热门：快消品零售营销老板
第三节铺货工作全流程之店内动作
五、股权激励
股权激励最开始用于经理人的报酬时，目的就是对经理人进行长期的激励。但是随着股权激励在实践中用得越来越多，其目的已经开始发生变化。激励：对于一些没有上市或产融结合计划的非上市公司，实施股权激励的目的就是对经理人进行长期利益的捆绑，主要目的就是打造利益共同体。股改：对于有产融结合计划的企业，在IPO过程中会配合股改对管理层和核心骨干员工实施股权激励。其目的除了激励的基础目的，还有一个更重要的目的是把管理层变成合伙人，寻找企业发展的新动力源。市值管理：上市后，公司实施股权激励的目的除了完善公司治理结构，对管理层进行长期激励外，更重要的目的是基于市值管理的需要，向外部投资者表明管理层对公司未来是非常看好的。股权激励的方式主要有员工持股计划、股票期权、限制性股票、业绩股票等等，具有不同的优缺点。如图5-2所示。图5-2常见股权激励方式的优缺点对比
10-2 重量级的拳手三招毙命
很多跨国公司占领中国市场，玩的也是这一套。当它们来到中国的时候，发现中国市场已经被很多民族企业和民族品牌占领了。怎么办呢？你以为它们会跳进国内市场与国内的品牌企业一刀一枪去抢客户吗？今年的目标是占领百分之十的市场，明年的目标拿下百分之二十，积小胜为大胜，用时间换空间？不，这不是跨国公司的风格。跨国公司大多都是上市公司，手里都抓着摇钱树，先摇它一大堆钱回到中国市场，再看看谁有品牌，谁拥有客户，谁有市场份额？然后开个天价，把它们统统买下来。然后……结束战斗。中华牌牙膏、美加净牙膏、小护士护肤霜、大宝护肤霜、苏泊尔不粘锅、南孚电池、统一润滑油、乐百氏瓶装水、双汇火腿肠、青岛啤酒、哈尔滨啤酒、重庆啤酒、云南大理啤酒、水井坊白酒、五星电器、佳木斯联合收割机、好孩子童车、威孚内柴、金龙鱼花生油、白加黑感冒药、毓婷避孕药、洁花洗发液、孔雀牌电视机、桦林轮胎、西北轴承、上海轮胎橡胶、上海贝尔制药、乐凯胶卷、晨鸣纸业、德龙钢铁、锦西化机……，我们可以列出一份长长的被外资并购的国内企业的名单。这些品牌企业过去都曾经是著名的民族品牌，可是现在都成了被外资控股的企业。按照资本思维的眼光，它们中间有很多企业是用极其低廉的价格被收购的，但是这个在今天看来极其低廉的价格却足以让当时的它们喜出望外了。这说明了思维模式的高度差和时间差，归根结底是维度差，国内那些品牌企业正是停留在产品思维阶段的时候，被海外跨国公司轻取豪夺，收入囊中的。如果把市场竞争比作拳击场，那么产品思维是轻量级拳击手的打法，跳进场内你一拳我一拳地竞技，数身上的点数论输赢。而资本思维是重量级拳手的打法，跳下场去，一出手就KO，三招毙命。第一招是准确锁定目标。锁定那些细分行业的龙头企业，具有影响力的品牌企业，只要锁定了并购目标，就志在必得。收购了这些企业，就等于将其拥有的所有客户和市场份额收入囊中。不但一步登上龙头企业的王位，而且直接消灭了竞争对手，一石两鸟、一箭双雕。第二招是迅速融到资金。融资不是去借钱，而是直接印钱，借钱太缺乏技术含量，至于怎么印钱请参考前面的章节。那些跨国公司明白，要拼技术它们最多赢得时间，要拼市场它们可暂时赢得空间，而拼资金它们将赢得战略上的主动权。手里抓着一大把钱，你想干啥就可以干啥，想买谁就可以买谁。融资能力恰恰是国内企业的弱项，融资环境恰恰是中国经济的短板，跨国公司就是利用境内外融资环境的势能差，一举掌握了并购重组的主动权。第三招是敢于开大价钱。谈斤论两、锱铢必较的砍价手段，漫天要价、坐地还钱的谈判策略，不过是产品思维的雕虫小技。资本思维算的是大账而不是小账，看的是市值而不是产值，只要目标有价值，就直接拿钱把你砸晕，趁你还没有学会资本思维之前，开出个超出你期望值的价格，一举把你拿下。从战术上看，虽然多花了点钱，但是从企业战略发展的角度看绝对值得：节约了时间，避开了风险，垄断了市场，降低了综合成本。
四、产城融合的复合型园区
2011年，国务院发布了《国务院关于印发全国主体功能区规划的通知》，加快产业园转变经济发展方式，促进产业园经济长期平稳较快发展。发展模式上，相比本世纪前十年的产业园区，除了厂房、办公楼、商务酒店之外，商业、学校、医院等业态共生出现，不仅在功能上全面切合城市发展需要，在环境的打造上也更加宜居，在吸引和留住人才方面更加有效。产业园区的类型也十分丰富，包括高新技术开发区、经济技术开发区、科技园、工业区、金融后台、文化创意产业园区、物流产业园区等，以及近来各地陆续提出的产业新城、科技新城等，开始向产融合方向发展。产城融合的产业园发展更注重园区的生态产业体系的构建，致力打造汇聚住宅区、商业街、办公楼、休闲区、娱乐于一体的城市综合体。产业园的运营显得尤为重要，他们凭借市场化手段，依托专业化的服务平台，高度重视产业发展与城市扩张之间的内在关系，使得“产城融合”成为支撑区域经济社会发展的一个突出亮点。【案例】长沙高新技术产业开发区。长沙高新技术产业开发区创建于1988年，1991年获批首批国家级高新技术产业开发区。园区区位条件优越，位于长沙城市西中心，东临湖南金融中心，南接岳麓山大学城，是天然的科技成果转化区。园区内长(沙)-(湘)潭西线，长(沙)-常(德)高速，城市西二环线，城市三环线(京珠高速长沙段西线)纵横贯通，地铁2号线、6号线、长株潭城际轻轨均在区内设有站点，现有43条公交线路通达麓谷。依托路网优势，可以迅速进入长邵娄高速、(北)京-珠(海)高速、上(海)-瑞(丽)高速、319(厦门-XX)国道和107(北京-深圳)国道。高新区距湘江新区综合交通枢纽1公里、市委、市政府3公里、高铁西站7公里、长沙霞凝港10公里、火车站10公里、高铁南站18公里、黄花国际机场28公里。园区现有企业32000家，其中外资企业近200家，世界500强企业及分支机构31家，海内外上市公司45家，知名央企50余家，形成了先进装备制造、新一代信息技术（移动互联网）、新能源与节能环保的“两主一特”产业聚集区和新材料、生物医药与健康、现代服务业等优势产业集群，移动互联网、航空航天、信息安全、增材制造、新能源装备、先进储能材料、军民融合、文化创意、绿色节能、人工智能、区块链等新兴产业正加速集聚，蓬勃发展。作为“三区叠加”即长株潭两型社会配套改革试验区、长株潭国家自主创新示范区、国家级湘江新区产业核心区，长沙高新区“一区四园”2019年实现企业总收入近5000亿元，综合实力在全国168个国家级高新区中排名第11位，产业园区竞争力排名第10位，国家级研发机构数量全国排名第3位。长沙高新技术产业开发区发展的四个阶段：第一阶段：1988年7月——1991年3月，起步阶段。经国务院批准，1988年7月长沙科技开发试验区正式成立，这一阶段的特征是“因陋就简、就地起步，集中管理、分散经营”，管理机构逐步建立，科技产业逐步形成，为试验区进入国家队奠定了基础。第二阶段：1991年3月——1997年4月，进入国家队的探索阶段。1991年3月长沙科技试验区进入国家队，随后，长沙科技开发试验区更名为长沙高新技术产业开发区，这一阶段的特征是“一区一园，以区为主”，管理上形成了“省市共管、以市为主”的体制。同时，这一阶段政策区产业迅速发展，集中园建设经历了先起步后停滞的过程，形成了严重滞后局面。第三阶段：1997年4月——2004年8月，一区多园的重新起步阶段。1997年4月科技部批准长沙高新区调整为“一区四园”，而省、市又逐步扩大调整为一区多园，这一阶段的特征是产业逐步向各园区集聚，在面上形成了“产业归口管理、园区统一政策、集中高效服务、信息综合统计、利益分级共享”的管理体制，并逐步向各园区实行“封闭式管理、开放式运行”转变，高新区直接管理岳麓山科技园并继续发展政策区产业。特别是1999年1月市委市政府决定加快岳麓山科技园望城坡产业基地（即：麓谷）规划建设，标志岳麓山科技园集中建设重新起步，为落实发展空间奠定了基础。第四阶段：2004年8月——至今，建设科技产业新城阶段。高新区岳麓山科技园（麓谷）实现带镇（街）发展为标志，发展特征开始三个转变：即“科技园区向科技产业新城转变，纯科技产业向多业并举转变，园区管理向准政府转变”，这一转变使高新区开始有了明确的发展空间，也承担了更多的社会管理责任，履行了准政府的社会管理职能。2009年10月，高新区被科技部正式批准为部、省、市共建的国家级创新型园区试点园区，2014年底，国务院批复同意长沙、株洲、湘潭三个国家技术产业开发区建设国家自主创新示范区，高新区战略地位不断提升，将发展成为创新的示范区、改革的试验区、产业的集聚区、中西部地区发展新的增长极。2019年，长沙高新区科技创新指标排名全省第一，在全国169个国家级高新区综合排名提升到第11位。
2.执行人要明确决策意图
在项目方案可行的情况下，让执行人理解策划方案的战略意图，成为执行力的前提。不仅策划人要懂，老板懂，执行人更应该正确理解策划方案的各种细节。通常情况下，项目策划方案不会将项目的所有细节全部写出来，甚至有些环节根本无法写进策划案，这就需要执行人在执行过程中做有效的补充和变通。甚至有些只做战略规划的公司，他们的战略规划案根本没有细节，需要执行人根据战略规划，完善甚至创造性地完成战略规划，执行人实际上也是项目细节的策划人。所以，策划人如何让执行人正确理解策划案就显得尤为重要，最快的方法是将策划案分解为若干执行板块，分别给不同的执行人进行系统的执行培训，以及遇到特殊执行情况的应对策略和方法。让执行人对执行的项目深入理解，相信是可行的，只有这样才能完美地执行下去。没有哪一个人能做好他认为根本不可能的事情！
把危机变成展示
 把危机变成展示危机本身是一种额外的挑战，同时，别人出于不同目的的关注也为你搭建了一个看不见的舞台。为何不把一次危机变成一次成功的展示呢？ 如何把坏事变成好事？如何把一次危机变成一次成功的展示？美国记者基泰丝，在奥达克余百货商店买了一台索尼唱机，准备作为礼物送给住在东京的婆家。售货员彬彬有礼，特地为她挑了一台未启封包装的机子。但是，她回去深夜开机试时，却发现没有装内件，根本无法使用，不由得火冒三丈，决定第二天与该商店交涉，并迅速写好一篇新闻稿，题目为《笑脸背后的真面目》。就在第二天早上动身之前，她忽然接到奥达克余百货商店打来的道歉电话。半小时后，该百货商店副经理和一名职员特来请罪，除了送来一台新的合格的唱机外，还有蛋糕、毛巾和著名唱片。副经理宣读了一份备忘录，上面记载着该公司通宵达旦纠正这一失误的过程。原来，深夜售货员从电脑资料分析得知这一失误后，立即报告经理，但为时已晚。他们感到此事非同小可，便立即根据顾客的名字和地址，向东京和美国的有关单位及基泰丝的父母住所总共打了35次紧急电话，寻找这位顾客。这一切使基泰丝深受感动，她立即重写新闻稿，题目为《35次紧急电话》。这篇新闻稿一发表，引起了公众和社会舆论的强烈反映，该商店也信誉大增。每个企业都会遇到因为自身的原因而产生的危机，如果无法做到防患于未然，就要在危机爆发的时候做出正确的选择，因为这是最后一次机会。错误发生的时候并不都是故事的结尾，怎么应对错误，如何补救才是故事最后的结局。当企业遇到危机的时候，不要天真地以为自己偷偷遮掩过去就可以了。要知道，你的供应商、分销商、客户、竞争对手都在或远或近的地方观望你。他们彼此心中所期望的未必一致，但是如果你处理危机失败，他们的选择会出奇的一致，这是个重复了无数遍的商业真理。危机本身是一种额外的挑战，同时，别人出于不同目的的关注也为你搭建了一个看不见的舞台。展示你化解危机的能力吧，或许危机是你腾飞的又一个跳板。
第一节设计评价中心
评价中心矩阵是用于设计评价中心的核心工具，又称为ACMatrix。评价中心通常是测评方法导向而不是测评维度导向，通过评价中心矩阵，可以将方法和维度统合，见表5-1。一、评价中心的组成有两个常见问题，一是评价中心设置多少测评方法更好？二是不同的测评工具对应测量哪些维度？1.测评工具评价中心“四多”，测评工具多、测评维度多、测评师多、测评人员多。一般意义上，测评工具越多，测评越全面和准确，但考虑到实施效果和预算还是有差异的。在实际测评中，用多少测评工具是按照不同层级和预算来划分的。在较高的层级会用比较多的测评工具，甚至用一些比较少见的测评工具。比如，笔者帮助某车企的高层人才盘点，用了案例分析、角色扮演、公文筐、结构化面试的组合。使用数量充足且设计合理的测评工具，是否能提升测评效度？若测评工具本身设计得好，同时工具间具备较强的互补性，那么提升效度是有可能的。所谓设计得好，它有两个前提：一是案例需与受测者的行业高度相关；二是案例需具备一定难度，能够产生溢出效应。其中，同行业高度相关不仅要求包含行业背景，还需呈现行业细节。比如，涉及新能源行业的案例需提及国家政策的变化及影响，涉及酒店行业的案例则需体现淡旺季的价格差异。不过，在实际应用中，跨国咨询公司通常较少为客户定制这类案例，即便提供定制服务，费用也相对昂贵。因此，若有相关需求，不妨考虑行业内口碑较好的小公司或独立顾问。什么是溢出效应？简单来说，就是题目的难度要求需略高于受测者当前的能力水准。比如，为基层骨干设计案例时，需对标中基层管理者的能力要求；为中基层管理者设计案例时，需对标高层管理者的能力要求；为高层管理者设计案例时，则需对标核心管理层的能力要求。只有这样，才能形成较好的差异度，更清晰地识别出不同受测者之间的能力差异。此外，在设计不同环节的测试时，建议尽量将线上与线下测评进行混合排序。以“线上测评+结构化面试+角色扮演”的组合为例，更推荐的顺序是“结构化面试—线上测评—角色扮演”，即把两个线下环节错开。实践证明，如果两个线下环节十分接近，不仅会影响受测者的状态发挥，还可能干扰考官的主观判断。对受测者而言，连续参与线下环节会比较疲劳，难以在第二个环节中充分发挥；对面试官而言，前一环节形成的评价会显著干扰后一环节的判断，这一现象在心理学上被称为“首因效应”，即先获得的信息会优先影响后续认知，可能导致评价偏差。如果是中基层，2～3个测评工具就能比较好地覆盖各能力项，要强调少而精。比如，结构化面试，需要依赖有经验的测评师，如果是企业内部自己组织，最好安排同受测者不熟悉的人员做测评师。2.测评维度不同测评工具的针对性，如图5-1所示。首先，结构化面试是一个万金油般的存在，能够覆盖大多数维度，但也有少部分维度测评效果不佳，如价值观。价值观中的若干维度，如诚信正直就很难测评。通常在打分时较多打个中间分。价值观需要借助线上测评来帮助决策。其次，角色扮演是个能较好的测试管理能力和沟通能力的工具，前提仍然是有好的题本和好的角色扮演者，能够把受测者逼到墙角，让他真正表现出自我。角色扮演的题本如果设计得好，过程会像电视剧一样脉络清晰，管理者容易在剧本前充分显露出自己的优势和短板。那么，是否存在一些管理者因为会演戏而表现优异呢？答案是可能的。二、评价中心的文档评价中心文档分为测评前、测评中和测评后三阶段的文档，测评案例、评分表、面试官手册属于测评中的文档，测评前和测评后通常关注较少。下面主要介绍测评前和测评后的文档。在测评前阶段，会有类似测评总览的说明。这个说明不是给受测者，而是给测评师读的，通常包括测评名称、测评类型、针对的受测者岗位、总览、测评的胜任力、时间安排等内容。如果评价中心有ISO9001之类的标准文件，这就是评价中心的标准程序文件之一。文件对评价中心的主要目标和过程做了描述。可能有人认为这类大纲性的文件可有可无，实际上文件和文件之间通常能形成严密的管控体系，避免人犯错。所以像IBM、贝恩等咨询公司在没有实现信息化管理之前，是靠着一套自上而下的文件体系来管理和实施项目的。测评后的动作可以帮助复盘。复盘包括两部分：一是针对受测者的调研；二是针对测评顾问的调研。以前者为例，调研题目包括以下几点：（1）你认为这个测评对你的挑战如何？（2）你在这个测评中，采取了哪些步骤？（3）如果改变了某条件，你会不会改变选择？为什么？（4）你对自己完成的情况满意吗？（5）如果你必须再做一次，你会不会采取不同的做法？为什么？（6）你认为这个测评有哪些待改进的地方？这项调研通常采用纸笔的形式，受测者往往能用比较轻松的心态面对调研，掩饰度会较低。调研分为两部分，一部分是测评的延续。比如，“如果改变了某条件，你会不会改变选择？为什么？”“你在这个测评中，采取了哪些步骤？”另一部分是对测评的反馈。比如，“你认为这个测评对你的挑战如何？”“你认为这个测评有哪些改进的地方？”测评顾问也需要复盘，思考测评中（无论是题本还是测评流程）哪些环节可以改进，从而提高测评的质量。评价中心中的任何部分都适用复盘。比如，知名咨询顾问岑颖寅说：“角色扮演后，要注重收集候选人的感受，从而提升角色扮演者的扮演技巧和题本设计”。这就是测评后的动作，笔者认为比较重要，这个过程决定了AC的品质和体验，也能提升乙方公司的品牌。现在甲方对评价中心的需求越来越多，如华为一直寻找顶尖的人才测评专家，试图构建华为的人才测评实施框架、工具，并且能支撑业务部门差异化的人才测评工作。三、评价中心的建设甲方评价中心建设从对咨询/测评公司的依赖度和自身的测评能力层面，可以分为三个阶段，分别是工具阶段、咨询阶段和顾问阶段。（1）工具阶段。这一阶段严格意义上说甲方还没有评价中心，对于测评的要求以项目制为主体。甲方在有了内部选拔、人才盘点等需求后，通常会要求咨询公司提供工具，或是提供一揽子解决方案。其中最常见的工具是线上测评，甲方需要甄选一系列的线上测评，主要的决策依据是产品特点和乙方口碑。当然，甲方也可能需要乙方提供线下测评的题本和测评师。（2）咨询阶段。这一阶段甲方已经初步形成了一支以人才评价为目的的团队，对常规化的工具已经有了一定的积累，例如无领导小组讨论、结构化面试等；对于人才评价已经有了常规化、流程化的要求。已经较少需要乙方提供一揽子解决方案，但仍然需要乙方在工具更新方面提供支持。外企和一些大型国企、民企在人才评价上走得比较快，甲方对于自己的目标十分明确，对于测评公司的选择也是有的放矢，不断地尝试如何培养自己的技术能力，以摆脱对于测评公司的依赖。这一类公司的眼光十分挑剔，他们在和乙方公司接触过程中不断“偷师”。该阶段评价中心建设中会形成三个库：工具库、人才库、案例库。①工具库。工具库包括测评工具和测评相关的制度、流程和培训文件。测评工具又分为线上和线下。线上工具方面，甲方通常会购买测评公司的包年服务；线下工具方面，甲方会有一整套的招聘、内部选拔、人才发展等不同用途的工具，而且汰旧更新。测评相关的制度、流程和培训文件包括招募面试指引手册、测评指标库分类、测评师培训方案、报告解读方案等。这些资料依赖于咨询公司的技术转移和甲方内部的磨合。②人才库。人才库是指甲方需要有多位兼具心理学和人才测评经验的人才，这些人才通常来自乙方或自身培养。在外资和民营企业中，甲方在薪酬福利和稳定性方面明显胜过乙方一筹。③案例库。在人才评价形成周期后，2～3年就可以形成案例库。案例库主要有两个作用：一是利于解决问题；二是利于人才培养，最终对企业业绩形成支撑。这些案例主要来自人才标准提炼、人才测评和企业文化萃取，如结构化面试的案例提炼。举一个例子，某高管在访谈中提到，战略要明确，但是人要慢，培养上要花时间；一旦培养成功，就不可能改变了。这就是针对人才培养的案例。（3）顾问阶段。这一阶段甲方基本形成了一支自己的团队，而且构建了相对完善的方法论和工具体系，会试图自己研发一些测评工具。如果需要研发线下的测评工具，会有多样化和差异化的需求，如某公司前两年无领导小组讨论的题本较多，现在则倾向于角色扮演和案例分析。在项目实施中，甲方更倾向于同独立顾问合作，而不是测评公司，因为独立顾问的成本更低，效能和赋能更高。测评公司中厉害的往往是几个合伙人，年轻的顾问通常缺乏能力和经验，且测评公司也倾向于寻找独立顾问实施项目，以节省成本。除了考量成本，独立顾问对于甲方的技术转移也会有较大帮助，因为在项目实施过程中，甲方可以浸入式参与整个项目的过程，独立顾问则仅提供方案设计和技术指导。在甲方的组织结构中，人才评价中心目前有三个归宿，一是传统的人力配置，评价中心在招聘的职能中；二是在培训导向，整合在企业大学，三是数据导向，整合在IT部门的数据化管理中心。目前已经有几家大型国企成立了自己的考试与测评中心。人才评价中心是未来企业人力资源发展的趋势之一，相信会有更多的企业投入资源，也相信未来和测评公司、独立顾问的合作会更多样化。四、AC指导手册为帮助大家更好地学习开发AC（assessmentcenter，评价中心），在此分享一本由桑顿博士撰写的评价中心指导手册。鉴于篇幅有限，仅呈现手册中的部分内容，并同步加入解说，解说部分用【】标注。1.什么是评价中心评价中心是基于多种测评方式对一系列行为的标准评价，测评师根据行为锚（即行为标准）在测评中对受测者的行为进行观察和记录。测评师通过合议或者数据分析的方法，生成测评分数。AC通常用于预测（人员选拔或晋升）、诊断（明确受测者的长处或短板）、发展（作为培训的一种手段）。AC需要根据组织人才管理的目标进行研发、实施和验证。AC需要包括以下十个要素：（1）对行为锚的系统分析。行为是具体的、可观察的、可验证的、同工作绩效密切相关的。行为标准通常等同于胜任力，有时也会等同于工作相关的行为。这些标准需要经过严格和系统的分析过程，包括测评的目的分析、工作复杂度、有关工作的重要信息、同之前研究过的工作的相关性。如果做过任何有关行为锚的研究，需要提供相关的资料。若现有工作实际上并不存在，可以通过分析组织的愿景、战略和价值观，或者关键目标，帮助构建行为锚。（2）行为标准化。所有被观察到的行为，需要按照行为锚的要求进行标准化。（3）多个测评工具。AC包含多个测评工具。这些测验包含心理测验、结构化面试、情境测评、角色扮演等。测试需要类似被测者的实验者参与。（4）行为锚和AC测评工具的关联。这里需要构建一个包括行为锚的矩阵【这是一个重点】，证据的线索通常是以下方式进行的，即从工作分析到行为锚的选择，再到测评工具的选择。（5）测评工具。对于某些工作，如果工作分析非常清晰，那么用一两个测评工具就可以了。测评工具需要保证受测者能够开放地展现行为，被测者需要在情境中表现出某种反应而不是在预先设定的反应选项中选择。要求受测者选择行为项的测评工具是不符合AC要求的。（6）测评师。需要有多个测评师评估受测者，要求测评师有不同的属性（人种、性别、年龄等）和经验（组织层面，工作范围，经理/心理学家等）。测评师的数量取决于一系列变量，包括测评工具的类型、行为锚、测评师的角色、数据整合的类型、受测的测评师数量、测评师经验、AC的目的等【对于如何匹配测评师，给出较好的建议】。为了减少误差，当结果应用于人才选拔或晋升时，受测者的上级不能参与测评。（7）测评师培训。测评师只有在表现出他们的能力和可信度时才能参与测评，如果测评师需要给予反馈，培训需要覆盖给予反馈接受和行为改变的技巧【这也是一个重点】。（8）行为的打分和记录。提到了评分观察表（BOS）、行为锚标准（BARS）。（9）数据整合。如果合议，需要依据行为锚的信息进行整合。（10）标准化。标准化包括物料和设备、所有测评工具的组合、角色扮演者的行为、测评师的提问等。2.测评师培训测评师培训是AC的一部分，包括培训目标、绩效指南和质量手册。无论用什么手段培训，目标必须是确保培训师准确和可靠判断。可以使用诸如讲座、讨论、观察受测者、视频、观察其他测评师等方式。培训的主要内容包括以下部分：（1）行为锚必须包括行为定义；（2）针对行为锚的观察、记录、分类和评估；（3）AC的内容同行为锚相关的部分，包括有效和无效的表现范例；（4）对于观察和评分中易犯错误的说明，包括如何克服干扰；（5）专业性、保密性。根据AC的目的不同，培训至少包括以下内容：（1）有关组织和标准工作的知识；（2）对行为锚的充分认识、定义和关系；（3）对测评技巧、测验内容的充分认识；（4）能够观察、记录和定义行为；（5）对于评估和评分方式的充分认识，包括整合信息；（6）对于测评在组织中应用的理解；（7）对反馈的技巧和方法的理解；（8）对于角色扮演的技巧比较熟悉。
第一节 案例分析：营销模块常见问题
很多公司营销模块的问题都很相似，核心问题当然是内部协同不足，没有通过营销需求来高效拉通公司其他业务模块。看看下面这个案例：背景：客户经理A从代理商处得知，运营商M将在4个月后发标，改造其现有的网络，A将信息告知产品经理H。由于其他项目缠身，H产品经理没有时间与客户进行深入接触和交流。H接到标书后，仓促组建项目团队，协调各方面的资源，经过一个月的艰苦奋斗，按时交标。结果：由于招标书明显有利于友商E，H公司的方案适配度不高，标书虽然有一定的竞争力（事后得知），但仍然在第一轮评标中止步。我们来分析一下这个项目的失误之处：•​ 项目的介入时间过晚；•​ 客户已经有了明确的方案，H公司只能疲于应付；•​ 缺少正式的团队运作项目；•​ 缺少有效的项目管理方式；•​ ……从这个案例中可以看到，产品经理也许工作很努力，但是实际情况却是在这个项目中没有配合好销售部的工作。通常情况下，我们可能靠的是企业高层的压力传递，靠的是人盯人形成的战斗力，在这样的状态下要想取得卓越的工作绩效是很难的，不同模块、不同岗位的串接，没有一套规范的作业规则是很难实现高效协同的。当然，大家不会承认自身的问题或是管理上的漏洞，通常会做出以下解释：•​ “我们公司的产品缺乏竞争力。”•​ “客户认为我们公司的服务太贵。”•​ “我接触不到客户的高层。”•​ “如果主管能给我权限，可以给客户更多的折扣就好了。”•​ “我们介入的太晚了。”•​ “潜在客户不知道自己要的是什么。”•​ “主管告诉我要做什么，却不说清楚该如何做。”如何让借口不再存在？我们必须明确营销模块的战略目标是什么。根据战略目标如何设计业务架构？串接到不同模块的业务规则、不同岗位的标准时效与工作输出如何管理？通过本案例，我们来分析营销模块存在的问题：
第一节医药代表胜任力模型的构建
如今，很多药企在招聘医药代表时，都苦于找不到合适的标准或模型。换句话说，很多新入职的医药代表，甚至某些资深的代表也不知道在职场上究竟以什么样的标准才是好的标准。不过，我们经常在谈及医药代表的胜任力的时候，还是先看看著名的“韦尔奇员工胜任力模型”。通用电气的前任总裁韦尔奇在分析管理员工表现时，喜欢用能力和态度两个因素构成的胜任力模型。图2-1是经典的韦尔奇员工胜任力模型。图2-1韦尔奇员工胜任力模型韦尔奇认为，优秀员工的素质主要决定于两个方面：员工具备的能力和工作态度。能力，是指员工完成特定工作的知识与技能，与教育、培训、经验相关。一个人的能力并非与生俱来的，而是工作中学习、发展出来的。态度，是指员工为达成某一特定工作或活动的信心、专心致志的精神，以及基于正确的动机与自信做出的承诺。自信是一个人对工作的自信，指人们对无须监控下能够完成一件事情的自我肯定的评估。动机则是一个人对工作的热忱，指人们把工作做好的兴趣和热情。换句话说，态度=工作信心+工作动机。韦尔奇根据能力和态度的不同表现，把员工分为四种基本类型。能力和态度俱佳的是贡献型，能力强而态度差的为冲锋型，能力差而态度佳的是安分型，能力态度俱差的则是落伍型。比较医药代表的工作经历，我们也容易找出这四种类型的医药代表。每个企业每年都要评选优秀的医药代表，他们不但业绩突出，而且勤奋敬业，认同并且忠于自己的企业文化。贡献型的医药代表的比例可能只占整个医药推广团队的20%，但却往往贡献了80%的业绩。韦尔奇认为，这些人（见C区、F区）才是企业的核心力量，应该给予他们足够的机会和发展空间。第二类医药代表也不少见，他们资质聪明、善于学习、工作能力突出，但他们通常不太认同企业发展的文化，认为成功可以不择手段，也没有必要靠勤奋换取回报。他们的工作积极性建立于个人的价值观之上，当符合自己的利益时，他们的业绩表现也很突出。一旦面临改革，他们往往就成了最大的反对者，比如某些只相信回扣手段的医药代表。韦尔奇认为，这部分人的态度尚可改变，企业可通过辅导转变其态度（B区），而对于难以改变的则坚决解雇（A区）。第三类安分型的医药代表能力有限但工作勤奋，如果尚有潜能，韦尔奇主张给予培训提高能力（D区）；如果无潜力，则给予其他简单工作（E区）。最后，可以预见，大多数将来被淘汰的医药代表是能力和态度均乏善可陈的人（G区）。
接班人培养的艺术
1.确定人才培养观一般情况下，经销商企业都很少注重员工的培养。简而言之，就是对人才的培养缺乏认识。就算有这方面的认识，也缺乏系统的培养方案、设计。所以，许多老板在子女接棒培养规划这个问题上考虑得往往更是简单。自己家的公司，让子女直接进来当个副总或是业务经理就行，边干边学。反正老板有的是丰富的经验，再加上天天在一起，有什么不懂的地方及时沟通就是了。哪里还需要什么接班人考察和规划啊？只有清晰地确定人才培养观，企业才能基业长青。孔子讲过：“我非生而知之者，好古，敏以求者也！”这是寻求进步的表率。企业要发展就要给员工创造寻求进步发展的平台。无论是参与企业经营的员工，还是自己未来的接班人，只有经销商老板具有明确的人才培养观，为自己、为子女规划好培养成长的系统解决方案，才能产生优秀的接班人、优秀的员工，有了这些优秀的细胞企业才能基业长青。2.善行者未必善言实践证明，自己会做生意的人不见得就会教别人做生意。很多经销商老板是做生意的高手，同时拥有多年的经商实战经验积累，但若涉及教育培养工作，则是另外一回事儿了。教育人的工作本身就是个专业技术很强的活儿。在笔者所接触的经销商老板中，绝大多数属于会做不会教的类型。现实情况是，自己手下的业务员很难得到来自老板系统的技术指导。同样，其子女也很难从其父母那里学到系统的知识。况且，大多数经销商老板的子女没有经历过创业的艰苦。年龄、教育背景、思维方式等方面的诸多差异，很容易导致子女对父母的管理和培养产生抵触情绪，言传身教的效果很难体现出来。所以，把子女送到那些规范的上游企业去打工是最佳选择。只有远离父母的呵护，子女才能真正获得快速成长。子女要实习的企业最好是与自己生意存在一定关联的企业，通过实际工作，逐步学习和锻炼。在此提出参考注意事项：工作企业得让子女自己去找，老板千万别出面帮忙，更别把子女送到自己熟悉的厂家或朋友那里。让子女用自己的努力来获得成长，用自己的努力来证明自己是可以肩负重任的。
第三节 城市房地产投资安全性排名
对于房地产企业而言，进行城市房地产投资的首位要素是考虑投资的安全性，把控好投资风险。如何使城市发展和房地产市场发展适配均衡是投资安全的重要考量指标。通过构建城市发展与房地产市场热度的均衡线，可以看出距离均衡线越近，则城市房地产投资越安全，距离均衡线越远，则城市房地产投资风险越大。通过综合计算，得出偏离度分值，偏离值越低代表城市房地产投资安全性越好，整理出综合排名如下：城市群主要城市房地产投资安全性前50名城市城市偏离度排名　城市偏离度排名南京0.001长沙0.1526成都0.012唐山0.1627渭南0.013驻马店0.1628重庆0.024晋中0.1629毫州0.025菏泽0.1730宿州0.036咸宁0.1731昆明0.047周口0.1832温州0.048广州0.1833北京0.049太原0.1934保定0.0610铜川0.1935天津0.0611赣州0.2036南阳0.0812阜阳0.2137泉州0.0913武汉0.2138常德0.1114平顶山0.2239潍坊0.1215烟台0.2240临沂0.1216宜春0.2341宁波0.1317上海0.2442日照0.1318长治0.2443青岛0.1319新余0.2544商丘0.1420枣庄0.2545吕梁0.1421西安0.2546深圳0.1422九江0.2547荆州0.1523襄阳0.2548苏州0.1524漯河0.2649宿迁0.1525　合肥0.2650城市群主要城市房地产投资安全性51-100名城市城市偏离度排名　城市偏离度排名临汾0.2651娄底0.4476泸州0.2652淮北0.4577宜宾0.2753宝鸡0.4678萍乡0.2754邢台0.4779资阳0.2755宜昌0.4880莱芜0.2956金华0.4981邯郸0.3057徐州0.4982南昌0.3058韶关0.5083潮州0.3159辽阳0.5084广安0.3160运城0.5085郑州0.3161佛山0.5186秦皇岛0.3162焦作0.5187盐城0.3163南通0.5288天水0.3164营口0.5389益阳0.3165沈阳0.5590岳阳0.3366衢州0.5691石家庄0.3467贵阳0.5692杭州0.3568衡阳0.5793咸阳0.3669德州0.5794荆门0.3670连云港0.5795洛阳0.3771鞍山0.6096泰安0.3872常州0.6297盘锦0.4073抚州0.6298东莞0.4174信阳0.6299济源0.4275　阳泉0.64100城市群主要城市房地产投资安全性101-150名城市城市偏离度排名　城市偏离度排名福州0.66101绵阳0.95126株洲0.67102湘潭0.97127濮阳0.67103新乡0.98128大连0.69104湖州1.00129济宁0.69105丹东1.00130滁州0.72106承德1.03131衡水0.73107惠州1.05132自贡0.74108芜湖1.08133沧州0.77109泰州1.08134南充0.77110抚顺1.10135龙岩0.79111内江1.10136三门峡0.80112台州1.13137济南0.82113开封1.15138滨州0.84114东营1.16139黄石0.86115三明1.17140绍兴0.86116宣城1.18141丽水0.87117晋城1.18142孝感0.87118张家口1.24143铜陵0.88119眉山1.24144淄博0.88120扬州1.28145蚌埠0.90121嘉兴1.30146威海0.93122鹰潭1.32147聊城0.94123安阳1.36148鹤壁0.94124阳江1.38149莆田0.95125　忻州1.39150城市群主要城市房地产投资安全性151-189名城市城市偏离度排名　城市偏离度排名本溪1.40151鄂州1.86171肇庆1.42152梅州1.89172云浮1.47153达州1.90173漳州1.50154梅州1.96174河源1.51155上饶1.97175廊坊1.55156厦门2.02176无锡1.55157德阳2.06177平凉1.57158南平2.12178马鞍山1.57159清远2.25179汕头1.58160江门2.27180商洛1.59161池州2.30181许昌1.59162中山2.47182镇江1.60163乐山2.50183雅安1.66164遂宁2.73184茂名1.72165景德镇2.75185珠海1.73166吉安2.90186黄冈1.75167湛江3.26187安庆1.82168揭阳3.64188宁德1.83169汕尾5.56189舟山1.83170　　　　我们对房地产投资安全性前50名城市所属城市群进行了统计分析，长江中游城市群、中原城市群分别占9席，居各城市群之首；山东半岛城市群占7席，长三角城市群占6席，居城市群投资安全第二梯队。
导读
作者将自己在做OTC销售中发生的故事，或者听到的故事，或者发生的“事故”，以《三十六计》为线，呈现给读者。故事，让此书的阅读性更强，既通俗易懂，又更具有启发性，让读者有身临其境感觉。甚至还有那些发生在你身边，甚至你束手无策的事情。全书的故事也是围绕OTC销售的市场调查、开发、维护与上量展开，也是满足了读者实战的需求。书中的【原典】讲的是《三十六计》的原文计谋。【释义】是对原文的翻译和解读。【OTC销售浅解】是从我们做OTC销售的角度讲如何来运用这些计谋。【销售案例】是指我们用OTC销售中的实战案例进一步解读“计谋”。【借题发挥】是对计谋的进一步总结和高度的升华，让我们的销售技能进一步的提高。书中案例中的每一句话和每个行为，都是作者反复斟酌出来的，大家都要细细品味，都是对你的OTC销售工作有所指导或者有所启发的，这些话术和销售行为甚至可以直接运用到销售实战中。这不仅仅是一本故事书，更是一部OTC销售的工具书。
  
    
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