热门：快消品零售营销老板
十、总结和相关著作
林丽萍老师从企业实际痛点出发，系统拆解了人才盘点的核心逻辑与操作步骤。她指出，人才盘点绝非简单的会议讨论，而是一个从组织战略到人才供应链建设的系统工程，需遵循“4D法则。人才盘点是企业破局人才困局的核心手段，需以战略为起点，通过“定义-诊断-实施-应用”闭环，结合组织特性灵活落地。林老师强调，成功的关键在于“一把手重视、业务导向、文化开放”，避免将盘点沦为形式，真正让人才数据驱动管理决策。整场分享中，林老师反复提到一个观点：人才标准是盘点的基石。正如林老师所言：“人才不盘点，管理凭感觉。”想彻底告别“拍脑袋”用人。这正是她的著作《从零开始学胜任力模型建模与应用》的核心价值——书中详细拆解了如何为企业不同序列（管理、专业）建立精准的胜任力模型，包括华为、宁德时代等企业的实战案例。若您苦于企业人才评价缺乏标准，或盘点结果难以落地，这本书提供的建模方法论（如敏捷版与完整版操作步骤）及300页工具库（含20个测评工具）将成为您的“解药”。不妨从这本书开始，构建企业的人才标尺。
十、周而复始
（1）继续拜访接下来的门店。（2）中午总结：总结共性的问题，寻找沟通上的机会点和突破点，在下午更好地提高效率。（3）检查货量：针对成交做个汇总，检查余货是否下午够用。（4）如果不足要及时回公司或以其他方式补货。
第六章得道——最佳组织实践：逆风飞扬，业绩倍增
第四节 打造企业的“哥曼德”部队
第四节 打造企业的“哥曼德”部队“哥曼德”一词来源于英国军队在1899年到1902年爆发的“布尔战争”中，对布尔人突击部队的总称。二战时期，英国政府为抵御德国军队的疯狂进攻，提振国民士气、袭扰德国部队而组建了世界上第一支特种部队，并以“哥曼德”命名，主要担负开辟新战场、打破战争僵局、实行战略偷袭等职责。打造企业的“哥曼德”部队则是负责破局、为企业生存打响第一枪的队伍，和后面要提到的“特种兵队伍”的差别在于，哥曼德部队负责的是为企业构建新客户，即第一次招商；“特种兵队伍”主要负责对问题市场的整改和调整，虽然某些时候也是以客户开发为主要工作内容。正是因为两者存在差别，对招商队伍的考核和管理，与对整改队伍的考核和管理在量化指标上，也会存在着一定的差异。这是人力资源管理中常说的一句话：考核在哪，心就在哪！目前招商虽然分为线下和线上，但线上招商主要指网络推广和各类通信工具的跟进，最终的落实环节仍然需要地推大量跟进，也就是说，招商的成败与否，最后仍然取决于线下人员的管理。而所谓的线上招商只是一个渠道和形式，和线下招商涉及的会议招商、客户集中拜访招商其实是一回事。接下来，主要介绍在招商计划中用到的两种形式：会议招商和客户集中拜访招商。一、会议招商的考核指标会议招商通常分为三个部分：会前、会中、会后，每个阶段都会设立一些指标，对招商人员的工作效果进行考核，以跟进会议的目标（如表4-5所示）。表4-5 会议招商的考核指标会前会中会后参会客户人均最低拜访量邀请函最低邀约量最低电话跟踪量最低短信跟踪量客户信息完整率确认到会人数标准客户确认到会人数标准客户实际到会率标准客户中途离场率标准客户实际签约率标准客户订金落订率标准客户空订率标准客户全额订单率现场销售额达成率标准客户数量达成率复访成功率会后落单比率复单率订金落空率客户转介绍率招商销售额完成率（一）指标的分解逻辑从目标来倒推指标是常用的指标设定方法，在会议管理上同样适用。有人认为招商目标可以分为销售额目标和客户目标，实际上这存在一定的误解。所有的会议招商一定是以销售额为指标，而绝不能以客户数量作为招商目标，这包含了两层含义：第一，客户目标如果不能承载销售额，这样的客户是无效客户，这是为什么对客户的资格认定会有标准客户的说法，而标准客户就是能够承载销售指标客户的另一种说法；第二，是不是标准客户签约了就万事大吉啦？显然，客户的10000个承诺不如真金白银的100元消费，会议招商最重要目的就是通过制造特定的“场”，用仪式感来帮助标准客户做决定。收到现金才是招商的唯一目的，这是为什么招商会议上，一定要通过打折、承诺效果、收取订金等方式收到现金的原因。做招商的人都知道，没有现金收益的招商一定是一场失败的招商。既然现金也就是销售额才是招商会议管控的唯一标准，在指标设置上的逻辑自然就遵循这样的标准，以收取500万元现金为例演示招商会议的指标划定，具体如图4-6所示。图4-6 招商会议的指标划定（二）经验数据分解（1）会议招商销售额中，全额订单和订金订单的分配比例应该是2:3；（2）现场全额订单概率为2%，现场订金订单概率为30%；（3）全额订单的复单概率为16%，复访订金订单概率为5%；（4）标准客户实际到会率不会超过85%，符合条件的标准客户在筛选客户中不会超过50%；（5）进入会议阶段确认的有效客户不会超过50%，3次以上的短信、7次以上的电话是确认一个有效客户的最低工作量。二、集中拜访招商招商常用的另一种方法是集中拜访、一对一招商，这对直接参与的销售人员，谈判能力和推销能力要求比较高。相较于会议招商，这种招商方式的可控性更小，关键点分散，对于结果的控制也相对差一些。那么对于这种分散型的招商活动，销售管理和计划人员如何确保招商效果，除了严明的纪律来提高执行力外，实际上更多是在指标上想办法——通过控制过程来控制结果。一般来说，集中拜访招商分三个步骤：拜访培训、拜访执行、拜访跟进。目前大多数企业都是将拜访执行作为集中拜访招商的重点，计划的着重点也落在拜访的执行过程；做得比较好的企业会将拜访培训与拜访执行落实的比较彻底，效果也比只重视拜访执行的企业好；但大多数企业都不会将拜访跟进作为集中拜访招商的有机部分综合考虑，最后只落得头痛医头、脚痛医脚的毛病。有数据显示，在有效准备和合理助销的支持下，一对一陌生谈判一次性成功的概率不会超过10%，而后续的拜访则可以将这个指标提高到30%～50%，这是将拜访跟进作为整个拜访招商有机环节的主要理论依据。主要考核指标如图4-6所示。表4-6集中拜访招商计划主要考核指标拜访培训拜访执行拜访跟进培训出勤率培训合格率关键问答（动作）优良率基础资料完善比例总拜访量日均拜访量客户资料合格率拜访成功率信息汇总及时率早操出勤率首批订单均值客户数量拜访达标率销售总额完成率潜在客户复访率复访成功率复访订单均值客户资料复访合格率要顺利做好集中拜访招商的计划，需要两类数据做支撑：一类是统计数据，这是将计划分解的理论依据，如上表提到的公式部分；一类是经验数据，它负责为计划分解的理论依据提供参数支持，如日均拜访量的设定，就是依靠10%的拜访成功率来确定每个人的拜访量。在指标分类上，将指标分为与销售结果紧密相关的直接指标，如销售总额完成率；控制过程的辅助指标，如客户资料合格率。例如，要开展一场20人参加、为期10天、销售目标为100万元的集中拜访招商，按均摊原则每人每天销售目标5000元，如果开发一个客户的首批订单均值为2500元的话，则每人每天必须成功开发2个客户，而如果要成功开发两个客户，按10%的拜访成功率来算，每人每天必须拜访的客户是20个。在这里与销售目标直接相关的总拜访量、日均拜访量、首批订单均值、拜访成功率、客户数量拜访达标率、销售总额完成率都是直接指标，而客户资料合格率、早操出勤率、信息汇总及时率等都成为招商计划的辅助指标，具体如表4-7所示。表4-7集中拜访招商的考核指标分类辅助指标直接指标培训出勤率培训合格率关键问答（动作）优良率基础资料完善比例客户资料复访合格率客户资料合格率早操出勤率信息汇总及时率总拜访量日均拜访量拜访成功率首批订单均值客户数量拜访达标率销售总额完成率潜在客户复访率复访成功率复访订单均值
一、商定协议
商定合伙协议有三条原则：请顾问或律师拟订、老板明确最低底线、允许合伙人员提问。第1请顾问或律师拟订。顾问或律师拟定的合伙协议内容更加完善，更能凸显保护双方的权利、义务，预防发生争议后，没有约定或者约定不明，无法处理等情况。第2老板明确最低底线。在实施合伙制的过程中，员工有员工的底线，老板有老板的底线。对于企业老板来说，他已经取得的事业，正在追求的目标是他生命中极为重要的事情，对这一切的尊重就标志着你对老板心理底线的尊重。当然，老板必须明确最低底线，不能模棱两可，留下后患。作为员工，也需要尊重老板的事业并与之合作。这样的合伙制，才能更加长久。第三，允许合伙人员提问。合伙制的成功实施，并非一厢情愿的事情。允许合伙人员提问，通过明确的答复，可以消除合伙人员的困惑和疑虑，也使合伙协议文本符合双方的意愿和期望。
二、周工作流程
表11-3稽核专员日工作流程时间工作流程工作内容9:00晚上1.稽核路线确定，计划客户稽核计划2.上级委派工作重点1.准备稽核用具：稽核卡、笔、笔记本、路线图、抹布2.开始时间记录1.每日早上到达超市进行报到2.纪录到达时间3.稽核4.记录竞品状况5.记录广宣状况6.记录消费者行为7.记录离开时间备注：一天稽核不得低于8家店1.做稽核日报、明日计划2.反馈至公司备注1.本地市内稽核员为每天早上，将稽核总结、计划交于稽核经理2.外地为晚上回传3.稽核经理在接到各地稽核日报，第二日进行汇总、分析、查证，并将稽核报告签核后分发相关部门。每日做稽核追踪，每日将追踪结果进行汇报，直至改善表11-4稽核经理日工作流程时间工作流程工作内容8：309：3012：00签核完毕13：001.早会上汇总产品、促销、媒体有关稽核的新重点2.会后及时反馈到稽核专员处1.追踪、汇总昨日稽核日报，并进行分析、查证2.制作稽核日报（两日1次）稽核日报进行签核1.稽核结果下发各相关部门，并追踪改善进度2.其他事宜1.做改善进度总结并上交2.就改进事项，交涉及的职能组、部门进行追踪改善进度3.及时与各职能组进行沟通，就改进项及时下发稽核部做再次稽核追踪备注
三、如何提高服务质量
1.餐饮服务管理的特点与难点(1)​ 模仿容易，创新很难。餐饮业的服务经过长期的发展，基本套路、方式基本定型，让我们创新的空间越来越小。更多的企业是模仿，吸收学习其他优秀企业成功的服务方式和办法，但是基于多方面原因，能够真正学到真传的少之又少，往往是形似而神不似，东施效颦居多。前些年有餐饮企业高薪挖了海底捞的店长，想把海底捞的服务移植到自己的企业，但结果却不尽如人意。(2)​ 规定很多，细节把控与落实难。对于餐饮服务来讲，好的服务质量不是体现在某一时、某一处，而是从服务始终的每一个细小的流程中体现出来。往往一个细节做不到位，所有的努力就可能化为无用功，越来越多的餐饮企业都建立起了一套服务规范与流程，而且不断地补充完善，培训、督导员工按照标准化的语言和动作服务顾客。但是往往很多细节员工很难做到位，落地执行难，要么是员工责任意愿不够，不能沉下去把服务做扎实；要么是员工缺乏随机应变、灵活应对的能力，使得服务火候不够，结果是行百里半九十。(3)​ 一时做好服务容易，持续很难。服务的确是个很辛苦的活，让员工从早到晚、日复一日地重复做，始终保持高昂的斗志很难，极容易产生懈怠和疲劳。我们经常看到，领导检查来了，服务人员就精神抖擞、士气昂扬，领导一走又恢复了疲态和惰性。一时做好服务容易，持续把服务做到位的确很难。故而，建立规范化的服务流程十分有必要。服务流程规范化不仅有助于规范员工的工作行为和服务过程，还有利于管理人员检查、监督、考核，发现问题能及时纠偏和解决，并不断优化服务内容、再造服务流程。2.如何提高服务质量(1)​ 持续创新，全员参与。虽然餐饮的服务创新的确很难，但并不是不能。要想不断创新服务，首先就必须深刻了解顾客需求中的痛点、痒点、兴奋点。餐厅管理和服务人员就要时刻关注市场变化，及时掌握顾客需求变化趋势，以及不同类型顾客的需求差别和心理诉求，从顾客的立场考虑应该提供哪些服务，想顾客所想，知顾客所求。只有这样，才能不断挖掘顾客对服务的细节需求，发动全员参与，群策群力，在实践中摸索、总结、提炼并复制推广。(2)​ 打造特色服务。别人的服务特色毕竟是别人的，简单的模仿借鉴是不能形成自己的服务特色，企业要根据自己的业态、定位等打造特色服务。特色服务可以从细节入手，小到诸如代停车、等候区设计、盥洗室物料等；也可以从文化入手，深挖文化内涵，强化文化主题，把服务植入到整个餐厅文化中，成为文化的一部分；或者从餐厅主流消费群的痛点、痒点、兴奋点入手，提供满足这些需求的服务来赢得顾客的认同。回归自然，参与体验郑州有一家田园式餐饮企业，位于风景如画的黄河游览区。这个酒店的服务特色就是一切回归自然、一切参与体验。这个酒店的建筑、装修、餐具、饭菜都体现出一派农家风格和田园风光，让久居都市的顾客耳目一新。这家酒店院里有大面积的无公害菜地，栽种了多种时令蔬菜；饲养了土鸡、鸽子、兔子等动物；顾客还可以在院内的鱼塘钓鱼。这家酒店实行自选式服务，顾客自己到田里采摘蔬菜，点选动物或钓鱼，酒店也可以代加工，也可以出租土灶台由顾客自己制作。这里成为孩子的乐园，浓浓亲情在此升华，让孩子和大人都乐不思归。这家酒店独特的服务理念和方式赢得了广大有车族都市消费者的厚爱，一到周末车水马龙好不热闹。这就是体验式服务的独特魅力。(3)​ 增强服务体验感。上面所述的服务硬件和软件，我想大多数餐厅都能做个七七八八，能基本满足顾客就餐过程的服务需求。但是，这种层次和水平的服务最多是让顾客基本满意或比较满意，很难让顾客感到超值，乃至感动和难忘。未来的餐饮服务，一定是更加注重顾客精神需求的满足，注重顾客的综合型服务体验。标准化的服务带来的是满意，而个性化的服务才能让顾客感到超值、感动、难忘。单纯的菜品好吃已经不能满足现在消费的就餐需求，顾客就餐越来越追求对服务的综合体验感。要想实现这一点，就需要企业把菜品和服务融入整个就餐的情境中，结合柔性化的措施创新、多触点的感动设计、多维度的文化渲染等营造场景化的就餐氛围。而增强服务体验感，最有效的方式就是感动点设计。要设计好感动点就必须尊重顾客的独特性，想顾客所想，把顾客当亲人，做值得顾客信赖的人。感动点往往是基于顾客的痛点需求，也许是一份防温降暑的绿豆汤、一份解酒的蜂蜜水、一碗老人或者小孩食用的鸡蛋羹，或者是一个搀扶、一个婴儿哺育间。只要是能急顾客所急的事情，都可能成为餐厅服务的感动点。(4)​ 狠抓服务落实与检核。服务要落实到位，关键是看员工自身有没有做好服务的责任和意识，“没有幸福的员工，哪有满意的顾客”。企业除了给员工发工资以外，还要关心员工的生活，要把员工当作家人对待，从伙食、住宿、家庭、业余活动、知识技能传授等方面关爱员工。这样员工才愿意真心实意地为企业付出，为顾客着想，把“家人文化”转移到对顾客的服务中去。同时，企业要建立制度化的检核制度，建立大堂、后厨的基层管理人员、店长、总部检核部门等至少三个检核层级，重点在过程中检核细节把握和落实情况。基层门店要每日复盘，通过看板管理及时总结、及时激励、及时改进。总部检核部门可以通过不定期下店或视频系统等查漏补缺，及时发现和指出问题，责令培训整改。企业要持续总结执行中的细节问题，提炼相关解决措施和规范动作，组织全员进行学习演练，固化、优化相关服务细节的执行和检核标准。(5)​ 聚焦关键问题和主要矛盾。任何企业的服务也不可能面面俱到，餐厅要在适度服务，让顾客基本满意和没有明显的短板的基础上，聚焦顾客服务的主要矛盾和关键环节，打造自己的服务特色和长板。对于大多数企业来说，与其把资源和精力撒胡椒面式的投入各个方面和环节，还不如深挖顾客消费的痛点、痒点、兴奋点，往往抓住了其中的几点甚至一点，就可能成了你的竞争优势，让顾客感觉超值、难忘，从而用服务打动、留住顾客。(6)​ 调动顾客参与、互动。互联网时代，顾客参与价值创造已经不是新鲜事。让顾客参与餐厅的服务创新，充分调动顾客群体的智慧和力量，既能让企业及时了解市场变化，节约调研时间和成本，又能增加顾客体验，加深品牌印象、情感、成就感。让顾客自主定义服务需求，提供新颖的、个性化的服务解决思路和建议，更有助于餐厅把握和满足顾客需求。企业可以通过顾客线下消费和体验反馈，或者虚拟化、社交化的平台广泛收集顾客的意见和建议，引导和教育消费者与企业互动，甚至可以给予一定的激励，诸如顾客社群、顾客论坛、创新市场等。MyStarbucksIdea有什么比顾客和员工更了解企业？星巴克的CEO兼创始人霍华德•舒尔茨认为：只有伙伴（星巴克称自己的员工为伙伴——Partner）和顾客才是最了解星巴克的人，于是在2008年3月19日推出MyStarbucksIdea网站，通过互联网收集用户意见，改善服务，增强顾客的正面体验。Idea可以分为三大类：一是和产品有关的，比如新品、咖啡味道等（ProductIdeas）；二是和体验有关的，比如店的环境、音乐、付款方式等（ExperienceIdeas）；三是和社区有关的，比如社会责任、社区互动等(InvolvementIdeas)。当年做法大胆创新，非常具争议性。但如今不少企业争相效仿，小米就是一个好例子。如图8-5所示。图8-5MyStarbucksIdea网站2015年刚好是MyStarbucksIdea推出的5周年，BusinessWire特别为这一项做了一个总结。原来5年内MyStarbucksIdea收到超过15万个ideas（建议），共277个建议被采取，网站上登记用户的投票（Vote）就超过二百万，参与度非常高。简单如新口味的建议，比如MochaCoconutFrappuccinoBlendedBeverages,HazelnutMacchiato，到充满激请的FrappuccinoHappyHour，刺激Frappuccino在热带地区尤其加州的销量，甚至在DriveThrus（汽车外卖）利用电话进行移动付款的Idea(Idea#202)，也是来自于MyStarbucksIdea。近几年，每天都有超过70项Idea被采用，所以企业不仅要自我进步，学会聆听也是很重要的。在重塑星巴克这方面，MyStarbucksIdea起了很大的作用，让管理层更加了解员工、顾客和市场的想法。这就是霍华德•舒尔茨所说的senseofbelonging吧！对于那些提供建议并获采用的员工和顾客，则成为星巴克最有力的守护者。(7)​ 服务知识与技能培训。对于服务人员的知识和技能培训不能仅限于餐厅自身的菜品知识、设施使用知识、服务礼仪和服务流程，有条件的企业可以扩充一些知识，如社交知识、旅游知识、法律知识、心理知识、民俗知识、餐饮文化知识、服务实战技能等。企业要建立专门的培训部门和培训体系，分层次设置培训内容、方式、步骤，并与员工实际工作紧密结合。由于餐饮行业员工整体素养不高，培训更要注重形式，寓教于乐。(8)​ 树立全员服务文化。餐厅是以有形的空间、设施、菜品和无形的服务为人们提供吃喝玩乐的场所，是通过服务人员对顾客直接的服务过程来实现价值交换。因此，它与其他行业具有不同的经营特征和文化特征。一般的行业消费者只与商品直接发生关系，顾客不接触商品生产者，而餐饮行业是顾客面对面的接触商品及其生产者，生产者的理念、价值观、素质、服务水平直接影响菜品质量和就餐体验。因此，树立全员服务文化，调动员工的积极性和创造力，配套全员营销和服务的管理机制就十分有必要。要让服务融入员工工作的每一个动作和细节，用有标准有柔性、有细节、有感动的服务文化和全员努力打造全过程、全方位的顾客体验。海底捞大学，流动的培训班海底捞的门店遍布全国各地，同样的，学员也是。所以，当西北报名的人达到一定数量的时候，就去西北开班；如果报名集中在华北，就在华北开班。基层员工进入门店的那一刻，培训就开始了。在不断的升职中，他们需要完成各种各样的技能学习与认证，还有沟通技巧。多企业倾向于将培训标准化，注重资料工具的建设，但是海底捞的培训过程，特别是海底捞大学的培训，更重视训练步骤，教会服务员如何与人沟通。企业大学的负责人会收集学生的需求，组建临时小组来进行课程研发。哪些方面比较弱，需要给你加强讲解的？在每期培训之后，都会对学院进行调研，收集他们的需求。海底捞大学课程最核心的部分：制度。制度虽然是规定好的，但是因为大家的切入角度不同，所以对于制度的理解也不一样。所以，海底捞大学做的第一件事情就是让学员们将制度融会贯通。听起来好像跟普通企业没什么两样，但海底捞聪明的地方是在于善于与员工沟通，将企业文化包装进制度中。换句话说，要求理解的过程更偏重于情感而不是逻辑。企业文化与制度相辅相成，自然比填鸭式培训管用。制度虽然核心，但并没有占去最大块的时间。在海底捞大学，更多的是讲案例——如何进行实际操作。来自全国各地的优秀的小区经理、店长，他们会成为内部讲师，来到海底捞大学讲解自己平时的工作经验。跟培训基层服务员一样，不会有“应对规则”，更多的是打开学员们的思路。笔者有幸在海底捞大学为学员上过课，他们要求最多的也是实战技巧和案例分析。海底捞通过不断培养员工潜力，让他们将能力发挥到极致，最终更好地服务于顾客与企业。那么传统餐饮企业该如何系统培养、锻炼员工，让他们在实际工作中可以更高效地服务顾客呢？
　走向“身体哲学”
　——中国传统哲学研究范式的变革　　　　作者　　于2008年惊蛰
三、你可能会遭遇一些融资骗局
这不稀奇，有太多的创业者想要融资。但一个普通的创业者，一生也很难有超过5次的融资经历，融资又涉及很多专业知识，所以创业者对其中的一些门道不了解是正常的。这恰恰给骗子们提供了机会，他们当然不会错过。
3.打包台数量配置
打包台的数量影响仓内的生产线数量。上游的分拣延伸出的传输设备或虚拟的传输线路，最终都是由打包工作台的数量决定的。打包台的数量，也是仓内生产能力的直接体现。对打包台的规划，就是依据仓内的目标生产能力来进行反推的。在准备的时候，通常会多备出10%~20%的打包台，以应对订单波动及设备故障等问题。
第三章精益改善的三大抓手与思想理念
三、学会同级沟通的八个技巧
王大能秉持“用对待客户的心态来对待同事”的原则，归纳总结了同级沟通的八个具体技巧。技巧一，知己待彼。在同级沟通中，对于问题的产生，不要一味指责抱怨对方，先从自我反思开始，先改变自己再要求别人。技巧二，换位思考。要学会易地而处，站在对方的立场思考问题，找到合适的沟通方式与办法解决问题。技巧三，双赢规则。要平等互惠、不让对方吃亏，在自己得到回报的同时,也要让同级部门和人员得到应有的利益。技巧四，多种渠道。确定什么场合沟通什么性质的工作，设立多沟通平台，寻找更多的渠道、场合进行沟通。技巧五，流程清晰。在沟通之前，要把双方的职责界定清楚，减少边际责任，做到沟通双方清楚自己该做什么、该担什么样的责任，不互相扯皮，只就事论事。技巧六，支援补救。在日常工作时多进行非正式交流，及时传递有效信息和相关资料，不要临时抱佛脚。技巧七，团队第一。忌山头主义和部门第一，要顾大局利益，要学会一盘棋的思考方式，把整体利益放在心中。技巧八，幽默欢乐。营造沟通氛围，切勿持职自重，要做到对同级部门负责人或其下属平等对待，和平相处，不要因为自己的职位而怠慢同级负责人，尤其是其下属。小提示：用对待客户的心态来对待同事
  
    
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