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第23节 如何打造销售团队
销量稳定不是目的，每个人都能保持最佳状态才是打造销售团队的最终目的。小刘是一位刚上任不久的区域经理，本来升职是件很高兴的事儿，可他却怎么也高兴不起来。原来，小刘是一位非常优秀的业务员，和他业绩不相上下的还有小张和小赵。而且三人是很要好的朋友，白天共同开发客户，晚上一起研讨方案。这个“铁三角”，成了该区域市场最大的支撑。可前不久，原区域经理因为工作原因调走了，区域经理职位空缺。公司就把小刘、小张、小赵列为候选对象。经过一个月的业绩比拼和员工投票，小刘胜出，成为新一任的区域经理。良好的人际关系，又有小张和小赵这样的业绩顶梁柱，新上任的小刘对未来信心满满。谁知还不到一个星期，小张就提出辞职，而且不顾小刘的挽留，毅然决然地走了。留下来的小赵也常倚仗着和小刘的关系，对其他业务员吆来喝去，引起业务员的不满。可以想象，小刘上任的第一个月，销售业绩惨不忍睹，小刘为此痛苦万分。不过，在销售总监的指导下，不到两个月，小刘就解决了问题，他再次变得信心满满了。他是如何做的呢？1、​ 精挑细选，发现核心成员在得到销售总监的真传后，小刘首先找小赵谈心，设身处地地为他分析形势，并真诚表示，他很希望能和小赵并肩打江山，希望他多多帮忙，共同维护销售团队的稳定。在搞定小赵后，小刘根据平时的观察，发现小李和小杜都是人才，他们由于加入公司时间短，一直没有受到重视。小刘立即扮演伯乐的角色，对他俩又是提拔、又是鼓励，不久便成了自己的心腹。这样，小赵、小李、小杜便成为小刘最稳定的三角支柱，销售部的气势和凝聚力一天天的提升了。1、​ 传帮带，打造销售队伍小刘让小赵、小李、小杜每个人和新人组成一个销售小组，共同去开发客户。这样，不但提高了工作效率，而且新人在团队核心成员的带领下，能够很快地成长。小赵、小李、小杜也因为带新人在工作上很有成就感，更有干劲了。最关键的是，既稳定了销量，又可以塑造了一批销售业绩优异的得力助手和销售队伍。1、​ 有效激励，增强员工的工作动力小刘重新制定了区域的最低业绩标准，并在办事处各部门用彩色铜版纸做出业绩表格，把所有人的名字写在上面，每天由专人更新，激发大家的斗志。他还要求在每天早会上宣布前一天有销售业绩的人员名单，所有人都要用掌声和微笑向其祝贺。连续一个月表现优秀的业务员，在办事处门口为其制作个人POP进行展示，给予精神上的鼓励。那些肯干又有销售潜质的人，在小刘“精神支票”的引导下，潜能全被挖掘出来了。1、​ 加强沟通，稳定销售队伍业务员容易跳槽，也容易被挖墙脚，这是小刘一直都担心的问题。他可不想刚刚组建的队伍垮掉，尤其是那些好的销售苗子。于是经常和下属沟通便成了小刘的重点工作，员工自身有问题，就解决员工的问题；对于员工在工作方面的问题，小刘总是积极地给予意见和指导。不仅如此，小刘从不摆领导架子，他认为，人们工作一是为了钱，二是为了自我实现，三是需要一个良好的工作环境和人际关系。在无法给予下属很好的薪酬和福利待遇的情况下，小刘将营造一个良好的工作环境和人际关系作为工作的另一个重点，每当员工之间有矛盾了，他总是主动出面用饭局来解决和调停，有时候大家看他那紧张劲儿，都不好意思有任何摩擦了，队伍也就稳定了。1、​ 优胜劣汰，培养优秀人才当然，小刘也不是什么人都挽留，对于那些不适合销售行业又不肯努力工作的人，他可不惋惜，坚决通过优胜劣汰的考核制度淘汰一批人。而对于那些优秀的业务员，他则是暗自观察他们在业绩和维护团队统一、和谐上的表现，然后打分（百分制），用以确定培养和发展方向上的重点，并在后期的工作中给予相应的发展机会，提高他们的能力。小提示：发现核心成员是团队建设的第一步，也是最重要的一步，保持团队的稳定性、调动每个人的积极性是销售团队成功与否的标志，也是区域市场能否走向成功的基础。
六、手机第三代革命:iPhone of 苹果
2007年1月11日，苹果公司举行盛大发布仪式宣布其手机产品iPhone的诞生，这款产品立即成为全球“苹果迷”翘首期盼的产品，尽管正式上市日期是2007年6月，但这款产品又一次成功地成为“紫牛”式产品。以其公布的价格（499~599美元）来看，上市后引发大规模购买热潮并没有太大悬念（iPhone目前的商标问题不会是致命的影响，如果上市时需要更换名称，我们倒可以期待苹果又一场盛大的创新饕餮）。这是一款令人心动即令人“惊艳”的产品，我看着对它的测评报道，心里浮出一个念头是：为什么又是苹果？这里有两层意思：一是手机的革命；二是苹果的创新。先话手机的革命。中国移动通信用户突破4亿，而手机的供应量却远远大于用户数量，反映出中国消费者在手机消费上具有非常突出的“非基本功能性”消费倾向。也就是说，消费者购买或使用手机并不是为了满足基本的通信功能，手机的自我符号功能、审美愉悦功能、时尚满足功能对于消费者购买倾向具有更强烈的影响。因此，看中国移动通信及手机产业在近10年里的变迁可以划分为三个阶段：第一代是模拟通信时代，碰巧的是当时手机产业也是供应稀缺的阶段，以摩托罗拉的两款机型为主导，爱力信、NEC等超薄型产品轻松占领市场，那时消费手机是身份的象征，“腰别BP机、手拿大哥大”是典型老板的道具。   1997年中国移动开始模拟转数字的制式革命，随着放号压力的增加，手机开始了价格由奢侈到大众的演变。1998年摩托罗拉的CD928与诺基亚的8810成为两款最惊艳的手机，CD928刚上市时，本人所在的圣泉啤酒集团（3000人的规模）里使用该型号的人只有5人，诺基亚8810更是成为老板们的时髦（当时一位身材高大的老板使用了一段时间8810后嘀咕：键盘太小，按起来真是麻烦，可见在手机消费上基本功能总是让位给其他消费利益的）。1999年成为中国手机革命的前夜，CD928在短短6个月价格下降一半多，开始了摩托罗拉代表的“手机普及化曲线”。价格由上市期到普及期快速下降，使用人群则与价格成反比快速增加，从而完成一款产品的生命周期。1999年上市的三星AnyCall透露了手机第二代革命的信息：手机开始由使用功能向娱乐与时尚功能变化，拥有手机的愿望得到满足以后，拥有一款具有个性的手机成为手机消费族的最强大消费冲动。从2000年开始，手机供应商开始爆炸式增长，这以后的5年里成为国产品牌手机瓜分三巨头（摩托罗拉、诺基亚、爱立信）份额的产业增长阶段：尽管市场分割形势发生变化，三巨头相对市场占有率下降，但总销量却都是增长的，这自然得益于中国移动通信市场普及率的快速增长，TCL、波导、夏新、康佳、熊猫、中科健等一大批国内品牌迅速崛起。21世纪这五年是中国移动通信服务发生巨大变迁的五年，短信、彩信、GPRS、彩铃、移动秘书、IP、MP3等大量服务产品问世，推动手机的升级，但这一阶段的手机仍然是在时尚化路线上的变化，阶段性兴奋点是拍照与MP3两项功能的普及，这是手机的第二代革命：在完成普及化的同时进入群雄割据状态。2006年手机市场进入混战期，“大热门”产品几乎没有，手机库存增加，各品牌均感受到前所未有的压力，市场似乎在酝酿或期待一场真正的革命。LG的“巧克力”虽然是亮点，但其采取的坚挺价格策略将会被证明是贻误手机第二代最后一次掘金机会的战略错误，在摩托罗拉的V6上市及苹果iPhone先后上市的情况下，第二代手机将面临“全军覆没”的命运。也就是说，所有这些产品都将陷入价格红海，现在已经开始了倒计时。LG的“巧克力”作为手机第二代的“最后的玫瑰”，放弃了最佳战机，让我感到惋惜。现在可以说说苹果的iPhone了，我认为这是手机第三代革命的滥觞。在我看来iPhone与iPod如出一辙，它们的创新与其说在技术与设计上，不如说是对消费者内在需求的独创性洞察上。在市场上与iPod外形相似或看起来更酷更眩的产品不是没有，但iPod的消费群绝不会接受“替代性”产品，因为iPod是不可替代的。iPod是将硬盘、设计、自动下载（iTune）进行了嫁接，iPhone则是将目前手机所有最大应用的功能进行了整合：WINDOWS系统、MSN、MP3/MP4、硬盘、拍照、手写屏、高清晰度显示屏等。看起来并没有什么的独门绝世武功，但我认为这就是第三代手机的样板。因为它具备了对2G也好、3G也好，所有与消费者感兴趣功能的最佳载体：大容量曲库、高清晰电影、与互联网的自由衔接（黑莓）、方便时尚的外形，第三代手机将以此为标杆重洗手机市场格局。最后说一下为什么又是苹果？我很惋惜，多普达（dopod）没有成为第三代手机的领头雁而是苹果后来居上。我现在使用的是多普达手机，我认为，在苹果的iPhone里除了消费者体验层面的设计多普达不具备外，在核心技术方面两者并没有差异。而多普达自2001年问世以来，一直在走技术路线，鲜见在外观、消费者体验方面有大的创新，我在去年使用多普达后就惊诧于它在功能上的技术先进性，而看多普达的销售情况，却失望地发现还处于“捧着金碗要饭”的境地，实在是让我大跌眼镜。前次看到波士堂里多普达新任总裁李绍唐先生的节目，真是对他有大好感，在李先生身上体现着台湾职业经理人受到王永庆、施振荣等商界大佬薰习的草根精神，所以就更加惋惜，最有机会、有条件、也有资格成为第三代手机领头雁的品牌，被一个“智能化手机”的定位画地为牢。商业是残酷的，前人栽树，后人乘凉。乔布斯简直就是电子江湖里的“小李飞刀”，一出手就必然改变战局，这种“高位营销”（把德鲁克名言“营销就是使销售成为不必要”落到现实中的典范）技巧值得认真琢磨。为永恒的苹果精神喝彩：ThinkDifferent！
（三）应用练习
学习完搭建框架的方法，然后以促进公司绩效提升为导向，做一份以你岗位为中心的工作职能报告，看看自己如何做才能更好地发挥作用（也可以根据公司的实际问题撰写）。知识扩展：常用咨询分析方法与模型列表一、战略与组织工具（1）SWOT分析法：战略规划的经典分析工具（2）PEST分析法（宏观环境的分析）：组织外部宏观环境分析工具（3）BCG矩阵法（波士顿矩阵）：制订公司层战略最流行的工具（4）GE矩阵法（通用电气公司法）：企业决定发展战略的分析工具（5）定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具（6）IE矩阵（内部-外部矩阵）：标识企业分布地位的分析工具（7）竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具（8）麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具（9）波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具（10）战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具（11）战略钟模型：企业竞争战略选择分析工具（12）核心竞争力分析：分析企业有效竞争和成长的重要工具（13）波特价值链分析模型：寻求确定企业竞争优势的分析工具（14）利益相关者分析：战略制定和战略评价分析工具二、营销服务工具（1）4Ps营销组合模型：制定市场战略最经典的营销理论工具（2）产品生命周期模型：描述产品和市场运作方法的有力工具（3）满意镜：提高消费者满意与员工满意的工具（4）安索夫矩阵：应用最广泛的营销分析工具之一（5）服务质量差距模型：服务质量简单有效的分析工具（6）推销方格理论：直观有效的销售分析工具（7）哈夫模型：最有效的计算商圈的分析工具之一（8）服务金三角：服务组织管理的基石（9）消费者金字塔模型：有效的消费者细分管理工具（10）SPIN销售法：系统化挖掘客户需求的销售工具（11）营销战略新三角模型：战略业务架构分析工具（12）服务利润链：服务管理最经典、最有效的分析工具三、人力资源工具（1）平衡计分卡：最具影响力的战略绩效管理工具（2）360度绩效考核：推进员工行为改变最有效的工具之一（3）KPI：国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具（4）3P模型：实施企业人力资源战略化管理的有效工具（5）职位分析问卷法：最普遍和流行的人员导向职务分析系统（6）关键事件技术：识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法（7）贝尔宾团队角色理论：目前最权威、应用最广的团队理论（8）盖洛普Q12测评法：最经典的员工敬业度测评工具（90）绩效棱柱模型：新颖的绩效测量和管理分析工具（10）Lifo管理系统（长处管理策略）：美国应用最广、发展最早的行为风格行为系统之一（11）宽带薪酬设计：一种新的薪酬管理系统及操作流程（12）霍兰德职业兴趣理论：通用的职业兴趣测验工具（13）胜任素质模型：人力资源战略和组织整体战略紧密结合的重要工具（14）职业锚：职业测评运用最广泛、最有效的工具之一（15）海氏工作评价系统：目前国际上最为流行、使用最为广泛的岗位评估工具四、质量及生产管理工具（1）TPM（全员生产维护）：生产改善过程中的重要工具之一（2）TQM（全面质量管理）：一项持续变革的有效管理体系（3）定置管理：强化现场管理和谋求系统改善的科学管理方法（4）5S现场管理法：现场科学管理的基础工具（5）六西格玛：世界最先进的质量管理法（6）JIT生产方式：使生产有效进行的新型生产方式（7）QFD法（质量功能展开）：一种消费者驱动的先进质量管理应用技术（8）田口方法：质量管理利器、企业技术创新不可或缺的工具（9）甘特图：最常用的项目控制管理的有效工具（10）PDCA循环：有效控制管理过程和工作质量的工具（11）零缺陷管理法：企业质量管理方法的又一次革命五、财务管理工具（1）杜邦分析法：企业业绩评价体系中最为有效的工具之一（2）比率分析法：财务分析最基本的工具（3）经济附加值：当今最热门的财务创意（4）财务分析雷达图：企业经济效益综合分析工具（5）零基预算法：对企业的预算决策进行控制的有效工具（6）净现值法：企业投资决策中最基本、最常用的一种方法（7）沃尔评分法：对企业财务信用能力综合评价的方法（8）本量利分析：实施目标成本管理的一个重要工具六、项目与物流工具（1）SCOR模型（供应链运作参考模型）：第一个标准的供应链流程参考模型，供应链一体化的得力工具（2）ECR系统（高效消费者回应）：一种新型的供应链管理策略（3）快速反应策略：企业实现供应链竞争优势的有效管理工具（4）绿色供应链管理：可持续发展的供应链管理模式（5）责任矩阵：项目计划十分重要的工具（6）关键路径法：项目管理中应用最为广泛的方法之一（7）逻辑框架法：项目质量评价的综合评价方法（8）PERT网络分析法（计划评估和审查技术）：有效的项目进度管理工具（9）工作分解结构：项目管理众多工具中最有价值的工具之一七、决策思维工具（1）德尔菲法：一种高效重要的判断预测工具（2）六顶思考帽：有效实用的决策与沟通工具（3）KT决策法：最负盛名的决策模型（4）头脑风暴法：激发团队创新的有效决策工具（5）垃圾桶模型：一种企业内部的决策制定模式（6）5W2H分析法：一种调查研究和思考问题的有效办法（7）决策树分析法：现代管理决策者常用的有效工具（8）综摄法：开发潜在创造力的一种创新方法（9）戈登法：适用自由联想的技术创新技法（10）奥斯本检核表法：创造技法之母，最著名、最典型的检核提问型创新法
三、组织管理

1.​ 供应商是我的好朋友

情景再现：你拜访某个大车队，做了全面的分享，客户说：你们的产品是不错，但我现在用的机油，都是我朋友供货。情景分析：1、大客户有大客户的烦恼，要摆平各方面的关系，甚至有时候违心的用某供应商；2、大客户的决策漫长，环节多，很多时候，经办人怕惹麻烦，不想更换供货商；3、要给客户足够的诱惑，否则客户不会轻易更换供货商；4、老板认可只是获得机会，经办人或采购才能决定你的用量。解决要点：1、要打听出客户是摆平关系，还是真的从朋友处拿货；2、先从一个小产品进入，然后再慢慢扩大品种；3、给客户试用，让客户体验出产品优势，无法拒绝。异议解答：1、我记得某牌子是李老板代理的，你和他是好朋友？他们公司做的不错，可我看他给你们送的是CH4机油，换油周期只有1.5万公里，而我们的长达4万公里，价格才仅仅贵了50，算下来更划算。你看，是否先拿两桶，对比看看，毕竟能省很多钱的；2、既然你和供应商是好朋友，我就不破坏你的关系了，不过，你们车辆跑长途，我刚才看到好几台车的润滑脂都跑出来了，是不是经常出现这样的问题？毕竟，国内做润滑脂的企业少，很多厂家的润滑脂不过关，一上高速，跑长途，就跑油，容易造成刹车失灵，有的还会把轴承报废，您可以试试我们的，耐高温到230℃，像长客、远方、德邦都在用我们的；3、照顾朋友的生意是应该的，现在做生意不容易，要摆平各方面的关系，做老板也辛苦，每月人工、机修、燃油费用，也吓人。您知道某公司吧，他们的车辆和你这差不多，用了我们机油后，每个月能节省几万块，一年省出一台车来，这是他们出具的对比报告，请过目；4、我刚才在机修车间转的时候，工人正在修后桥，说是齿轮打坏了，要换，大几千呢，我仔细瞧了下，都是咬合磨痕，估计是齿轮油的抗磨性能不太够，最好更换下好的齿轮油，要不，我们一块去看看？……我的齿轮油是GL5+，极压抗磨，最适合跑长途、重载的卡车了，用我们的，避免中途出现故障，耽误事。应对雷区：1、他们的机油质量一般，我们的好。不要攻击对手的质量，也不要贬低对手；2、朋友归朋友，生意归生意。你连朋友都不是，客户还不熟悉你，也不熟悉你的产品，怎么敢贸然的进货；3、我们的品质比他们的好，不信试试看。用数字说话，多举例子，最好是客户身边的例子。
四、有效控制市场启动风险
现在无论是QQ、微信还是智能手机和计算机，大部分功能都有启动风险预防控制。比如手机上的软件，除了自带的推广软件不需要用户同意就已经安装了，不存在病毒。如果下载安装不是官方推荐的外来软件，因为存在病毒风险，一般都会在设置里有一个控件需经使用者同意才能安装，在安装时会有提示。以智能手机为例，在手机安装软件时，软件里面会有很多应用，应用里有相应的应用权限，比如读取位置、读取本机标识符等信息，都要经过用户允许后，这个应用权限才能运行。但是很多外部连结或者游戏连结，你要是不小心或者好奇点开连结了，就有可能遭遇病毒入侵获取你的个人隐私信息或者被游戏黑客病毒直接划走银行卡的钱等，会给个人造成财产和精神上的损失。其实市场活动也一样，也存在这样的潜在风险，很多活动在启动前，潜在的风险就已经存在了，只是我们没有注意到，或者认知不足。当然，不是调研分析了就安全了，即便经过市场环境的调研分析了，对即将要发生的风险根本看不见也摸不着，进去之前看到的都是机会，都是一块块肥肉，进去后才发现到处都是陷进或者骨头，甚至还会被磕掉几颗大牙。2014年8月，河南郑州L经销商代理H品牌乳酸菌产品。在对乳酸菌品类环境做了充分调研后，为了迅速占领终端，L经销商与厂家业务员口头约定，决定在终端开展以“星火燎原”为主题的买断陈列活动，打造端架买断陈列样板店。在没有厂家红头文件情况下先斩后奏，随后集中人力、物力、财力、运力，短短10天内在郑州拿下了500家终端有效门店，每月陈列活动奖励费用75000元，月家均陈列奖励150元（兑产品），并与门店签订了检验的活动协议，陈列期限90天。活动开展一个月后，因厂家政策调整、人事变动，活动被迫终止，但是终端门店不愿意终止，给该经销商造成很大的经济损失。比如原材料突然涨价或者降价，从而影响产品价格等都需要提前防范。因此，在活动启动前，一定要综合各种因素，分析当下的，预测未来短期内的变化，对每一个活动事件做风险评估，通过系统方法把风险降到最低，避免因仓促启动爆出风险而给公司和企业组织造成不必要的经济损失。
四、设计师进化：独立设计师与产品经理
在中国珠宝行业，产品设计同质化严重的根源有两个。一是产品设计师还没有真正独立，多数被品牌圈养，收入不高，积极性不高；二是首饰企业产品研发投入不到营业收入的1%。据媒体报道，中国珠宝首饰行业研发投入规模和营业收入占比普遍很低，收入是几亿元或者几十亿元，产品研发投入多在百万级别；周大福、潮宏基、老凤祥等少数公司研发投入较大，其中潮宏基研发投入规模最大为0.8亿元，老凤祥研发投入规模为0.4亿元。但与几十亿元、几百亿元的营业收入相比，实在太低。最高的潮宏基，研发费用为营业收入的2.8%。从研发人员状况上看，潮宏基研发人员数量最多为336人，其次是金一文化和赫美集团，分别为254人和200人。从研发人员占比上看，明牌珠宝占比最大为9.2%，其次是赫美集团和爱迪尔，分别为8.2%和6.0%。企业研发投入低，不但造成设计师的收入低，也造成大量款式滞销，产品需要重新熔化或改款，造成严重的资金占用和产品库龄过长问题。消费者对个性化的需求，对珠宝首饰的设计提出了更高的要求。这将倒逼设计产业链的变革与新生。我的判断是：珠宝首饰设计将向两个方向演变：一是设计师的自立门户；二是依附于品牌的设计师进化为产品经理。微信、抖音等社交平台催生了社交电商，个性化消费也催生了珠宝设计师品牌，有实力、有想法的设计师完全可以脱离企业，自行开办设计工作室，借助电商渠道为消费者提供一对一的个性化产品定制服务，或者借助星设汇、梦工厂等独立的产品研发链平台开展珠宝首饰的设计、研发和生产服务。上海的星设汇定位于珠宝设计师的创想平台。以推广独立珠宝设计师品牌及设计作品为出发点，目前已携手多位国内外新晋珠宝设计师共同打造珠宝时尚汇聚地，给大众以独特、新颖、稀有的珠宝设计及定制体验。如图3-11所示。图3-11上海星设汇部分独立设计师展示星设汇不仅开发了APP，还开发了微信小程序，在上海黄浦区建国中路25号八号桥9号楼开设一家线下预约体验店，为喜爱原创设计的高级用户提供私享试戴和交流服务。未来，独立的设计师不再是设计师角色，而是产品经理角色，因为他们要对产品的销售负责、对粉丝负责。这是第一个趋势，设计师的自我独立和角色转变。第二个趋势是，珠宝品牌不但要适应“产品替消费者表达”的新需求，还要“靠IP产品安身立命”，就必然加大产品研发的投入。同时，品牌的首饰设计师将升级为产品经理。设计师只对产品设计负责，产品经理不但对设计负责，更要对产品的销售负责。这是二者职责的主要区别。对产品销售负责，就要洞察消费需求、产品研发和产品定价及产品推广策略的制定。产品经理的收入将和产品销售挂钩，将极大地调动设计师的积极性。设计师原来只考虑款式是否好看、个性，而产品经理首先要考虑是否畅销，畅销要考虑的因素很多，比如时尚度、材质、价格、寓意等，所以这两个职位的关注点是不一样的。在很多行业，产品经理都是由老板担任，或者技术大牛担任，比如微信的产品经理张小龙，就是技术大牛。在IT、游戏、服装、家电行业，产品经理大行其道。而珠宝行业的意识刚刚萌芽，时代进步和新需求叠加，将催生珠宝设计师向产品经理升级。珠宝品牌或生产工厂不转变这个观念，设计师就会另立门户。阿里巴巴进军深圳水贝为设计师赋能，就是依托阿里巴巴IT系统，让设计师直接与消费者见面，减少品牌对设计师的盘剥。其赋能就是干掉中间商，自己当服务商，间接提高了设计师的地位，增加了商业转化的机会。第四章新零售
二、用户分层
我们在运营社群的时候，之所以要对用户进行分层，包括先添加客服微信，再由客服拉入群，目的都是对用户打上一个标签，便于区分不同类型用户的比例。从而设计不同的社群内容、活动等，实现更好地满足用户需求的目的。前面已经详细讲解了关于社群用户分层RFM模型。除此之外，我们还以利用四象限法则对用户进行分层，我们可以根据满意度和忠诚度的强弱，把用户分成4个类型，如图11-9所示。图11-9四象限法则横坐标代表满意度，越往右满意度越高；纵坐标代表用户忠诚度，越往上则越忠诚。这样用户就被我们划分为四个类型了，分别是忠实型用户、需求型用户、羊毛型用户及低需求用户。当然这个标签名称各位可以自定义，但用户区分判定标准则需要我们提前定义好。例如：​ 忠实型用户（高满意度、高忠诚度）：每月都会复购，成功推荐朋友购买过1次以上；​ 羊毛型用户（低满意度、高忠诚度）：会因为价格实惠而购买，不会进行产品相关对推荐，平均客单价低于××元；​ 需求型用户（高满意度、低忠诚度）：对产品需求强烈，品牌忠诚度低，3个月内无复购；​ 低需求用户（低满意度、低忠诚度）：只购买用1次甚至无购买过的用户。我们可以通过一张表格，把这些信息都填进去，这样就能把用户进行区分。然后有针对性地采取不同的运营策略。如表11-5所示。表11-5用户分层比如针对羊毛型用户，一般我们可以通过组合型优惠、提升客单价，或是以邀请好友砍价的方式进行促销，提升活动流量；而针对忠实型用户多的社群，可以推荐一些高客单价的单品，提供更加周到的服务等。在不同类型社群、不同的社群运营环节，用户分层的维度也可以不同，通过不同的指标利用四象限法则可以将用户进行不同的区分，这就需要我们根据实际情况灵活运用了。但其中的关键核心点，就是要提前明确区分的判断标准。例如用户具体什么样的行为、行为次数设定、购买金额及购买频次的设定等。案例：如何利用数据驱动社群运营放大用户价值本节将以具体实战项目为案例，分析社群运营如何通过数据分析来更加精准的挖掘价值用户，通过数据驱动社群运营实现业务增长的目标。案例背景：国内某独角兽公司旗下的一个宠物类社群，该社群在整个企业业务中主要承担用户留存、激活的作用。社群分类主要以城市和宠物品种作为依据。目前该社群在全国拥有20万用户，其商业变现模式为宠物粮食和周边售卖，用户可以通过小程序直接参与购买。社群运营的主要内容，就是引导用户付费下单。目前该宠物社群电商销售额占公司整体销售额的30%。接下来我们就具体看一下，该宠物类社群具体是如何通过数据分析，精细化的深耕用户价值，最终有效提升用户ARPU（单个用户平均收入）值的？
三、看组织和人，发现关键人才缺口
通过看战略和看业务，已经明确了“事”的方向目标，事儿还需要有人做，人还需要在一定的流程规范中做事，那么接下来就是要看组织和看人。一方面是审视现在的组织形态对支撑的“事”而言，其资源配置和流程推进是否最优，另一方面是审视现在组织架构中，关键岗位及岗位上的人才是否配置齐全，及未来的调整方向和缺口在哪里。通过组织架构图的形式一目了然，既能够清晰的呈现组织架构形式，又能够呈现关键岗位名称及关键岗位下的人员配置情况。具体如下：图2-4组织架构及关键岗位示意图根据“二八定律”的原则，此处要强调在看人的工作环节，并非梳理企业内部全部的人员状况，而是看关键人才或者核心人才。在看人的分析中，对关键岗位和关键岗位人员配置的分析，更多的需要管理者的经验和判断。对关键人才的定义，可参考上文中根据关键业务关联性和稀缺性设定的二维矩阵，通常都是企业内部的各层级管理者和掌握关键技能或资源的业务专家，展开来看要满足以下部分或者全部的具体特征：​ 对当下必赢之战的实现发挥决定性的作用​ 对业务未来可持续发展具有重要的影响​ 对企业组织能力的构建具有重大的正向促进作用​ 个人业绩指标是否达成会直接影响企业业绩指标达成​ 工作专业技术性较高且市场中同类人员较少​ 个人能力发挥有助于企业形成有效的竞争壁垒以上看战略、看业务、看组织和人的三看，正是上文中提到的组织能力和组织治理分析的结果呈现，通过这样系统模块化的逻辑分析，能够帮助业务管理者从业务“事”的维度过渡到“人”的维度。
设备产品成本分析
成本分析的意义主要体现在四个方面：（1）成本分析是增加企业利润的根本途径。通过成本控制，企业不仅能增加利润，而且能使销售利润率得到显著提升。（2）成本分析有利于培育企业的成本竞争优势。21世纪，企业的成本竞争优势决定了企业在市场中的地位。（3）成本分析为有效的策略调整提供保障。企业做任何策略调整都要基于成本之上。比如调整价格，只有在成本调整的基础上进行价格调整才是正确的。（4）成本分析为日常工作的改善提供信息支撑。提高工作效率、提升工作价值都可以从成本控制着手。分析成本的控制点，可以明确工作的核心重点。
9.善用人力资源的“飞轮效应”
（1）如何理解“飞轮效应”前面我们曾提到“飞轮效应”，这里会做进一步的介绍，并说明其在人力资源管理工作中的应用。吉姆·柯林斯在大量统计数据的基础上写就《从优秀到卓越》一书，书中从一家企业如何从优秀到卓越的角度，提出一个概念——飞轮效应。后来吉姆·柯林斯在《基业长青》、《从优秀到卓越》、《选择卓越》、《再造卓越》之后，又写了《飞轮效应》一书。吉姆·柯林斯把企业的成长，包括从无到有、从优秀到卓越的这个过程，比作一个飞轮，将企业经营管理活动的开展过程看作是推动飞轮旋转的过程。所谓飞轮效应，是指为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮每转一圈都会形成其自身的势能，飞轮会转动得越来越快。到达某一临界点后，飞轮的势能会成为其推动力的一部分，这时，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动，而且不停地转动。飞轮效应就像我们常说的“万事开头难”。有时候，你觉得做一件事情很难，但再坚持一下，一旦熬过了临界点，事情就会变得平稳、顺利起来，并且前面所做的努力，也会成为后面的推动力，让结果越来越好。飞轮效应的本质，是一个增强回路的过程。“因”增强了“果”，“果”又反过来增强“因”，形成回路，一圈一圈循环增强，这就是“增强回路”。 （2）人力资源管理的飞轮人力资源管理也存在飞轮效应，可以通过一系列的逻辑顺序，把人力资源工作串联成为一个工作循环。比如：找到top人才——提供好的平台——创造top的事业——经营业绩更好——有更好的条件招聘更好的人才。前面我们反复提到，从价值的角度看，“价值创造——价值评价——价值分配”是人才价值管理的循环，也是人力资源的飞轮效应之一。我们需要深入了解，人力资源这个因素在企业环境中的投入、产出规律是怎样的。通过选择什么样的资源进入、怎样进行内部运作、产出什么、又再进行怎样的投入。我们需要结合不同行业、企业的特点，了解企业优秀人才的成长规律，他们是如何被磨炼出来，成为企业不可或缺的人才……这个人才成长的轨迹，是可以被复制的，同样的模式会培养出同样优秀的人才，包括优秀的干部。因此，分析内部优秀人才“冒出”、“跑出来”的规律，是很重要的，企业需要进行案例分析（包括成功案例与失败案例），还要有一些试点，尝试对人才培养政策、机制、流程等进行创新。企业通过不断努力，逐渐形成人力资源优势的积聚，然后通过系列人力资源管理动作的运行，实际上，就是推动人力资源飞轮一圈圈旋转的过程。在人力资源飞轮旋转的不同时期，企业所需要付出的努力程度有所不同。在人力资源积累的早期，企业为启动人力资源飞轮所投入的努力不是很大，但会随着飞轮旋转的加快而不断加大。当有了一定的积累后，早期的人力资源积累形成的强大“势能”，已成为推动人力资源飞轮继续旋转的内在力量，推动人力资源优势的加速形成，此时，企业为推动飞轮的旋转所需要花费的努力就会相应地有所减少。企业的人才规划与管理，要充分理解与运用飞轮效应这一工具和方法，使其成为企业人力资源竞争优势提升的有力武器。（3）人才的职业发展飞轮对于人才来说，每个人的职业发展，也遵循着“飞轮效应”。凝聚在人才个体身上的职业能力不是与生俱来的，而是一个循序渐进的过程，从早期接受教育培训到参加工作，从较低职位开始历练，到担当重要管理岗位等，人才职业能力的积累，始终是一个螺旋上升的过程。每个人都应构建自己的职业发展飞轮，这个职业飞轮应该是独特的。对于每个人来说，其职业飞轮也许是独一无二的。对于个体而言，可以思考这几个问题：我的核心能力是什么？我对社会最大的价值是什么？我可以批量复制、时间成本产出最大的是什么？我以往的成功模式、失败模式是什么？从成功的模式中，我能够总结出我的职业发展飞轮吗？我的职业发展飞轮，应该包括哪几个部件？……通过这些追问，你可以提炼出自己的职业发展飞轮。比如我曾提炼过自己的职业发展飞轮：到大企业平台从事HR工作——成功或失败的实践——总结与创作，发表文章与著作——经验与专业能力提升——到更好的平台从事HR工作。值得注意的是，当你开始启动飞轮时，需要付出较大的努力，甚至是高度的自律，但飞轮一旦高速旋转起来，你对飞轮旋转所需付出的作用力会越来越小，最后就变得很轻松，但是却不能停止投入。

1、​ 客观反映市场情况，找到进入市场的机会

市场竞争无处不在，每个市场不可能只有一个品牌，会遇到不同的竞品，正是不同品牌的同类产品构成了市场的价格体系和竞争格局。（1）要正视这种格局的存在，从中了解和找到内在和本质的东西，找到市场的空白。（2）由于产品的实用功能不同，对消费者而言，就会存在购买习惯和场所的选择问题。（3）由于时间或者销售时机不同，市场开发所采取的方式和方法也不同。（4）由于各种复合因素的相互作用，市场开发存在不同的变数，但是通过找到这些不同之处，就会找到市场的突破点、切入点和时机，成功的概率就会大一些。因而，市场开发计划书真实地反映了这些问题，也就向决策者指出了市场开发的机会，让决策者看到了开发的希望，就会获取支持、加大实施的可能性。小提示：计划书真实反映市场情况，也就向决策者指出了市场开发的机会，让决策者看到了开发的希望，获取支持、加大实施的可能性。
  
    
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