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三、厂家视角：渠道宽度和广度
1.渠道宽度会影响渠道成员的选择如果说选独家分销模式要慎之又慎，因为风险太大，“一荣俱荣，一损俱损”，不但要提高选择标准，而且同类同档次的产品不能再做其他品牌，必须做厂家全系列产品。如果说选要提高密集分销或选择分销模式，就不要苛刻了，东边不亮西边亮，厂家可以避免风险。另外，厂家的产品是被经销商驱动的还是品牌驱动的？前者，经销商的实力和推广力度决定其能否帮助厂家实现分销目标，对其的标准要求更高；后者，大品牌属于自带流量，对经销商的标准要求可以相对降低。2.渠道广度会影响渠道成员的选择B2B行业多元化的渠道，可以分为三大类：分销型、行业型、项目型。分销商需要区域覆盖能力，有仓库和物流配送能力，产品品类齐全，通过走量产品带动高毛利产品的销售组合；而行业（项目）经销商需要有相关行业经验和背景，具备技术和解决方案销售能力，有资金实力能应对客户付款周期长的要求，同时大客户开发和项目前期时间很长，需要有前期投资的格局和意愿。华为渠道成员定位为分销和行业两条线。其对分销线区域分销商的要求是：能够覆盖其区域内经销商、行业线代理商小订单、中小企业客户，要求有区域内物流配送能力、囤货能力和资金能力。而对行业线的一级代理商的要求是：具备支持行业纵深业务的下级同行业渠道。例如：高级认证代理商、行业集成商、重点行业大用户等，业务聚焦在一个重点行业，并具有深厚的行业背景和影响力，具备雄厚的资金实力，对下级渠道提供授信支持。经销商选择的外部视角如图2-3所示。图2-3经销商选择的外部视角

七、蓝色波涛：发展水产养殖业

独立以来，印度在海洋业方面取得了可喜的成就，特别是在渔业方面的成就尤为令人瞩目。印度是一个三面环海的国家，海洋资源极其丰富。印度拥有202万平方公里的深海渔业专属经济区，7520公里的海岸线，45.2万平方公里的大陆架，2.9万公里总长的河流，170万吨公顷面积的水库，近100万公顷的咸水域和80万公顷的池塘，全国约有180万渔民靠渔业为生。虽然印度拥有非常丰富的海洋资源优势，但是20世纪80年代以前并没有充分认识和利用这一宝贵的资源，将其转化为经济优势。特别是由于印度人中素食者很多，对肉类和鱼类需求不大，因此白白浪费了得天独厚的海洋资源。继20世纪60年代开始的“绿色革命”和20世纪70年代开始的“白色革命”之后，印度从20世纪80年代开始，掀起了充分利用海洋资源，努力扩大海洋渔业规模，大力发展淡水养殖鱼虾和人工养殖珍珠技术，向国内外市场提供水产品，丰富人们的饮食结构，增加外汇创收和从业人员收入的“蓝色革命”的滚滚波涛。印度政府制订了具体的行动计划，重视和加大对海洋渔业和淡水养殖业的资金投入和政策倾斜，使蓝色革命取得了令人瞩目的进展。在海洋渔业方面，印度积极推行渔船机械化计划，到1984-1985年度，机械化渔船已近2万艘，1989-1990年度达到2.5万艘，深海商业渔船队达85个，政府提供购置船舶的补贴高达购置费的33%。政府还允许租赁外国船只和与外商合资，从国外引进必要的技术和人才。为开发海洋渔业资源，各种大小港口都为捕鱼船提供靠岸和停泊的专用码头。“七五”计划在总数约2450个沿海渔村中，选择一些渔村组建“渔业加工区”。在内陆渔业方面，从“五五”计划开始，中央政府发起建立渔业发展机构，以加速推广池塘养鱼。这些渔农组织已在约10万公顷的水域中实行集约养鱼，产量由1971年每公顷50公斤上升到1981年每公顷130公斤。印度水产品捕获量从1950年的75万吨增加到1996年的535万吨，增幅高达6.13倍，其中290万吨来自海洋，244万吨来自内河。海产品出口为38万吨，价值412.1亿卢比。渔业产值对国内净产值的贡献由1984年的147.9亿卢比上升到1995年的1015.6亿卢比，11年中增加了7倍。在国际海鲜市场上，对虾、墨鱼、金枪鱼、鱿鱼、大马哈鱼、鱼翅、鱼粉、鱼油等非常抢手，是走俏产品。印度对虾、墨鱼和金枪鱼等品种的出口约占整个国际市场的45%。印度在印度洋和西太平洋建立的捕鱼基地有力地促进了捕鱼船队的扩大，现在金枪鱼的年产量为320万吨。鱼催卵剂也已投入生产。印度的对虾养殖也取得了长足的进步。半密集的对虾养殖技术经济体系已经建立起来，曼加罗尔的农业大学开发出一种基因可使对虾抵抗白斑病。印度在它所拥有的120万公顷的海域中，已经建立起面积达近8万公顷的对虾养殖场，年产对虾万吨。预期对虾养殖场将达到10多万公顷，年产对虾10多万吨。如今，蓝色革命的成果已经开始显现，在印度市场上，鱼虾的供应非常充足，海产品的出口正在以平均每年26%的速度增长，印度渔产量居世界第七位。印度虽有丰富的渔业资源，但与其他国家相比，产量并不高。居亚洲渔业第一位的日本占总产量的43%，居第二位的中国占18%，而印度仅占9%。值得一提的是，印度在海洋开发方面也取得了可圈可点的成就。印度政府早就认识到进行海洋学和海洋地理学研究的重要性，于1966年成立海洋研究所，1981年成立直属总理办公室的海洋发展局，让海洋科学家、资源计划者和政策分析家共同对专属经济区的重要问题进行研究分析，负责制定海洋政策。在海洋发展局和海洋研究所的监督下，沿海设立了许多物理、化学和生物研究站，安达曼和尼科巴有11个，东岸有1个，西岸有3个。有6艘研究船对专属经济区进行渔业、碳化氢、矿产、生物资源、气象的调查和探测，绘制地图，并就开发海洋热能、风电、潮汐能和环境污染等进行研究。印度国内还有好几个从事海洋科学的研究机构，其中最著名的有：设在果阿的国家海洋研究所，设在喀拉拉邦科钦的海洋渔业研究所，设在马德拉斯的海洋管理研究所，设在古吉拉特邦珀瓦纳加的中央海盐及海洋化学物质研究所。此外，还有一些专门的实验室从事与此相关的研究工作。1981年，印度海洋地理学家开始了探查海底贵金属的深海探宝尝试，引起了一直想垄断海底资源开发的发达国家和跨国公司的震惊。海洋地理研究所用租来的“加维沙尼”考察船进行海底矿藏调查，印度科学家成功地完成了他们的科研计划，使印度成为有能力进行海洋资源开发的国家之一。目前，具有这种能力的国家为数不多。1982年，联合国承认印度投资研究和探测深海海床的做法，承认印度为深海“开拓投资国”，并于1987年将印度洋中部一个面积达15万平方公里的海底矿藏划给印度进行开发，使得印度成为世界上第一个拥有可靠注册海底矿场的国家。同年，印度就勘探开采印度洋中的锰矿制定了大型开发计划，从此加入了工业发达国家掌握深海开采技术“俱乐部”。1986年，海洋地理研究所在科钦东南的海底发现高2464米的海底山，命名为沙加坎罗亚，1992年，在离孟买455海里发现一个高1505的海底山，以诺贝尔奖获得者拉曼命名。图2-8印度海底发现九千年古文明遗址1990年，印度国家海洋地理研究所派出“赛加卡努阿号”考察船，采用多光束扫描探测装置，对印度洋及印度洋中的印度专属经济区进行勘测，探明了它所蕴藏的丰富的经济潜力，掌握了获得海底宝贵战略资源的必要资料。印度国家冶金实验室和一个地方研究所已经研究出15种从海底矿瘤中提炼金属的方法。从印度洋中采掘含有铜、镍、钴的聚合金属，从海洋中提取碘、氯、锰、溴、钾和磷酸钙等化学元素。中央药物研究所等10家研究所共同协作，对海洋微生物进行分类，提取物质生物活性，分析其抗真菌、抗细菌和抗病毒的特性，并找着了几种可以入药的海草，至少有100家公司从海水中研制药品。此外，有关机构还在研究从海水中提取新鲜水的技术，包括利用太阳能蒸馏、海水淡化、电解、抗盐和其他有害物质对设备的腐蚀等。同时，着手开发海洋热能、波能和潮汐能，库奇湾是潮汐能开发的最佳地点，坎贝湾和古吉拉特海岸也具备条件。2014-2015财年，印度渔业和养殖累计价值55.1亿美元，产量超过1000万吨。据2016年1月报道：印度政府推进渔业发展和管理项目，使全国及联合领土内的1450万渔民受益。该项目名为“蓝色革命”，旨在通过4.529亿美元的投资资金注入，令印度渔业产能在未来五年提高6%~8%。“蓝色革命”项目涉及内容有：内陆渔业的发展和管理，养殖业、海洋渔业，包括深海渔业、海水养殖业，以及所有国家渔业发展委员会的渔业活动。该项目通过六方面进行：国家渔业发展委员会及其所有渔业活动、内陆渔业和养殖业；海洋渔业发展，基础设置建设及捕捞业操作规范；加强渔业数据和地域信息库设立；科学管理渔业产业；对渔业活动进行监测、管控和监督，以及其他必要的管控措施。“蓝色革命”项目100%由印度农业部下属的畜牧、奶业与渔业局提供资金支持并由其全权负责完成。该项目除渔民可直接获益外，其他相关群体也会从中获益，如养殖户、水产公司、零售商、批发商、加工商、出口商，以及妇女群体。该项目不仅会推动渔业发展，而且可带动周边附加产业经济发展，特别是沿海地区，直接或间接从中获益。
16.4.4走马观花的“高效”调查
沈永锋【故事关键词】尽职调查土地证债权人交易合同作为一名并购人，我有13年的并购经历，最难忘的是处女作，笔者第一次接触并购case是2005年夏天。（1）被同行抢了生意。当时笔者在上海的律师业务，主要是民事案件、经济纠纷，发展一些常年法律顾问客户。上海DD公司是笔者的客户，有一天，正好DD公司老板Q总在陕西的工厂出了一桩事件，笔者介绍了一位在上海执业的陕西籍K律师和Q总见面，我们希望借助K律师的人脉资源解决Q总陕西工厂的问题。当天晚上Q总请K律师吃饭，我介绍K律师时，对Q总说：“Q总，K律师是做并购的。”Q总马很兴奋：“好呀，我正好要去山西收购一个工厂，就请K律师帮忙了。”当时我心中无限的痛苦，肠子都悔青了，这等于是把本来自己的律师业务送给了K律师。而我确实不知道Q总有收购的计划，只是听K律师说他是做并购的律师，也就是随口一说，没想到说者无心，听者有意。反而让K律师抢走了一单业务。（2）去上党的小飞机。K律师介绍了他的老大Z主任见了潘总，很快签下了法律服务合同，调查时，Q总让我和他们一起去山西长治。当时每天只有一个航班的往返那个叫山西长治的地方，是虹桥机场（现在叫虹桥机场1号航站楼），我印象很深，是一个很小的飞机。晚点就不说了，还在空中颤悠悠的，好不容易飞越了太行山，傍晚飞机降落在一个盆地里。被收购工厂的厂长，还有政府的一干人等在机场迎接了我们。（3）得上党者得天下。到达上党的第一个晚上，政府安排了热情的欢迎晚宴。那个时候，到内地投资的少，也没有现在的八项规定。晚宴区委书记、区长亲自参加，规格还是蛮高的。我记得区委书记当时讲了一个故事给我留下了很深的印象。说曹操北伐匈奴，从河南出发，行军往山西走，爬山。一天突然眼前的景象让曹操大兵惊呆了。他们看见眼前是一个大平原、大盆地。在茫茫太行山发现了上党，曹操大呼：“得上党者得天下”。区委书记的意思大概就是上党是一个好地方，上海DD公司投资上党是有战略眼光的。于是大家一片欢呼，气氛十分友好。我还记得当地人敬酒的规矩是需要连敬两杯。祖国地大物博，并购让我们能够了解那么多风土民俗。（4）政府会议。之后两天我们开展了紧锣密鼓的调查工作，当时笔者也没有尽职调查这个概念，只是跟着Z主任、K律师走。第一天看了整个工厂，了解各种情况。K律师要了各种文件资料和证件。第二天政府临时通知当地各个局的领导开会，现场答疑，Z主任、K律师提出了一些问题，貌似集中在当地有哪些优惠的政策？局长们现场答疑。（5）驴肉包子。整个调查的过程，区长是全程陪同我们的，中午去吃上党驴肉包子，非常好吃，给我留下了深刻的印象。晚上好像是什么窑洞农家乐，记不清楚了。（6）土地证。在政府会议上，后来回想起来，有一个细节，就是工厂厂长拿不出土地证，只拿了一个银行的他项权证。当时土地局局长好像非常愤慨，他对厂长说，你把土地证拿出来给他们看，可厂长就是拿不出来。为了这件事情，第三天上午K律师专门去了土地局，查了工厂土地的原始档案，证明确实是有土地证。第三天的中午，Z主任、K律师决定马上回上海。当时我还提议：“我们的机票是后天，为什么要着急回去呢？我们可以继续调查呀。”Z主任说：“我们已经完成了工作！飞机票提前改签。”（7）汾酒。回上海仍然是那趟小飞机。厂长送给我们每人2瓶汾酒。笔者对汾酒的印象很好，这两天半的时间，山西主人招待我们的时候，就用汾酒。笔者从年轻到现在一直都对酒精过敏、喝酒如中毒一般，一杯啤酒就会让笔者满脸通红。招待我们的汾酒，喝起来，口感舒适绵长，而且不醉。（8）并购失败。回到上海以后，并购的后续工作笔者就没有再参与了。法律文件的起草这些事情都是Z主任、K律师的事务所去做了。到冬天的时候，Q总才叫我去，告诉我这个项目已经失败了，他们从山西撤回来了。当时没有付转让款就先接收工厂，为了恢复生产添置了40多万元的新设备，也扔在那里了。Q总决定放弃这个收购，撤销已经生效的合同，原因是上海DD公司入住工厂后，当地的债权人天天上门要债，还有堵门、堵车辆、不让进出的事情发生。Q总特别讲了当地信用社的主任，工厂借了信用社两百多万，把土地证押在信用社了。因为长期不还款，信用社主任被单位免职，听说工厂卖给上海企业，原主任就带着土地证上门找潘总陈述血泪史，而这两百万元的债务没有列入债务清单里面。调查的时候都不知道这些债务，所以担心会有更多的债务，Q总放弃了收购。笔者也终于知道政府会议时，为什么土地局长让厂长拿出土地证，而厂长始终拿不出来的原因。（9）事后诸葛亮。这是笔者的第一个并购案，上来就失败的一个并购案，印象深刻，事后诸葛亮吧.现在总结：当时因为经验少，并购“重交易合同，轻尽职调查”，据说K律师他们为了写收购合同，在上海的宾馆里包了房间写了一周，最后完成的合同是几十页主文加上附件厚厚一本。而原定五天的现场尽职调查工作，两天半就完成了。表面上高效率，实际走马观花。重合同轻调查，是整个并购案失败的关键原因。（10）尽职调查的问题。而我们整个尽职调查的过程中。有三大致命缺陷：一是时间短；二是整个调查过程在对方的包围之下（包括好吃好喝）；三是调查的范围太小（局限在工厂和政府）。笔者：要想成功并购，你必须与保守主义价值观为伍，以有罪推定的眼观去审视目标公司的一切，进行最严苛的尽职调查。
45沟通的3大纪律8项注意
真正的沟通者关注沟通的效果。在沟通时，重要的不是你说了什么，而是对方理解了什么，所以要求对方给你反馈很重要。   有一件人人都会做的事情，就是说话。但能把沟通做得好的人，几乎是微乎其微。因为和客户沟通有问题，很多企业无法找到适合自己的生存空间，逐渐消失。也因为内部沟通有问题，很多员工无法找到适合自己的位置，不得不离开公司。我最近碰到的一个极端例子是一家兄弟共同开创的公司，因为兄弟二人的不和而陷入内斗和内耗之中。 说话是容易的，沟通是困难的。大部分企业中都可能存在以下5个沟通误区中的某一种：第一个误区：不沟通，用猜测、甚至猜疑取代沟通。造成这样情况的原因各种各样。有时是在无意识间形成的不沟通，例如上级认为这件事情是明摆着的，不需要再说了，而下属并不知道，也无法知道上级真正的意图。有时是有意识地不沟通，例如有些人故意隐瞒一些信息，以便给别人制造困难，为自己创造优势。有时不沟通是因为绝望：我们经常听到有人叹息：“给他讲了也没用”，“我已经说过100遍了，他就是不听”。但最可惜的是因为（过分）信任而不沟通：我的上级（或我的下级）很棒，我不必告诉他，他肯定知道。第二个误区：“说”而不“听”。这种情况在上级对下级的“沟通”中十分常见。上司滔滔不绝地说，下级默默地听。但对于下级是否理解了、理解得正确与否，说者似乎并不关心。在他看来，只要我说了，他能否听明白是他的责任。第三个误区：“听”而不“说”。这种情况与上面的情况正好对应，通常在下级与上级的“沟通”中十分常见。尽管下级对上级的说法有疑问，或感到不理解，甚至有不同意见，但碍于面子，碍于层级关系或仅仅是因为不自信，而不把事情讨论清楚。第四个误区：为了沟通而沟通，没有目的地沟通。这个极端是第一个误区的反面。我们经常参加一些热闹非凡的会议，但参加会议的人并没有真正的收获。大家可能联络了彼此感情，但公司问题却一点也没有得到解决。从一定意义上说，管理者的一个任务就是通过合理设计组织架构以减少这种让大家忙而无效的沟通。第五个误区：不理解：冲突也是一种沟通。很多管理者为了维护公司表面的和谐，避而不谈一些会触动某些人利益的事情，大家都做老好人，结果是你好我好大家好，但公司却慢慢变得不好了。其实冲突，包括批评和吵架，都是沟通的有效形式，一个成熟的管理者不应该害怕或回避冲突。之所以有这么多关于沟通的误区，是因为我们虽然都会说话，但很少有人学到过沟通的真正意义。从本质上说，沟通不是说话，而是改变行动。所以真正的沟通者关注沟通的效果。在沟通时，重要的不是你说了什么，而是对方理解了什么，所以要求对方给你反馈很重要。如果对方没有正确理解你的意思，错误不在对方，而在你。当然，沟通除理性层面之外，还有感情的层面。感情层面甚至更重要，这是管理者应该和下属打成一片的真正原因。只有从感情上接受你这个人，他们才会接受你提出的建议。做好沟通其实也不难，只要我们遵循沟通的三大纪律八项注意，沟通的效果就一定会得到提升。 我们应该遵循的三大纪律是：1面对问题，而不要回避矛盾。2解决问题，而不是证明对方的错误。3换位思考，而不要固执己见。 沟通的八项注意是：1注意倾听，而不是想象或猜测别人的看法。2要求反馈，而不是等待反馈。3承认错误，而不是考虑个人脸面。4积极求得利益上的平衡，而不是隐瞒利益上的冲突。5对事不对人，而不是对人不对事。6尽量减少非正常的越级沟通。7不忽略非正式沟通（一对一，私下）。8建立正式沟通的渠道和机制（如会议、报告、书面等）。 
二、宣贯启动
包括两个方面：技术性启动和全员启动，技术性启动主要针对实施执行团队，通常是人力资源内部，进行方案赋能和工作启动，明确在各个阶段的工作重点，操作细节和时间节点。全员启动，主要是针对全体员工进行全方位深入的宣贯，方式多种多样，海报、邮件、直播、视频、管理者会议组合使用。宣贯的目的，一方面是向员工传递360评估工作的目的和价值，是促进自我认知和能力提升，而不是绩效和晋升，打消员工疑虑，只有这样才可能收集到真实的反馈信息。另一方面是回答员工的操作疑虑，例如评价的内容是胜任力模型，评价关系如何提报，如何更好的作答等等，此部分赋能答疑，可以在启动时一并透传，也可以在不同的工作阶段，有节奏的宣传，更加强化员工的感知。
第三部分人才供应链四支柱之二：灵活标准的人才盘点
人才规划确定了未来对人才的需求和人才的标准，接下来就需要灵活运用标准的人才盘点，梳理人才现状，重构组织能力。本部分着重讲解如何通过灵活标准的人才盘点进行能力的分解、盘点和组合重构组织能力，并通过识别高潜力人才搭建人才梯队。第七章讲解如何进行盘点人才，如何利用人才盘点重构组织能力；第八章讲解如何发现高潜力人才，搭建高潜力人才梯队。
赋能型品牌故事
另一种是赋能型产品故事。比如2004年，多芬就采取了赋能型产品故事制作了一个名为《进化》的广告片。它无声地展示了一个普通的，甚至看起来面容有些憔悴的模特，如何在修图之后成为一个完美的封面女郎，揭示了模特的美只不过是数字时代的魔法而已。显然，那家著名的品牌定位公司给这家餐饮企业写的是一则“制造焦虑-提供解决方案型”品牌故事。只不过制造焦虑的部分被淡化了，只是简单地提了一下消费者的困扰：想吃肉食，却怕长胖。然后，更多的内容是给消费者提供解决方案。“我讲一则品牌故事给您听，您感受一下这家公司的品牌故事有没有用。“一个叫布雷克•麦考斯基热爱旅行的美国人，有一次，在阿根廷旅游时，发现当地有一款已经制造了100多年，积累了很好工艺的懒人布鞋，穿起来十分舒适。同时，当地很多贫穷的儿童，却连这样的鞋子也穿不上。于是，他萌生了一个想法：把阿根廷的布鞋卖到美国去，然后每卖出一双鞋，就给孩子们捐一双鞋。“有了这个想法，他就和朋友开始了创业。他们给自己的鞋品牌起名叫：TOMS。TOMS是Tomorrow’sShoes的英文缩写。“一开始，布雷克并未意识到品牌故事在自己创业过程中的重要性，直到有一天，他在肯尼迪机场发现旅客中有一位女士穿了他的TOMS鞋子。“于是，他问那位女士穿的鞋子是什么品牌？“这位女士兴致勃勃地为他介绍，TOMS是一个慈善而伟大的品牌，是洛杉矶的一个善良而有野心的小伙子创办的品牌。‘你知道吗？我穿上这双鞋子，就意味着他们会给贫穷的人们捐出一双鞋子，对我来说太有意义了。’“这件事，让布雷克意识到了品牌故事在创业过程中的作用。“于是，他精心打磨了TOMS的品牌故事。“故事是这样的：你该如何向身边的朋友展示，自己是一个热爱给予而不是只追求索取的人呢？“和他们说吗？谁会相信你呢？“可能你并没有好办法表达自己。但让自己的亲人和朋友，以及同事知道自己是个随时愿意提供帮忙的人，这件事有多重要，不用我提醒了吧？“人们会乐于与善良的人交往，请求他们的帮助，同样也会为他们提供机会和帮助。“这很重要，对于提高你的人际关系能力非常有用。但你却没有办法来表达自己，毕竟没人愿意相信一个只会不停地说的人。人们会认为，能说会道的人只是在标榜自己。“如今，有了TOMS，你只要穿上这双鞋子，就可以表达你是一位有爱心，愿意为别人着想的人了。“你买一双TOMS，我们就会以你的名义，帮你向世界上贫困地区的儿童捐赠一款同样的鞋子。“然后，展示了大量捐赠活动时拍摄的照片。照片中有孩子们穿上鞋子时兴奋的笑脸，和父母看到自己的孩子有鞋穿时满脸泪水的面庞。“这一故事，深深地打动了那些希望在人际关系上获得提升的，有着刺激自我性格的有远见者。“他们立即行动起来，让TOMS在短短5年的时间里，就向穷人捐赠了100万双鞋子。”接下来，我向他讲述了打造品牌故事的两种思路。等他明白了两种思路的不同时，我继续说：“当‘焦虑制造-解决方案型’品牌故事刚出现时，还是非常有效的。但随着越来越多的品牌都使用这个套路，人们不再相信用了特效的洗发水广告，或者经过化妆及图像处理的美女。“这时，赋能型品牌故事就诞生了。故事承认消费者不是完美的人，并在此基础上肯定他们，激发他们的善意，同时为他们达到自己的目标，实现自己的理想去赋能。“消费者熟知了赋能型品牌故事之后，多数会以成为该品牌的用户而倍感骄傲。比如TOMS鞋子的客户会为自己穿TOMS而感到骄傲，苹果迷也会因为自己使用苹果的产品而感到自豪。“现在，你觉得，品牌故事对品牌价值的提升有价值吗？”“毫无疑问，价值巨大！之前我们的品牌故事思路错了。现在，看起来我们要找一个角度，梳理出自己的赋能型品牌故事。”他说道。“TOMS的品牌故事中还有一个重点，就是公司从上到下都坚持践行自己在品牌故事中做出的承诺：他们真的不折不扣，一个不落地捐出了他们的鞋子！”“我明白，一定要真实，要说到做到。如果不去践行故事中做出的承诺，早晚会被戳穿，被当成是骗子！”他肯定地回答我。“只是我们这个做烧鹅的店，怎么才能找到赋能的角度呢？难道我们也承诺，消费者购买一份烧鹅，我们就捐出一笔款项来给希望工程？”“赋能型产品故事有一个框架，在这个框架里，我们可以找到适合自己的切入点。”“您能介绍一下这个框架吗？”
一、努力做真实的人
以前我建议大家努力做个好人，好人在我的概念里，就是一个愿意遵守这个世界的各种规则，为他人想的比自己多，遇到纠纷也愿意顾及他人感受，换位思考。但现在更建议大家做一个真实的人，真实表达自己的想法，真实展现自己的脆弱，真实开心，真实难过。因为这个行业是一个与人打交道的行业，会遇到各种各样的人，真实的你能让你在所有的人际关系中感觉轻松。同时，真实的你也能更容易得到别人的信赖，因为很多东西装不出来，很多东西也藏不住。所以，我们需要努力拥抱这个真实的自己。
二、12大营销策略（9）：应对新竞争对手策略 时间：34:32
（一）首先是商圈分析l 评估竞争对手威胁：判断现有竞争对手对自身的影响程度，若威胁大则需及时调整策略。l 关注潜在对手：包括酒店式公寓、长短租住宅、城市民宿等易被忽略的业态。l 分析客户增减：对比同期核心客户（如商务客户）占比变化，若显著下降，需排查是否被新对手抢走。l 把握机会型市场：如展会、大型活动等，结合自身优势找到竞争区间。（二）竞争对手数据维度分析l 基础数据：同规模、同档次酒店的数量、房间数、平均房价、出租率、RevPAR（每间可供出租客房收入）、饱和度等。例如1200间客房的酒店更具价格战优势，500米内有12家酒店则饱和度极高。l 间接竞争对手：除直接竞争的同类型酒店，还需关注提供替代住宿的业态（如民宿、公寓）。找到最核心的竞争对手后，需从档次、规模、与自身的距离以及配套情况等方面做最终判断。比如在一栋26层的楼里有十家酒店，竞争主要存在于楼上楼下，此时只需重点应对这几家即可。若竞争对手是直接抢客户的，需密切关注其线上线下渠道、服务、早餐、产品、价格体系等，全面分析才能避免被动。（三）核心客户维护在渠道层面，针对企业客户，商务型及高星级酒店要注意：l 新酒店开业前两个月，需组建营销团队，对周边五公里内的企业客户进行梳理和拜访；l 新酒店开业期间，要关注自身排名前20位的消费企业客户，及时回访，重点维护大客户，通过宴请、邀约消费等方式处理好客情关系，且需在每次回访后盘点汇总信息。新酒店开业有两个重要时间节点需重点维护核心客户，分别是开业前两个月左右和开业后一个月左右，需关注企业客户订房量等数据变化，防止客户被新酒店抢走。（四）应对策略调整对于对价格不敏感且追求性价比高的客户，通常是那些更看重酒店综合价值（如服务品质、产品特色、品牌口碑、情感体验等）的群体，他们不会仅因价格高低做选择，而是更在意付出的价格能否匹配所获得的价值。在政策和价格调整方面：l OTA平台（某团、某城）：需根据市场竞争情况及自身经营策略，对平台上的政策和价格进行调整，以提升竞争力和流量。l 企业客户：针对企业客户的合作政策要进行调整，维系好合作关系，稳定这部分客源。l 钟点房：调整钟点房的价格、时长等相关政策，吸引有钟点房需求的客户，增加流量。此外，与流量、复购及渠道相关的所有事宜都需调整。比如早餐政策，可根据目标客户群体调整供应时间，像针对旅游度假客户，将早餐开始时间从七点提前到六点半。还有会员政策、散客政策等，例如对所有散客实行与某城平台相同的价格，做到一视同仁并提供更优质的服务。通过这些有针对性的调整，能缓解竞争对手的干扰和分流，最终实现业绩和持续经营的稳定。
第三节 组织划分的独特思路：平台化、卫星化
第三节组织划分的独特思路：平台化、卫星化    阿米巴单元划分的平台化、卫星化，是柏明顿顾问团队在咨询项目实践中独创的概念。为让读者有个直观的认知，我们以案例来说明。 G公司是一家典型的互联网时代新型公司，已成立六年，主要从事某一建材的网络销售，并且在不同的电商平台上都有网店。公司员工不到一百人，员工都非常年轻，平均年龄不到25岁，是一个非常年轻有朝气的团队。公司在创立的前几年，发展非常迅速，业务量也呈倍数增长，甚至在创业第二年，获得了某一电商B2B平台上细分领域某一产品销售的年度冠军。随着互联网的高速发展和电商行业竞争的日益激烈，公司的业务慢慢呈现增长缓慢的现象，各种管理问题也慢慢凸现出来。人员流失率越来越高，部分核心的成员都对公司表现不满，甚至都有想离开的念头。G公司的老板非常年轻，在本行业中有着丰富的经验，对市场变化敏感度高，面对业绩的下降和管理的压力，开始焦急，四处学习各种课程，希望通过学习改变企业的现状，但经过一段时间，效果不明显。后来到柏明顿公司的阿米巴公开课上听了一次课，眼前一亮，发现这才是他想要的东西。于是请柏明顿的顾问团队帮G公司做阿米巴咨询。一、组织现状柏明顿顾问团队对G公司的组织进行全面诊断和调研后，发现G公司的组织有以下特点：（1）公司没有清晰的战略。因为电商行业的发展快，公司只忙于业务的发展，对公司未来的规划、市场定位及产品的规划，没有明确的思路和方向。  （2）组织职能重复且低效。虽然G公司是一家互联网电商公司，但组织的构成比较僵化。公司以店铺为单位，每个店铺下有相应的职能和组织，如承担客服职能的客服人员负责销售和售后服务，承担运维职能的负责该店铺网站的建设及维护，承担推广职能的负责该店铺产品的推广及网店页面的宣传，承担设计职能的负责将公司产品形成静态页面或三维图并上传到该店铺的网页上等。  （3）对一个店铺的店长要求非常高。店长既要懂营销，又要懂设计，还要懂运维……必须是一个非常全面的人才，甚至比老板还能干的人才胜任此岗位。二、阿米巴组织划分的整体思路整体思路是：平台化、卫星化。  平台化：将销售和客服职能独立出去，余下的职能（设计职能、推广职能、文案职能、运维职能等）加上物流和仓储等职能集中到一个平台上，形成一级巴，即设计巴、推广巴、运维巴、文案巴、物流巴、采购巴等。这些巴与各店铺形成交易关系，为各店铺提供各种个性的服务，将原来各店铺的专业人员集中起来，一则有利于提高公司运营的专业能力，二则减少店铺的冗员，提高工作效率。这个平台负责公司所有店铺的运营工作。  卫星化。各店铺只保留两个核心职能，一是产品销售职能，二是客户服务职能。将店铺的职能单一化，其好处是：店铺一心一意做销售；对店长的要求大大降低；对店铺的业绩衡量更简单有效；店铺的岗位和人员大大减少。各店铺像卫星一样，在运营的平台周围运行。  人力资源部和财务部等职能部门暂不成阿米巴，但是产生的费用按不同的维度都分摊给各级阿米巴单元。公司对这两个部门实行计划和费用目标结合的考核。   划分后的结果是：公司整体人员减少了近10人；店长的激情高涨；各专业运维部门的价值能有效衡量。 
197.The Mergers & Acquisitions Handbook《兼并与收购手册》
除以并购为其营生，比如投资银行家、并购律师及并购顾问等，大多数公司管理层是没有多少并购方面的直接经验的。但是当遇到他们的公司收购其他公司或被其他公司收购时，这些公司就只能借鉴前人的间接经验来提升自己进行并购交易的能力。当然，并不是所有并购文献都能给人以有益的经验。只有那些来源于实践并超越实践的经验才具有实际的价值。以此为标准，弥尔顿·L.罗克、罗伯特·H.罗克和马丁·西科拉主编的《兼并与收购手册》一书特别值得推荐。该著第一版在1987年问世后，受到普遍好评。本次再版，其内容得到进一步充实和完善。全书由8大部分构成，洋洋洒洒，气势宏大，从内容到形式，让人产生一种厚重的感觉。这部著作以并购交易基本流程为主线，分52个问题，向读者呈现出了一幅全景的并购图卷，在权威性、完整性和实用性方面远远超过一般同类著作。首先，这是一部极具权威性的并购专业著作。必须承认，在并购文献资源库中，有不少名著甚至经典著作是由单一作者或几个作者联合撰写的。但是，即便如此，我们不能否认一个基本事实，那就是没有一个人或几个人能够精通并购这一特殊商业活动的全部问题。这是因为并购涉及的问题范围实在太广，其跨专业或跨学科的性质越来越明显。去粗取精、博采众家之长应当是我们学习和了解并购这个复杂系统工程的正确的态度。《兼并与收购手册》一书，为我们提供了这样的便利和机会。在这部608页的大部头著作中，有62位并购实务界顶级专家从不同角度为我们分享他们的经验。这绝对不是一般意义上的一种体验。这些并购实务专家分别来自高盛、雷曼兄弟、摩根士丹利、世达和安永这样一类世界顶尖的金融证券公司、咨询顾问公司、投资银行、律师和会计师事务所。他们中的大多数或担任总裁、副总裁，或担任并购经理、高级合伙人，都有领导或主持并购的丰富实践经验。他们并不是在做一般性的漫谈，而是在各自擅长的领域贡献其专有的智慧或经验。这保证了该著的每一个组成部分都是精华。其次，该著具备相当的完整性。通常，一部由多人撰稿的著作，因作者经历、专长、研究方法和语言风格不同而难以形成一个有机的整体，有时甚至会给人以支离破碎的感觉。而这部著作的52个部分，分别由62位专家撰稿，却保持了语言文字风格等方面的高度一致，这简直让人难以想象在这背后三位主编所付出的努力有多大。不仅如此，这部著作除了在语言文字风格等方面保持一致以外，还在内容的各部分上相互照应，仿佛就像是由一位作者撰写似的。与其他综合性并购专业著作比较，这部著作在内容的完整性方面毫不逊色，甚至有过之而无不及。一般著作中所涉及的重要层面或专业问题，在这部著作中都有体现。而且，该著在公司的发展战略、并购团队的建设、并购之外其他次级交易形式、并购的监管及全球并购发展状态等方面，甚至有更加深入的论述。另外，这部著作的实操性较强。该著几乎没有大段的理论论述，从始至终充满了可在实践中加以运用的指导性建议。关于这一点，我们可以举一个并购法律文件的例子予以说明。法律文件是并购交易的核心问题之所在。任何一项并购交易的结果最终都以法律文件的形式得到体现。不仅如此，在并购的各个阶段，也都有相应的法律文件规定或确立特别的事项。在一个标准的并购项目交易过程中，一般都会涉及四五个主要的法律文件，比如意向书、保密协议和买卖协议等。但在这些之外，还有10多个辅助性法律文件视具体情况而或多或少地涉及。一般的并购专业著作很少专门讨论并购法律文件的内容及其草拟技术。这可能与一个事实有关，那就是在庞大的并购著作作者队伍中法律人所占比重很小，而金融、管理和其他作者撰写的并购著作又多不以法律人为主要读者对象。《兼并与收购手册》一书则不同，在并购交易问题的内容方面兼顾到了各方需求，而且尽量做到让各类读者都能够从中得到实际收获。该著在整本书中用了很大篇幅介绍在并购实践中具有实际价值的若干法律文件及其撰写技巧，比如意向书、保密协议、收购协议、非竞争协议、经纪人协议及公平意见书等。这些内容，对于并购实践中的法律人和其他利益相关者实在是具有很大的指导意义。客观地讲，这部著作也有一些不足的地方。其中，最大的遗憾是它是一部20年前撰写的著作。尽管该著的绝大部分内容完全适用于今天的并购实践，但并购实践中的一些最新发展，比如交易结构、融资方式及并购在全球传统区域之外的发展等，无法在书中得到反映。这是时代的局限性，而不是书本身的过错。只是这些遗憾，多少会影响该著的价值。无论如何，这是一本含金量极高的并购实务著作。对于大多数并购从业者和新近入门者来说，它提供的绝不仅仅是并购交易的一些实务经验和技巧，或许更重要的是该著所凝聚的62位并购高手的专业智慧或思想的精华。
第二章 企业平台转型
企业平台是责、权、利统一、效率集约、结构组合、文化共识的商业生态系统。企业平台转型带来的经营模式变革已改写了现在及未来的企业生存规则。未来10年，有可能是平台商业模式在传统行业转型应用上的黄金时代。企业平台转型，可以用来解构价值链，可以被运用到组织架构的设计中，更能够帮助企业升级竞争优势。企业导入平台阿米巴，需要从战略上梳理出企业平台转型的价值链重构步骤、平台模式构建方法；从组织上总结出新旧业务、内外资源整合、结构调整的模式；从人才布局上归纳出转型企业的能力要求、价值取向，以及转型期的人才运用、培养之道。企业平台转型，错综复杂，我们从战略规划、组织调整、人才布局三个层面梳理出完整的转型步骤，帮助企业找准路径、规避风险、把控节奏。
  
    
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