，有时也会在组织中选择有一定职位的管理人员作为评价中心的评价者。同时，为了保证评价者在行为观察和行为评估上的一致性，应给予评价者针对性的培训，引导行为测评顺利开展。本章主要从评价者的选择、培训目的及培训内容三方面展开阐述。【知识重点】
七、执行受阻
也许是双剑的理念太新，我们在将整套方案向名流电器的管理层宣讲时遇到了不少阻力，他们对“全质控”的推广提出了很多担心，同时也希望我们能有一个比较直接的卖点概念，诸如“耐清洁”之类的。我知道他们的营销理念还比较传统，但不得不理解他们。我深入浅出地阐释了普通卖点的局限与“质量区隔概念”的力量，并建议徐总采用我们的方案。因为一个创新的方案，在没有投入以前，谁也无法断定它能成功还是会失败。除非明显的败笔，我们才可以考虑排斥，投入与否的关键是它需要企业承担多大的风险，以及风险的可控性。后来徐总认为，这个方案需要进一步消化，要过一段时间才能答复我们。之后，徐总果然将我们的PPT方案，演示给他的很多企业界好友，广泛地征集各方的意见，最终得到大家的赞同之后，才同意我们按这个方案执行下去。我马上安排项目小组将执行方案进一步细化，同时安排专人进行渠道招商计划，包括招商信息的发布等。但不知道为什么，名流电器始终未能与发布招商广告的媒体确定发布日期。我也打了不少电话给徐总，他总是一拖再拖。为此我也专程多次飞往浙江，重点布置整个项目的执行事宜，但最终还是由于名流电器这边对方案费用的投入和下一步执行的队伍等问题一搁再搁，导致时间被延误。最后，我们也很被动地停止了方案的下一步执行，而这么一停，整个项目就面临终止。过了一段时间，我们才发现名流电器正在使用我们的“全质控”战略方案，但由于对方案的理解较浅，没有把“全质控”当做一种独特的工艺、一种高质量标准、一种独特的差异化区隔和一种集成吊顶最优产品类别去推，只是当做普通的卖点和空洞的概念在使用，这肯定不会产生大的市场效应。我想，大概是企业不愿意投入费用来推广，完全按照自己的理解执行我们的方案。双剑的方案有很多的独特性，没有双剑项目团队的全方位辅导，单靠企业自身的理解单方面执行方案肯定会有很多的失误和偏颇。直到今天，名流电器的“全质控”集成吊顶概念都没能在整个行业和市场掀起风浪，说明这个项目在执行上是失败了。无论是方案策略错误还是企业自身执行错误，双剑都无法逃避失职的责任。我觉得我自己也有责任，为了方案的执行成功，有时候其实可以不计报酬地去配合企业客户执行好整个方案，但我在公司眼前利益面前，选择了终止合作。除此之外，还有不少值得总结的失误，具体体现在以下几点：（1）项目费用太低。徐总是浙江人，浙江人的精明确实是全国闻名，当时我的报价被他一再还价，最后被逼得远低于成本价，我还是答应了。但这个价格是有前提的，那就是招商收益的提成和全年销售增长的奖励。但很可惜，由于方案未能实施，项目未能坚持到终点，提成和奖励就更无从谈起了。（2）双方沟通障碍。我和徐总及项目团队与名流电器营销人员之间的沟通不是很顺畅，例如，全质控概念的使用及后续的推广乃至提升到名流电器的战略高度，这些崭新的思路，对尚处于传统营销意识的企业来说，需要更为耐心详细的沟通才能对接得上，而我们像对待其他品牌企业那样对待名流电器，显然无法产生效果。（3）跟踪服务不到位。当时由于公司项目多业务比较忙，这个项目的费用又特别的低，我没有太多时间和精力参与其中，而派去企业内部跟踪执行的项目人员又太年轻，缺乏项目执行经验，导致与企业沟通受阻。（4）企业品牌意识薄弱。最后一个原因，我只能是猜测，我觉得徐总和他的团队，对企业的品牌意识还是较为薄弱，毕竟企业的年营业额有限，无法使得他们像其他品牌那样顺利地运作，尤其在费用投入上有太多犹豫，哪怕我已经设计了更低成本的策略方案。“全质控”策略直到今天还有推广成功的空间，只要企业把传播的资源集中到诉求点上发力，还会产生巨大的行业效应和市场效益，但是企业没有主动要求，我就不能霸王硬上弓。对于双剑来说，这是一个很大的遗憾。真心希望名流电器能越做越好！【策划感悟】通过与名流电器的合作，我得出一个结论，就是在与企业合作的价格上，坚决不能一而再、再而三地退守，本来我是想表达诚意，报一个低价，但是有不少企业老板其意识依然停留在“精明的生意人”概念上，尤其是江浙地区的民企老板。在洽谈合作的时候，客户一直拍胸脯不断地表白说企业有钱，但到最终谈价格的时候或者策划方案需要一些基本的费用进行投入的时候，却始终一拖再拖，最终导致项目的执行出现严重偏差。像双剑与名流电器的合作就是如此，本来就是很少的一笔服务费用，却一拖再拖，甚至分成几部分来支付，最终因为项目的不投入，竟然拖欠我们的应付款，到如今不了了之。说实话，我实在不愿意跟企业客户对簿公堂，通过法律途径去催款。总之一旦客户方违约，我就当自己遭受了欺骗，心里稍微不舒服一会儿后，很快就会淡忘了。因为对方把自己当成精明的生意人，我不是，我只是一个营销专家，我不会跟企业讨价还价，也不会死皮赖脸。能合作就合作，不能合作就终止，尽管我内心其实很为对方感到遗憾：项目的终止对于我来说，最多少收入后面的应付款和项目无法策划出结果，但对企业来说，造成的损失有可能远远大于企业支付给策划公司的服务费用。
  
    
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