热门：快消品零售营销老板
一、从产品营销到产业战略营销
为什么产品营销战略模式已经无效？为什么从毫无创新（甚至山寨）的产品起家，最后成为中国食品产业各细分行业的领军品牌的是没有产品优势的金丝猴、娃哈哈们？为什么格兰仕的价格战成就了一个世界级品牌，而长虹们的价格战却使中国家电陷入低潮？太阳能热水器行业的价格战为什么反而将行业领先品牌打到边缘？为什么国人皆知青岛啤酒是中国啤酒的第一品牌，但中国啤酒的第一销量品牌变成了华润雪花？根本原因是市场的竞争已经由产品营销的竞争转入产业营销的竞争，由终端、顾客的要素竞争转入产业竞争、全价值链竞争。这要求营销战略模式的转型：传统的产品营销战略只能解释及指导企业静态的、内部的要素优化，缺乏对持续增长背后的真正规则，即企业成败决定因素——产业结构的洞察。中国营销从4P（产品、价格、渠道、促销）、4C（顾客、成本、便利、沟通）到6P（顾客、价值、产品、渠道、传播、品牌）等各种理论，其立基点都是以企业为中心的封闭式要素规划与优化。这种以产品为中心的营销战略模式，是中国企业比较普遍采用的营销组合方式。理论上虽然有将中心位置的“产品”换成“顾客”“价值”“品牌”等，但只是着眼点或视野不同，战略导向的自闭性上没有本质的区别。图2-17是最常见的企业营销要素组合图。（来源：博纳睿成咨询）图2-17最常见的企业营销要素组合图这种营销战略模式的根本问题是：先将企业射出的箭（产品、品牌定位、目标顾客等）到达的点确定为核心，然后围绕这个预先设定的“靶心”去画竞品、顾客的圈。无论怎样画圈（各种调研报告、规划报告等），最后都是为了论证前面设定的那个既成事实的合理性。中国改革开放才30多年，真正的市场经济历史才20年，产业处于“爆发性恢复”发展阶段，在这种产业市场爆发初期，成功企业的最大共性是快速把握机会、优化内部要素效率。产品营销战略模式是满足了这个阶段企业的核心需求。三十年产业发展已经将中国推上世界第二大经济体位置，在商业全球化、产业链啮合的市场环境下，中国的崛起也随之进入竞争的复杂与高级阶段，一场发生在所有产业里的以产业主导权（资源供给权、产品定价权、市场份额、客户端等）为目标的竞争已经开始。在产业竞争大潮下，注重内部要素优化的产品营销战略模式，已不能适应新的竞争形势的要求，需要新的营销思维与营销方法论，即产业营销战略模式，指导企业成功参与未来的市场竞争。什么是产业营销战略模式？联想本是以代理PC销售的贸易公司，在看到中国PC机由办公转入家庭消费的趋势后，柳传志判断到PC普及化的核心驱动力是降低价格门槛，联想PC以大众消费品的普及化营销手段，打破电脑的高科技高价格印象，推动了联想品牌的快速崛起，最终收购世界PC巨头IBM硬件事业部。联想明白，在PC普及化的趋势下，不是“最好者”而是“最快者”将主宰市场，这是典型的产业营销战略思维。格兰仕在微波炉行业、娃哈哈在饮料行业、蒙牛在液态乳业、如家/锦江之星/汉庭/七天在经济型连锁酒店行业、华润雪花在啤酒行业、双汇/雨润在生猪产业链、国美/苏宁在家电零售产业、当当网在图书零售行业，中国市场的竞争关键词已经不再是产品、品类、顾客、促销这些产品营销战略模式下的热点词汇，而是产业。通过对新能源、3C消费电子、家电、食品、百货、互联网等热门消费品产业的研究，我们发现，中国经济最大的结构驱动力与掘金机会已经从产品或品类，转移到产业。那些把握产业趋势、结构及驱动力的企业，才是最后的赢家。以产业市场为起点的营销战略模式，不再是传统的STP（细分-目标-定位），或者以某一竞争要素（产品、顾客、品牌等）为核心构筑的企业营销战略体系，而是需要通过对产业现状的研究，判断产业结构、趋势、驱动力等特点，再与企业实际相结合，制定企业营销战略的模式。简单地说，就是以客观现实的产业结构为起点构建的新营销战略模式。包括三个步骤：产业结构及其驱动力、约束条件；竞争要素与策略（战略雏形）；构建商业模式（以及优化及创新）。图2-18新营销战略模式的方法论路径。（来源：博纳睿成咨询）图2-18新营销战略模式的方法论路径由此，企业制定营销战略的思维方向需要进行180度大转弯：核心的战略逻辑是：中国企业必须对行业市场特性有清醒认识，并对不同阶段的企业战略重心有准确判断，才能展开有效的市场营销战役，突破快速做大的规模瓶颈。基本方法是：中国企业需要以对行业所处阶段、趋势及本企业的发展定位的判断为核心，依据不同市场下的关键成功要素与核心增长引擎，重新配置企业资源，形成战略蓝图，并围绕这个基本战略构建运营操作系统。中国营销以顾客、价值、产品为中心的“封闭”营销战略模式已经走到尽头，需要新的营销战略模式，开创新局，即由外致内的营销战略，才是驱动企业增长的强劲引擎，更是争夺行业第一品牌的法宝，我们称之为产业营销战略模式。产业营销战略模式，是打赢已经到来的“充分竞争、高技术条件下”产业市场“战争”的思想武器。
四、直播互动问答
（问题一）守望者：如何理解丰田精益生产方式，解决生产问题的底层逻辑是什么？ 时间32:28陈茹：丰田精益生产方式可以形象地看作是一座房子（参考图书《丰田精益生产方式图解版》第4页）。房子的顶端是核心目标——消除浪费、降低成本，这是整个生产方式追求的最终成果。支撑起这个目标的两根“柱子”，分别是自动化和准时化，它们是实现目标的关键手段。自动化强调在生产过程中，通过设备和技术的应用，减少人为失误，保证产品质量；准时化则要求在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品，避免库存积压和过度生产。​房子的基础由标准作业、多品种化生产和可视化管理构成。标准作业确保生产过程的规范化和一致性；多品种化生产满足多样化的市场需求；可视化管理通过班组看板等工具，让生产状态一目了然，便于及时发现和解决问题。此外，日常的5S活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养）也夯实着生产的基础环境。而房子的核心是团队合作与现场改善，在这个过程中，尊重人才、尊重员工是一切行动的前提，只有充分调动员工的积极性和创造力，才能推动生产方式不断优化。丰田精益生产方式在降本中的应用——以标准作业为例。​网友提出生产两万个塑料件，希望通过精益生产将成本从五毛多降到三毛多，这与丰田精益生产方式降本目标一致。在丰田生产方式中，标准作业是降本的重要抓手，它包含三大要素：​1.生产节拍。设立基准节拍，让生产节奏与市场需求匹配。例如原本按60秒的节拍生产，通过现场改善压缩到50秒，单位时间内产出增加，成本自然降低。​2.作业顺序。每一道生产动作都有标准作业指导书规范。从拿起工件、安装、设备加工到成品取出，每个步骤都有严格的时间要求和操作规范。不过，作业顺序并非一成不变，可根据实际情况优化。比如将拿取工件的时间从2秒缩短到1秒，调整工件放置位置，就能提升整体生产效率。​3.标准手持。根据设备是否具备自动顶出工件功能，确定设备旁或设备内放置在制品的数量和方式。有自动顶出功能，就按标准放置在制品，方便后续加工；无此功能，则需人工及时取放，保证生产流畅。通过对标准作业三要素的严格执行与持续改善，在重复生产过程中不断发现问题、优化流程，从而实现降低成本的目标。​ 以上对丰田精益生产方式的讲解涵盖核心架构与应用细节。如果你觉得某些部分需要更深入展开，或有其他修改方向，随时告诉我。（问题二）提到精益就是丰田，中国有没有企业做的能够媲美丰田的？陈茹：日产、广汽本田、广汽丰田都是不错的选择。如果说纯国产企业的话，汤臣倍健也还可以，作为保健品企业，在生产管理上有一定成果，也存在提升空间：现有生产管理优势：在物料分工、运输及作业执行方面有严格规定。物料从进厂开始，就有明确的分工流程，按规划精准运送到生产线，工人严格依据标准作业规范拿取物料、开展生产，确保了生产的规范性和有序性。此外，企业在物料配送环节，实现了将物料直接运送至工人手边，减少了工人往返取料的时间和精力消耗，提高了生产效率。​现存问题与不足：虽然运用了部分精益生产理念，但尚未完全掌握其精髓，仍有优化空间。目前的生产管理模式距离精益生产所追求的零浪费、高效协同等目标还有差距，未能将精益生产的全部优势发挥出来。​未来改进方向：企业意识到在激烈的市场竞争下，粗放式管理会造成成本和资源浪费，因此希望实现“日料日毕”，避免仓库积压。同时，计划引入更多低成本自动化装置，替代部分人工操作，例如原本需要五人完成的搬运工作，期望通过装置优化后仅需三人，以此降低人力成本，进一步提升生产效率。不过，目前企业仍处于探索阶段，如何更好地选择、应用这些低成本自动化装置，以实现生产效益最大化，还在不断尝试和摸索中。​日资合资企业在精益生产等方面表现出色，值得学习借鉴。建议有条件的话，可以到日产、广汽本田、广汽丰田等企业参观，将有限的时间投入到有价值的学习中，汲取先进经验，助力自身发展。​（问题三）：中日企业在低成本自动化应用上的差异时间：1:29:151.日资企业1.     应用广泛：尤其在物流、上下料、仓库管理方面。2.     生产模式：采用拉动式生产，后工序到前工序取件，前工序按后工序取走的数量生产，中间无在制品或在制品很少，节省成本。3.     物流管理：通过推车、斜道滑坡等将物料送到作业者手边，无需来回搬运，有专门的物流团队定时送料。4.     品质管控：成品合格率高，达到95%到99%，自工序把握，不把不良品留到下道工序，检查时间少。5.     设备调试：时间短，试模件数少，注重设备精度和改善，减少废品产生。6.     防错设计：在产品检验环节大量使用，防止次品流到下道工序。2.国内企业7.     生产模式：大规模生产，库存占用资金多，物流和仓库管理存在缺陷，定量毛糙，积压严重。8.     自动化应用：部分企业投入低成本自动化工具料台，但做工不精细，容易坏，维修成本高，设计时未考虑耐用性和补偿机构。9.     成本浪费：现场工人和管理者存在浪费现象，如纸张使用不充分、加工废品处理不善等。10.  品质管控：依赖巡检、出库检等形式，品质人员较多，自工序完结意识不足。11.  设备调试：试模时间长，废品件数多，浪费严重。（问题四）：50公斤的胶水桶从车上搬下来卸货，有无合适的装置 时间：2:17:33陈茹：想设计一个斜面装置，将桶固定在斜面上的夹具中，通过夹具沿斜面滑动运输桶，避免晃动或洒落。若运输高度不高，可直接制作斜面，让桶固定在夹具上沿斜面推动。可结合链轮与配重机构：当桶推至斜面末端时，链轮带动链条和配重，利用重力实现自动下落，减少人工搬运。书中有斜面运输装置，但夹具需自行设计。需确保桶固定在夹具中不晃动（例如通过卡扣或卡槽设计），若担心滑动不稳，可在夹具底部安装小轮子，配合配重系统实现自动滑行。
产品功能评估和产品选择
1.产品功能承载企业需求企业对于产品的直观需求可以总结为四大层面：企业战略发展需求、企业业绩增长需求、企业渠道升级需求、企业经销商整合需求。产品对四大层面需求的承载性，也赋予了其相应的功能，如图11-3所示。图11-3产品功能承载企业需求从产品的功能上讲，可分为企业战略产品、区域主导产品、战术产品、节庆产品、补充产品、婚宴产品、团购产品、跟随产品等，企业出于各种需要，选择相应功能产品。（1）企业战略产品，可以是出于形象升级目的的超高端个性产品，可以是出于区域拓展目的的大区域通卖产品，可以是出于重要价位的弥补与获得等，这类产品的生命周期相对较长，被赋予了较长时间的企业使命。古井贡酒的年份原浆、宝丰酒的国色清香，都是这一类型。（2）战术产品，往往来自于竞争需要，或浅层次经销商整合需要。这类产品往往被赋予了短期功能性，生命周期被人为地设计短小。地方企业、区域名酒在操作特定市场或阶段性攻取特定渠道时，多会采取战术产品运作。全国性名酒的很多买断开发产品也属于这一类型。（3）节庆产品，多为礼盒产品，是基于白酒消费特点而用来实现节庆销售的产品，时间性与目的性较强，往往源自对业绩增长的需要。龙江家园礼品对酒、五粮液龙行天下酒，属于这一类型。（4）补充产品，往往是出于对更多价位或规格的占有。单只产品的功能一般又不是单一的，只是企业定位的侧重点不同。玉泉二两半，如图11-4所示，口子窖五年1L装，都是这一类型产品。（5）婚宴产品与团购产品，特定渠道或特定消费场合的功能性产品，是对特定消费行为的运作。全兴大曲推出全兴520操作婚宴市场，如图11-5所示，泸州老窖推出喜酒定位婚宴市场，五粮液推出团购酒定位团购渠道，都是这一类型的产品。（6）跟随产品，是在竞品开辟了新的渠道、新的品类、新的规格等创新性行为获得成功后，为切割其市场和实现对抗而开发的产品。跟随开发策略在乳业尤为突出，甚至有戏言称不跟随就灭亡。当蒙牛开发了早餐奶，各个企业都跟进。当伊利推出酸酸乳，各个企业都跟进。白酒行业，淡雅、柔和、青花瓷、年份原浆等品类随着推进者获得成功，全国即开始跟进。图11-4“玉泉二两半”图11-5“全兴520婚宴酒”2.从现状出发开展选择企业发展现状是开展企业工作的原点，企业的战略是对企业要到哪里的探索，而每一次的产品选择都应是落在现实的基础上进行的。根据企业资金走向、渠道网络、商业信誉等经营要素，判定企业所处是在起步、提升，或是转型、多品类、多价位，或是横向多元化、纵向多元化等阶段。结合季节与销售淡旺季因素，企业产品组合与产品所处生命周期现状，展开产品的选择与市场导入。每个企业的资源与现状都是不同的，需要灵活掌握，切忌生搬硬套。
第七章 阿米巴的成本、费用控制
⊙阿米巴成本控制的重点内容，按成本费用的构成划分为阿米巴的原材料成本控制、阿米巴的工资费用控制、阿米巴的制造费用控制、阿米巴的管理费控制。⊙阿米巴的成本费用控制步骤为建立成本费用标准体系、建立阿米巴成本费用控制的组织体系和责任体系、建立阿米巴成本费用控制信息反馈系统。⊙从机制上确保成本降低，主要从人力成本控制、材料消耗成本控制、费用成本控制方面降低。
三、渠道开发
评估选择对象、制定选择方案之后，下一步的工作是对拟选择的渠道对象进行开发，从而确定双方规范化的合作关系。渠道开发对于一些非强势品牌来说，是一次难度较大的工作，需在策略上缜密思考，行动上坚韧有力，方法上富有创意，组织上多层保证（从一线开发团队到后方支持保障平台组织，形成一个整体），操作上规范细致。下面是渠道开发的实操指南，主要适用于一线业务人员：第一，愿景牵引。说明、描绘本企业/品牌未来成长的战略目标、战略抱负，用事业前景和发展空间引领渠道，激发渠道与本企业/品牌长期合作、共同创业、实现理想的内在冲动、勇气信心以及凝聚力。尤其对于刚刚起步的品牌来说，除了产品的市场前途外，清晰的战略方向和战略路径、诚信务实的态度和理念、高素质的业务团队及其昂扬向上的精神风貌，是渠道开发的主要依托。第二，利益吸引。愿景是未来的利益承诺，现实利益是渠道当下最为看重的。因此，需为渠道设计、制定短期、中期利益方案：投入多少？回收期多长？毛利几许？净利如何？周转多快？在利益方案中，不仅有盈利测算，还应有风险预估。如果未来产品销售不如人意，有哪些风险？最大风险多大？如何事先防范风险？遭遇不确定重大风险时，厂家/品牌承担哪些责任？需要特别指出的是，用利益吸引渠道时，务必客观、真实、理性、实事求是，不能浮夸虚饰，不能有寅吃卯粮、杀鸡取卵的短期、投机行为。第三，规则解疑。规则是双方权力、利益、责任的规定，是以法律为保证的承诺和约定。要用规则保障、守护渠道的利益，防范、减少渠道的风险。合作规则是双方信任关系的来源，是减少交易成本的重要机制，是形成、塑造渠道预期行为的主要手段，是解决渠道各种疑惑的基本途径。厂家通常是渠道规则的主导者，其制定的合作规则需遵循合法合理合情、平等公正双赢原则，体现细致、规范、精准特色。（详见下节“渠道规则”）第四，知识推助。厂家/品牌所选择的渠道，未必完全符合其原先设定的标准。在现实的限制条件下，在“所欲”（所期望的）和“所能”（能够做到的）之间只能偏向“所能”。因此，进行渠道辅导、向渠道输出业务及管理知识就变得至关重要了。知识服务既是确保渠道体系有效的重要手段，也是吸引渠道与本企业/品牌合作的长远、重大以及深层次的利益所在。如果与厂家/品牌合作，渠道不仅能获取现实利益，而且能提升自身长期生存发展的能力，那么就会有更加强烈的合作意愿。因此，对厂家/品牌来说，开发渠道时既要提供利益方案，也要提供经营管理知识方案。其中的内容涉及渠道从核心价值链到支持平台方方面面，这里不一一列举了。第五，情感融合。开发渠道，主要依赖于利益吸引力，但也不能忽视情感的作用——所谓以情感人。当利益吸引力与竞争品牌差不多的时候，情感便成为渠道争夺的重要因素。人们常说，先做人，后做事，用到渠道开发上，指的就是先增进情感、建立信任，然后再开始事业上的合作。欲实现情感融合，一方面在心态和思维方式上，真正从渠道利益出发，讲诚信，善换位，态度诚恳；另一方面在行动上多拜访、多沟通、多听取渠道的心声。同时在互动方法上切中渠道心理和情感的深部和敏感处，做到性格相符、趣味相投乃至志向相合。
（一）爆款初期
前期创造数据，有一定的数据后进行分析优化，根据市场数据做好前期工作。我们需要优化的内容有：产品主图、详情页、转化率、跳失率、标题、上下架时间。一张好的产品主图必须符合以下基本原则：（1）尺寸要适中。像素在750×750像素最好，主图的大小最好是正方形。（2）主图主题要突出。换句话说，主图主要展示的是产品，所以背景最好是干净纯洁，主题明了。怎么让它突出呢？一定要让客户第一眼看到就知道你卖什么，不要让他看到你的主图还要研究半天你到底卖什么。（3）搭配文字的技巧。在图片配文字的文案中，我们一定要突出卖点，也不要写太多文字，能够突出产品卖点就好，做到简洁明了。主图中加上说明文字很有必要，但切记不能过多，做到简、精、明这三点就行。所谓简，就是长话短说，简明扼要。如邮费方面，最简单的表达就是“包邮”二字，有的人偏要搞中秋包邮、国庆包邮，店庆包邮之类，非得找个包邮的理由，是不是有点浪费资源呢？所谓“精”，就是做到精致、精确、精准。意思就是我们花最少的时间、最少的精力，用最准确的文字展示出商品的必要信息。所谓明，就要做到明确，明了，换句话说就是一针见血。文字说明要让人看得懂，看不懂等于白说。文字的内容可以涉及打折信息、产品优势、产品特有功能等。（4）颜色搭配要慎重，不是什么颜色都可以乱搭配。有些主图配上文字就非常的抢眼，显得高大上，给人眼前一亮的感觉。为什么？其实原因也很简单，主要是美工颜色搭配得好。如果颜色搭配得好，那主图就如虎添翼，如鱼得水；但是如果搭配不好，那可能就像画蛇添足，多此一举了。我们给出以下建议供大家参考：第一，红底白字，如10-11所示。图10-11红底白字第二，红底黄字或者黄底红字，如图10-12、图10-13所示。图10-12红底黄字图10-13黄底红字第三，黑底白字或者白底黑字，如图10-14所示。图10-14白底黑字第四，蓝底白字或者白底蓝字，如图10-15所示。图10-15蓝底白字第五，红底黑字或者黑底红字，如图10-16所示。图10-16红底黑字做好详情页，吸引买家进店查看，让买家在里面找到适合自己的宝贝，然后咨询下单，这样，我们爆款宝贝的转化率自然而然就提高了，跳失率也就减少了，为我们的爆款打下了坚实的基础。写好宝贝标题，选好关键词有助于提高宝贝的展现量及被搜索量。不同的行业，宝贝更新的时间不一样，大家都知道宝贝上架时间很关键，因为它直接关系到自家宝贝在前台亮相的机会，到底怎么排好呢?人流量高峰时段有：★9：00~11：00，★★14：00~19：00，★★★★★20：00~22：00，★★23：00可以将这些高峰时段细化，如上午10点钟，分2个时间上架，第一次在10点10分左右，第二次在10点40分左右。下午3点比上午10点的流量大，就分3个上架时间。热卖的宝贝就排在黄金时段上架。不同的行业具体划分也会不一样，这个需要大家慢慢去发现。比如说，今天这个时间段发布，明天可以换一个时间段，争取把这些时间段都用上，做好记录，经常对比，看看哪个时间段流量比较高，后期可以多多关注。切记，产品评价初期不能有差评。
（四）授权的运用
1.授权的意义（1）善用自我支配原则。（2）给予发挥空间。（3）着重方向（目标）而非方法。2.授权的好处（1）提高工作效率、效能。（2）提高员工的能力。（3）管理者可以专注于该做的事。（4）激发员工意愿。（5）没授权（授权不足）的原因如表12-3所示。表12-3没授权的原因原因改善方法没意识到建立授权观念不信任提升员工技能与成熟度,善用不同层次的授权专家心态勿视、勿听；大智若愚自以为效率更高，过于自信调整心态；先做简单的授权权力欲望太强改变观念——成功的领导是靠团队共同成就的不懂得如何授权学习授权的技巧担心下属做得比自己好调整心态——教练不需担心球员球技比自己强担心无法掌握工作进度善用监督控制的方法（五）授权的层次授权的层次如表12-4所示。表12-4授权的层次授权程度描述一采取行动，没有必要和我做进一步联系“小张，这次工程你就全权处理吧。我相信你会做得很好，我等着看结果。”二采取行动，如果不成功，请和我联系“小张，这次的工程你就去做吧。如果有什么问题或障碍就和我联系。”三可以直接采取行动，但让我知道你在做什么及结果“小张，这次新员工培训你就好好做，但要让我知道进度和他们的学习情况。”四让我知道你打算做什么，如果我不反对，你可以去做“小张，明天中午前把活动的构思传给我，要是下班前我没找你，你就接着办后续的事。”五让我知道你打算做什么，我同意后再开始行动“小张，明天中午前把这次活动的方式、时间及总预算告诉我，等我同意了你就接着去做后续的事。”六请提出一套完整的行动计划，给我核阅“小张，请提出这次工程的详细计划，后天前交给我。”七请提出所有解决问题的可能方案，我再决定“小张，请针对这次工程的几个问题分别提出解决方案，再决定应该怎么做。”八请了解这个问题，把事实告诉我，我再决定如何解决“小张，你想想看这次的工程可能有哪些问题，然后告诉我，再决定用什么方法解决。”（六）工作管理工作管理如表12-5所示。表12-5工作管理计划执行建立工作管理科学精神的概念，以及如何将此精神带入计划与执行中1.知识计划应具备的条件特性2.技巧(1)科学的步骤与方法(2)资源共享的运用(3)如何择人任事3.态度科学管理的意识控制与问题发现学会工作中控制、监督及发现问题的方法、技巧1.知识(1)问题的类型(2)不同性质的控制2.技巧(1)工作监督（跟进）的方法与技巧(2)如何发现问题3.态度（1）工作认真务实。（2）不消极怠工。（3）不传达不确定的数据。
（二）明确岗位职责
岗位职责就是要明确岗位人员所需要完成的工作内容，以及开展工作所需要的关键流程和标准，同时要设定岗位的任职资格和考核指标，是一个具象化的工作描述，让任何一个岗位的员工开展工作做到有依有据。这样就把任何一项工作的开展都明确到岗位，做到事事有人负责，事事不遗漏，事事不重复。具体包括：任职资格和条件、职责描述、参与的关键流程、考核指标四个方面。这四个方面的内容这里就不详细阐述了，有专业的人力资源书籍可以参考。
5.如何应对“你们每次都推这个产品！”
一次培训后，Q药店的万沙跟我说：“公司要求推荐重点产品，我们也不是不努力，可是现在已经到了顾客都抱怨的程度。经常有顾客说‘你们每次都推这个产品’，说得我们都不好意思了。该怎么办呢？”的确，在导购中，因为聚焦于某些单品，出现了集中销售的现象。一般来说，药店在推荐以下商品时会遇到顾客说——“你们每次都推这个产品！”（1）收银台商品。一句话推荐被积极的同仁采用并不断释放其定位价值，通过陈列与话术培训，收银时或顾客至收银台过程中主动向顾客推荐，这种行为成为员工的习惯后，有时遇到了熟客就会被调侃：“你们每次都推这个产品！”（2）明星商品。明星商品因其在众多商品中的毛利可观，或者公司与制药企业有战略合作关系，表现在一线就是被不断地强化首推。因为导购中员工对这种商品的推荐率非常高，也较易碰到“你们每次都推这个产品”事件。（3）季节性商品。不同的季节，公司要求主推的商品也会有所调整，但在同一个时间段内进店频次较多的顾客还是会被多次推荐。甚至昨天买了，今天到店里面买其他东西时仍会被推荐，此时顾客会说：“昨天才买的！”这句话比“你们每次都推这个产品”更有杀伤力，也更令店员忍俊不禁。一些同事可能会在顾客这样的抱怨面前退下阵来，其实，在我看来，这恰恰说明同事工作做得很到位。想想看，有多少药店是顾客要什么店员就拿什么，不做任何推荐，那样的药店能体现出药店人的专业价值吗？事实上，这些商品有销售机会，所以推荐是不可少的。只是遇到顾客说“你们每次都推这个产品”时，需要用一些方法来化解。同时运营管理人员也应调整策略，帮助避免这类事件发生。（1）“因为好，所以我们才推荐！”当顾客对我们说“你们又来了，又推荐这个产品”时，一些药店同事觉得不知该如何回应，好像自己做错了一般，其实完全没有必要。推荐是我们的日常工作之一，此时完全可以这样坦然回应顾客：“因为这些产品在我们这里卖得很好，而且有不少回头客，所以我们碰到顾客都会顺带说一句，确实是不错的产品。”当我们这样说时，其实就是在暗示顾客：“因为好，所以我们才推荐！”以我曾经多次这样回应顾客的经历来看，顾客听到这番话后大多不再说什么，反倒觉得自己曾经买对了。（2）“上次您买了吧，感觉怎么样？”当顾客说“你们每次都推这个产品”时，说明上次我们向他推荐过，此时，可以确认一下顾客是否买了。如果买了，问一下其感受，因为这样做是引向顾客购后评价，顾客会觉得自己被关心了，不论产品购买评价是否好，顾客都会觉得这个销售人员很有心。通过这种方式，我们还进一步了解了产品的效果信息。如果顾客上次没有买，可以再次介绍一下，说不定这次就成功了。（3）定期更换重点产品。对于运营负责人来说，在顾客说“你们每次都推这个产品”时，要破解出背后隐藏的商品吸引力下降的信息。也就是说，这句话说明我们的产品对顾客来说显示出了疲倦感，不新鲜了。我们要培养出卖场的商品力，需要通过及时的商品调整来保证卖场活力。这样对在门店一线的同事来说，会有新的销售激情，否则，每次都推荐同一个产品，员工的销售热情也会下降。当然，因为我们是在药店，可选择的“受众广”的重点商品可能并不太多，但是只要用心去思考，总能在几千个商品中找到新的热卖商品。再说了，商品是从旺卖到卖旺的，也就是说，好不好卖都是可以“设计”出来的。在积极的人看来，药店导购总会在顾客的每一次抱怨中找到新的销售可能，而同样的场景也可能使不少人关闭了销售的大门。选择前者还是后者，其结果怎么会不影响门店的业绩呢？
2、​ 管理制度的认知误区
有的经销商认为不需要规范化的管理制度，而是需要个人对业务的灵活处理。在他们的思维中，规范与死板是同义词，一旦规范就意味着工作效率低下，无法应付多变的竞争环境。这是他们的误解，事实恰恰相反，只有规范才能真正提高组织的工作效率和执行力。传统粗放的方式已经不适应未来的发展，经营不再依赖个人技能，而转变为一种可以被管理、被复制的过程。如果上司与下级对同一件事的理解不同，总部与区域对战略执行的理解不同，其结果只会造成各人自行其是，结果如何实难预料。同时，由于人的技能有差异，要使经销商跳出对个人技能的依赖性，不至于因为人员的变动而造成市场的动荡和损害，就不得不依靠规范化的管理制度方能从根本上加以解决。经销商应该制定出系统的关键管理制度，通过严格的规范来明确经营过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障流程的正确执行。但是，经销商的制度体系必须与战略和模式相连接，笔者在实践中发现一些经销商尽管也制定了大量的制度来进行管理，但往往成效不佳。究其原因，陷入了“为制度而制度”的误区，只知道针对一些问题不断出台一个又一个制度，但是这些制度大都缺乏明确的指向性，与整体战略与模式之间的关联度不高，不知道究竟与整个组织发展战略和运营模式有什么关系，没有反映出关键价值链环节的要求，在实际执行过程中总是难以推动，非但发挥不了什么作用，还对战略和模式的运行造成了极大的阻碍。因此，制度体系的构建决不能脱离战略和模式，一定要围绕价值链中的关键环节来建立，什么都想抓反而什么都抓不住。管理制度在很大程度上是对业务流程执行准则的具体描述，每个部门和岗位都必须遵循业务流程的统一规范，每个人员都必须了解自己在每一个流程环节的工作内容是什么、什么时候完成、按照什么标准完成、产生什么结果、向谁汇报结果、对工作结果的评估标准、自己工作业绩如何考核等。另外，经销商在推行管理制度体系时，还应该遵循一条“计划—执行—控制”（其本质就是PDCA）的循环路径，使每项管理制度都能够相互关联、相互影响，从而在运营体系的运作过程中产生“自我造血”功能，动态评估管理制度执行的成效，并且及时加以调整。
关键事件回顾
（一）项目组织公司成立了效率提升小组，由公司运营高级副总裁担任组长，我担任副组长，各一级部门负责人为组员，同时邀请了一批拟重点培训的部门经理作为组员。公司内营造了以参加效率提升小组为荣的氛围，核心的骨干如果不在项目组里会非常失落。效率提升小组每两周召开一次例会，按照双周计划汇总两周的工作进展、工作亮点、问题及需求资助事项。效率提升小组可以看成一个委员会组织，其使命就是帮助公司孵化流程管理部，帮助流程管理部加速流程管理体系建设与能力提升进程。（二）四个突破第一个突破：如何为自己赋能，提升自己的专业影响力？​ 报名参加王玉荣老师的流程管理公开课，提升自己的专业能力，并基于王老师的课程开发出自己的专属流程梳理培训教材初版。​ 认真阅读流程管理书籍，并通过网络收集大量的流程管理相关的PPT及文章，对流程梳理初版培训教材进行了完善。我有一个好习惯，当初想做质量管理的时候，我把暨大图书馆的质量管理书籍（近200本）基本读完了，对其中几本经典著作做了笔记。同样，我把流程管理相关的书籍及资料全部看完了，并完成了吸收与转化，过了理论关，做到心里有底。我建议从事专业管理的新手，一定要花时间读专业书籍，确保过理论关，确保对于主流的方法论掌握到位，你就会多一些底气，也会给你带来一份专业感。​ 启动全国主要分公司的巡回流程梳理培训，从本部广州开始，再到北京、上海、武汉、成都各地分公司。在此之前，我从来没有做过类似的培训，完全凭着一股天不怕、地不怕的冲劲硬上，没有想到培训效果非常好，建立了内部专家的形象。这背后得益于我师范专业出身，有一定的授课功底，更重要的是有不怕失败的勇气。这也是我特别想对年轻的读者说的，年轻时要冒进一点，不要怕失败，大不了从头再来。​ 培训完成之后，我在公司管理层的眼中已经成功地建立了专业的标签，比我级别高的经理与总监对我多了一份专业的尊重。这为我日后的流程梳理项目工作开展奠定了坚实的基础。第二个突破：如何快速在公司内部获得认可，建立个人的影响力？​ 入职不久，公司组织了一些外部讲师来公司做内训，在内训课堂上，我表现得非常活跃，引起了老师及公司同事的注意。这与我的性格不符，我是刻意为之。我的目的很简单，就是向公司展现自己的积极上进，以及才干。我觉得，公司对新员工是有期待的，一定要在试用期展现自己，一定要把态度与活力展现出来，否则很有可能被大家贴上平庸、不敢作为的标签。事实证明，我的策略是对的，我到任何一家公司都坚持这个做法。​ 在公司重要的会议上，经常会收到高层的意见征询：陈立云，想听一下你的意见。通常这类问题不好回答，做出选择都有利弊两面。我的原则是要给一个肯定的回复，绝不会说各有各的好处，不好做判断之类的话。我的逻辑很简单，要提升自己的决断力，给领导展现决断力，同时逼着自己承担决策建议的责任，只要我给出意见，就会努力地思考，就会做决策建议之后的闭环，错了很正常，但我会复盘，下次同样错误再犯的概率就小了。持续迭代，我的决策建议质量也就高了。​ 3个月后，我回归低调了，不再轻易地展现自己，将主战场转移到如何扎进业务细节，如何快速地突破业务，取得令人信服的成绩。进入这家公司，行业与业务对我而言是全新的，做流程的本质是做业务，所以我得快速地过业务关。为了能够熟悉业务，我经常会在晚上10点之后，想到某个业务细节问题没有搞清楚，打电话给公司相应部门的总监、经理及业务骨干，很多人都被我骚扰过。做流程的好处是，你可以将散落在不同部门的信息串起来，形成完整的拼图，而这是任何一个部门看不到也不会做的事，如果你做成了，大家会佩服与赞叹。当我把跨部门业务逻辑梳理清楚之后，我自然成为了对业务比较熟悉的内部人士。​ 入职不久，业务群组高级副总裁找我沟通，他非常直接地说，不希望我总在球场外做观众，期待我能够与业务部门一起进场踢球。他希望我不要只做流程梳理，能够成为他们合同评审流程E化项目的项目经理，帮助业务部门解决问题、创造价值。我当时几乎没有思考就答应了，事后我得知，他过往推动这件事情已经三年了，一直没有成功。这不是一件容易的事，我感觉自己的回答有点草率。​ 回到部门后，我立刻找总监请示。没有想到部门总监强烈反对我接这个活，理由是精力不能分散，流程梳理工作已经是一块硬骨头，能够把它做好已经很不容易了。感谢那时的年轻气盛，我和总监据理力争，场面有点尴尬。最后总监妥协了，给我撂下一句话：“你自己看着办，但我考核你是看流程梳理项目绩效，流程梳理项目没有做好，不要怪我不客气。”​ 感谢那群伙伴，由于我的加盟，也许是新鲜血液带来的活力，也许是我们的协调能力，也许是我的管理能力，业务与IT的小伙伴特别给力，我们的项目组在3个多月的时间实现了合同评审流程上线，基本实现了业务群组高级副总裁的想法，速度之快大大超出了他的预期。这一战奠定了我在公司业务部门的江湖地位，我是能够搞定事情的。真的如粟裕将军所说：“打胜仗是提升士气，建立团队信心的最好方法。”​ 有了业务部门的认可，流程梳理工作进展非常顺利。业务部门的配合意愿非常之高，流程梳理输出的质量也很不错，我感觉自己在摘低垂的果实。第三个突破：如何让大家感觉到流程梳理的价值？防止陷入ISO质量体系梳理的困境？​ 我深度跳进流程梳理工作，但将重点锁定在核心流程上，我定义的核心流程是前台的销售流程、供应链管理流程及后台的物流流程。对于职能管理流程，投入的时间相对少一些。多年来，我一直坚持这个策略，理由有两点：一是业务流程才是价值创造的主战场，不要在非战略机会点上消耗了资源；二是职能部门具有更好的管理素养，对流程管理支撑的需求不如业务部门那么强烈。​ 印象中有一个非常深刻的流程梳理场景：参与物流出仓流程梳理讨论。出仓流程说明文件写得非常的简陋，每一个活动说明几乎与活动名称差不多。我非常直接地提出自己的看法，写得太简单了，无法满足指导操作的要求。物流专业人员很不客气地怼我：“我们专业人士一看就明白，平常就这么做，本身就很简单，没有什么好写的。”​ 于是我提出了两个问题：第一，这份文件能够有效规避各种风险，防止出现日常运行中的问题吗？第二，你是否考虑了不同的业务场景，比如异常时如何处理？紧急时如何处理？有特殊需求时如何处理？也许是我的问题触到了物流总监的痛点，他立刻大声强调说：“我们梳理流程的目的就是要规避问题、提升质量，难怪你们日常操作会有这么多的问题，在流程中既没有足够的指导，也没有管控要求。”​ 在物流总监的支持下，我来引导，大家一起头脑风暴，最终输出了一个基本将现有最佳操作经验显性化的流程说明文件，里面包含了不少常见问题规避&解决的方案。物流总监很满意，大家也从中找到了解决问题的成就感。这一点很重要，让大家感受到了流程梳理的价值，不是专业的游戏，而是业务的改善。第四个突破：如何保证业务部门的重视度，如何搞定不太愿意配合的部门？​ 考核机制保障。制定了流程梳理任务完成率指标，作为每一个一级部门负责人的KPI，权重为5%，直接影响部门负责人年终奖的发放额度。项目计划阶段与每个部门确定了流程清单，以及流程梳理完成率目标，由各部门自行提出分解到月度的工作计划。为了保证质量，每一个流程梳理完成要以通过流程管理部审核并上网发布为准。制定了流程梳理项目专项考核机制，从质量、进度两个方面，对各部门流程梳理的绩效进行评价，从中评选出优秀部门及优秀个人，并给予奖金与荣誉激励。​ 领导的作用。公司职能高级副总裁亲自挂帅担任效率提升小组组长，并坚持参加双周项目例会，一期都没有间断。这给项目推进提供了强大的领导关注度支持，保证了每个部门的重视度与工作输出的质量。事后，我想这也许是公司能够把流程管理做好最重要的原因。而对比我就职或咨询服务过的其他公司，很少能够找到投入度如此之高的领导。我真心地认为，成功是需要运气的，如果你成功了，一定要感恩，感恩给你安排了如此好的外部环境。同时，想给流程管理同行提个醒：选择比努力更重要，一定要选择一个易于成功、易于自己发挥的平台。其实，在加入A公司时，我同时拿到一个朋友公司给的Offer，我的朋友是部门总监，给的薪酬待遇更好，但我却选择了管理层没有熟人的A公司，理由有三个：一是IT分销企业业务相对简单，只要花时间就可以快速把业务搞清楚，有了业务理解力的加持，我相信自己的专业管理工具能够更好地发挥价值。而我的朋友所在的企业是研、产、销一体化的企业，我当时没有信心能够驾驭它的业务。二是IT分销竞争的本质是比拼效率，对于流程设计的依赖度极高，所以流程管理是刚需，不需要去教育、去松土、去培育大家对流程管理的感情。三是我在朋友的公司面试时，曾要求他带我到生产现场，他告诉我他也没有去过，叫另一个同事带我去。我据此判断朋友不熟悉业务，进而推断，他的管理与业务结合不紧密，不容易取得成功。我职业生涯最大的激励来自这家公司。我记得在一次年度总结大会上，公司职能高级副总裁当着全体公司管理层及骨干员工的面报告时说，对自己的整体绩效评分为B，但对于流程管理工作打A+。然后，公司职能高级副总裁对大家说：“请允许我向大家介绍一位同事，他就是陈立云，流程管理工作取得如此出色的成绩来自他的贡献。”我激动地站起来，接受来自全场的掌声与鼓励。那一刻，我内心无比激动，我在想一定要给公司好好干，不辜负领导的期望，一定要给公司职能高级副总裁好好地干，不辜负他的知遇之恩。有了领导的高度赏识，有了领导的站台与支持，流程梳理工作主基调就定下来了，我确信可以搞定一切困难，可以充分发挥自己的能量。​ 三三三策略。在流程梳理过程中，还是遇到了重重障碍，问题层出不穷。我积极地思考需采取的各种措施，最终都搞定了。在流程梳理推进过程中，我总结了三三三工作推进策略，即在多数环境下，你想要推进的工作，有三分之一的人会支持你，有三分之一的人会反对你，剩下的三分之一是中间派。对于不同的人群，采取的策略不一样。对于反对你的三分之一，我的经验是主动找到意见领袖，主动登门拜访沟通，放低姿态，以请教的方式提前征求意见，大概率是可以搞定的，因为伸手不打笑脸人。对于支持你的三分之一，要和他们沟通好，在关键议题集体讨论的时候主动站出来支援自己，并且相对具体地说出支持的理由。对于中间派的三分之一，可以忽略他们，只要控制了会场上的主风向，他们大概率是会跟从的。​ 重视非正式沟通。有一次，财务总监发了一封言辞非常激烈的邮件来抨击流程梳理项目工作安排，我收到邮件后战斗的情绪就被点燃了，立刻写邮件准备回击。职场经验丰富的部门总监及时来找我说这封邮件不要回复，交给他就好了。于是我一直等，想看看总监是如何回复的，正好可以学习一下，他的沟通表达艺术。没有想到，直到快下班，还没有等到邮件发出。下班时，总监告诉我，晚上一起吃饭，他已经约好了财务总监。在舒适的包厢里，大家都卸下了职场的面具，在总监超高沟通艺术下，财务总监像换了个人似的，看上去不再古板与严肃，展现出工作时少有的温情一面。大家相互敬着酒，天南海北地聊着天，工作的事情一句也没有聊，酒足饭饱，相聚甚欢。聚餐之后，财务总监不再反对了，项目工作像是迈过了这道坎后又快速向前了。我在想，人际关系真的很重要，工作中哪里有原则性的冲突，哪里有阶级矛盾，只要把心情处理好，事情不就水到渠成了。
第一章品类：重要的心智资源和战略力量
  
    
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