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五、为什么“搞定”客户越来越难
我买房子那个故事还有后续：几年之后，我的岳父、岳母打算回湖南老家居住，因为原来的老房子确实太旧，而且没有电梯，我们决定给老人买一套两居室。但是，我和太太实在没时间专门去湖南老家看房子，让老人自己选又不放心，于是我的太太充分发挥了互联网的作用，她先是在地图上选择老房子周边合适的小区，然后通过房屋中介网站一个个看房源，碰到自己喜欢的还能用AI看房。不仅如此，为了降低风险，她还通过老同学打听这些小区物业的口碑和实际情况。最后，选择了满足条件的三套住房。这时，她才电话联系房屋中介人员，在打电话的时候，我听到有些中介想给她介绍其他的房源，被她不客气地拒绝：“不用看其他的，你就带我看这套房子就可以了！”最后，她利用一个周末的时间，飞到湖南老家，两天的时间买下了其中一套房子。在这套房子的购买过程中，我们能够看到，作为一个被联系的房屋中介销售人员，他接触我太太的时候，购买流程实际上已经到了“方案评估”阶段。这就是现在客户正在发生的变化：在互联网高度发达的今天，客户获得信息的手段越来越多，他们在与卖方销售联系之前实际上已经通过各种方式了解了卖方，甚至对卖方提供的产品、服务或解决方案进行了初步评估。因为客户提前做了这些工作，他在心理上会有一种“我很了解你们”的优越感，表现出来“按照我说的做就行了”那种“盛气凌人”的感觉也就不难理解了。如果客户已经完成了对我们公司、产品、服务的了解，希望见面的时候马上进入评估方案阶段甚至直接签署合同，而销售人员还要让他们从头再来一遍，客户自然不乐意。站在乙方销售的角度看，则是“客户越来越难搞定了”。我们再看看下面这个实际业务中的案例：小王是一家物流企业的大客户销售，昨天接到一个当地互联网企业采购部经理的电话，希望他第二天来公司谈一下业务合作，而且透露可能和CEO直接见面。小王高兴坏了，他盯这个客户很长时间了，一直没找到突破口，没想到今儿个天上掉了馅饼，他也没有再细问，直接答应按时赴约。第2天小王信心满满地来到客户会议室，他刚介绍完自己，CEO就说话了：“王经理，我们对贵司已经有了初步的了解，我也问过同行几家公司的老板，他们对你们的服务反馈都不错。您应该也对这个行业和我们这家公司有一些了解，就直接说一下能为我们做什么吧，甚至您直接谈合同的细节都可以！”小王欣喜的同时有点犯傻：“第一次拜访不应该介绍下公司吗？我只准备了公司介绍和一些行业成功案例啊！对于怎么服务这家公司还没有概念啊！”最后小王还是硬着头皮介绍了公司的整体情况，结果那位CEO听了不到一半就不耐烦了，直接打断了小王并再次让他说一下如何服务本公司……结果可想而知，小王错过了这次给予客户好感并有可能快速签单的机会。是这个客户要求更高吗？还是说这个CEO完全不按套路出牌？都不是，是小王没有跟上这位互联网企业CEO的节奏，没能和客户的购买阶段保持同频。当然，小王也可以把客户的购买阶段拉回“发现问题”，毕竟还没有做需求调研，对客户问题还不清楚，但如果小王能够在拜访之前和客户的采购部经理好好聊一下，有意识地了解客户所处的购买阶段和关注点，相信这次见面能够取得更好的效果。从以上两个案例可以看出，客户在不断进化，我们要意识到这一点并与之相适应。在接触客户的时候一定要清楚地了解客户处于哪个购买阶段，这个阶段客户的关注点是什么，然后做出相应的销售动作，保持与客户同频。
五、如何面对缘故客户的反应
八个字：懂得感恩，懂得谅解。我经常听客户说，自己从某个朋友那里买保险是为了人情。如果你刚入行，就有缘故客户支持你，那么除了他需要保险外，更多的是想送你一个人情，那么我们要懂得感恩，都知道起步最难，当你一无所有的时候，愿意相信你、支持你的人，要记住他的好。更多的人可能会让你感到“心寒”，比如不理你、屏蔽你。我们都理解，保险并不是人人都接受的。我们身边不乏认为保险是骗人的人，也有很多“好端端的一个人怎么去卖保险了”的议论，但我们要学会谅解，对于不支持、不理解你的人，不要太在意。虽然说了四个“八个字”，但是没有说出来大家想看到的技巧、方法。我觉得大道至简，特别是在拓客这件事儿上，你过于关注小窍门，会忽略最重要的东西。其实，开拓缘故客户最重要的就是真实表达出自己的想法，展示自己的新身份，承诺的都要实现，不过多打扰，不要太在意结果，会有一些感动，也会有一些拒绝，但都不妨碍你继续走下去。
2．战略重构原理与策略
我们就企业的战略重构原理与策略逐一展开论述。（1）概念说明。战略重构就是通过对企业原有战略类型及战略实施效果进行分析，为企业重新制定战略目标，规划战略实施路径，构建对应的战略执行体系。（2）效应遵循：登高效应。登高效应是指登到高处才能看清全局。企业遵循登高效应，是说企业战略重构需要具备战略高度，只有从俯视的角度才能看清行业全貌，企业才能把握战略方向。（3）战略重构的原因。为什么企业需要进行战略重构?我认为主要有以下几个方面的原因：①外部环境剧烈变化时，企业需要进行战略重构。②缺乏有效的企业战略，或者是原有企业战略实施效果较差，不能实现企业的发展目标，无法扩大销售规模，利润处于滑坡状态。③企业战略执行体系与企业战略脱节，企业战略无法落地。④企业有更大的战略意图，需要持续构建新的核心竞争力。（4）常见问题。企业进行战略重构的时候经常面临以下几个问题：①企业进行战略重构是一个自上而下的过程，要求企业高级管理人员具备相关的能力及素养，一些企业的高级管理人员在企业发展到一定阶段后缺乏对企业战略的把握能力。以白酒行业为例，一些区域白酒企业在销售额做到3亿元以后，由于管理层的能力跟不上形势的变化，缺乏对企业战略的把握能力，无法提升业绩。②一些中小企业决策者觉得企业战略看上去十分空洞，他们认为制定企业战略是纸上谈兵，一些企业决策者甚至觉得制定企业战略为时过早，就把年度计划当成战略规划，得过且过。③没有永恒不变的竞争优势。当企业依靠原有的竞争优势获得成功后，一些企业决策者认为只要保持这种竞争优势，就可以让企业一直成功，获得“中国名酒”称号的部分企业的决策者就陷入了这种认知误区。④一些企业决策者的错误认知会影响到企业战略的准确性。过于看重眼前利益，或者是自大，这些都是影响战略理性思考的因素，往往导致企业决策者既没有从自身所拥有的资源出发，也没有结合产业发展的状况来制定企业战略。以白酒行业为例，一家企业的决策者在原酒生产规模及储存量都比较低的情况下盲目制定5年内进入“百亿俱乐部”的战略目标。还有一些尚未建立省级“根据地”市场的企业，其决策者急于制定全国化的战略目标。企业需要不断积累资源用于制定战略，只有这样才能形成自己的核心竞争力。企业能否在竞争中占据优势地位，关键在于企业拥有多少资源，可以说资源决定了一家企业在市场中的竞争地位。⑤制定战略关键在于确定方向和选择策略。确定策略关键在于组织资源，落实战略，战术则是执行策略的行动技术。有的企业有战略，没有策略，不能把战略转化成具体的目标、计划和行动思路；有的企业把策略当作战略，把战术当作策略，没有树立正确的方向，引导企业确定长远的发展目标。在为企业提供咨询服务的过程中，我们常常见到企业管理人员把企业年度营销计划中的“策略”标榜为“战略”，而对应的“战术”则被其标榜为“策略”。⑥一些企业决策者认为人力资源部门应当负责组织规划，他们没有站在战略的高度进行组织管理。在战略执行体系中，策略层级最关键的工作就是进行组织规划。因为战略决定组织，组织传承战略，做好组织规划是企业战略落地的前提。组织包括组织结构、流程、责权体系三个要素，只有将这三个要素有效地组织起来，才能形成一个完整的组织。如果企业只有组织结构，没有对应的流程和责权，企业战略就无法落地。⑦战略不只是规划“向何处去”，还包括“要淘汰什么”。一些企业的战略只侧重描述未来，没有舍弃过去的包袱，企业不能结合外部环境和内部效果及时进行战略评价并加以调整。（5）重构方法。具体来说企业重构可以采取以下几种方法：①分析外部环境，明确行业发展趋势。基于外部环境及行业关键成功要素的变化，查找企业核心竞争力的塑造方向。②观察企业现行战略的实施效果，分析产生差异的原因。③对应企业战略的规划，从战略、策略、战术、即战力四个层次解析战略执行体系，发现体系中存在的漏洞，查找薄弱环节。④评估企业的战略企图，把握战略机遇与企业资源配置，寻找企业战略升级方向，构建新的战略竞争力。
（一）CRM雏形初现
1999年，Gartner提出了CRM概念，也正是在这一年，Salesforce成立。但这并不是CRM最早的历史，早在1993年，Siebel就横空出世，创造了全球第一代的CRM工具，从业者称其为CRM的“鼻祖”。如图5-1所示。图5-1Salesforce的发展路径在Siebel还叱咤风云的年代，CRM的核心是让销售团队可以更好地协同工作。具体来看，如果一家公司要去打单，首先涉及的角色是商务人员。商务人员首先思考哪里有商机，然后针对商机写方案，方案写好后就进入第三步的招投标。当然，这里还需要考虑客户是否有预算、有多少预算。这些信息都在一个项目组里共享，最后预测出这个标能挣多少钱。众多这样的标书就组成了销售团队一年的KPI，如此一来，销售人员就可以大致预测今年的KPI能完成多少。如果按这样的情况难以达到KPI标准，就思考是商机不够，还是招投标过程中丢掉的订单太多，又或者是招标之后的实施工作做得不够好，导致回款不够快。让顾问式销售团队、项目式销售团队能做项目协同、信息共享，并且让项目经理尽可能准确预测公司今年的销售完成率，这是Siebel推出的CRM的本质。而在这之后，Salesforce将这套理念搬到了Web上，引领了SaaS行业。Salesforce之所以能成功，在于它当时抓住了一个核心点——SFA（SalesForceAutomation），而SFA是最容易让销售标准化的一个过程。 试想一下，如果你的销售过程足够标准化，你的工作结果自然就可以相对准确的预测。当然，其成功与美国本土市场的特性有极大关系，因此当Salesforce的这套理念传到中国时，就出现了“滑铁卢”。
一、品类第一，品牌第二
在差异化营销大行其道的今天，企业都在追求产品创新。产品创新只是创新的表象，真正的源头在于品类，品类的差异是产品之间最大的差异和创新。品类具有极强的消费驱动力，品牌竞争的实质是品类之争。艾·里斯在《品牌起源》一书中提到：消费者心智中相互竞争的并非品牌，而是品类。这句话对品类的本质分析得非常精准，让消费者产生购买欲望、推动他们购买的并不是品牌，而是品类。只有在消费者决定品类后，才会说出该品类的代表性品牌，即“用品类来思考，用品牌来表达”。购买洗发水，首先是根据实际需求，确定是购买去屑洗发水品类还是柔顺洗发水品类。当我们确定了要选择去屑洗发水品类后才会决定选择哪个品牌，是选择海飞丝，还是清扬及其他去屑洗发水品牌。海飞丝是去屑洗发水的指代，所以我们选择海飞丝品牌；当清扬成为男士去屑洗发水的指代时，我们优先选择了清扬。依托品类打败知名品牌的案例比比皆是，不必说苹果手机打败诺基亚，三流的国产智能手机和一流的诺基亚键盘手机你会选择哪个？毫无疑问，100%的消费者都会选择三流的国产智能手机，这就是品类打败品牌的最好佐证。统一方便面的崛起是诠释品类驱动力的知名案例之一。康师傅和统一是方便面行业的一对生死冤家，自从20世纪90年代康师傅率先入主中国大陆地区，并成为方便面行业的领导品牌以来，统一方便面就一直作为替补角色出现在消费者的视野里，屈居行业老二。之后，统一又陆续受到后起之秀的夹击，2003年被华龙（今麦郎）超越，2007年被白象挤出前三甲。一直到2011年，统一方便面的销售额只能排在行业第四位，位居康师傅、白象、今麦郎之后。这个状况直到统一推出了老坛酸菜牛肉面才得以改变。2008年，统一老坛酸菜牛肉面首先作为一个地区性的产品在四川上市，反响良好，随后，统一将其推向全国。2009年，统一老坛酸菜牛肉面的销售额达到5亿元，在全国口味排行榜中位居第四。2010年，销售额迅速蹿升到20亿元。2012年开始，统一方便面从行业第四位跃居第二位。据康师傅、统一发布的2012年的年报显示，康师傅2012年方便面的销售收入达到245.92亿元，占市场整体销售收入的56.4%，而统一方便面2012年也达到72.69亿元，占市场整体销售收入的15.8%。其中，统一老坛酸菜牛肉面单品就达到40亿元。根据AC尼尔森的统计数据，统一老坛酸菜牛肉面更是占据整个酸菜面市场60%的份额。统一老坛酸菜牛肉面的崛起，让统一超过了今麦郎和白象，重回中国方便面市场老二的位子。统一翻身，并不是因为统一的品牌力在这几年里迅速提升，也不是因为统一的渠道比以前更完善了，统一还是那个统一，统一的渠道还是那个渠道，唯一不同的是统一推出了老坛酸菜牛肉面这个全新的品类，打破了红烧牛肉面一统天下的局面，激活了消费者的需求和欲望，释放出强劲的消费力。
三、什么是销售薪酬激励计划
销售人员的直接现金收入主要来自销售薪酬激励计划。销售薪酬激励计划是一个结构化的方案，如图3所示，通常包括：​ 销售人员的基本薪资​ 实现业绩目标可获得的激励薪酬​ 超越业绩目标可获得的额外激励薪酬​ 定义绩效和激励薪酬之间关系的激励机制​ 有时候，还会包括针对特定情况和目标的特殊激励图3销售薪酬激励计划毋庸讳言，销售薪酬激励计划始终是销售薪酬最核心的要素。心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆的期望理论，很好地解释了销售薪酬激励计划对销售人员的激励作用。如图4所示，期望理论可以公式表示：激励作用=期望值×有效性×效价​ 期望值反映努力与绩效之间的关系，是个人对通过努力可以多大程度达到绩效目标的预期。例如，“如果目标明确，我努力付出，会达到预期的结果”“如果我比别人更努力，会实现更好的业绩”。通常，这种预期是基于个人过去的经验、能力、自信和对绩效目标难度的感知。​ 有效性反映预期绩效与回报之间的关系，是个人对绩效目标实现后可获得的回报的认知。例如，“如果我超额完成目标，会获得更多的奖金”“如果我取得了成绩，将得到升职奖励”。期望回报可能是薪资、晋升、认可或成就感等形式。当回报模糊或不确定，或者不同绩效水平的回报相同时，有效性会降低。​ 效价是回报对个人的独特价值，也就是个人想得到某种回报。例如，“我喜欢更高的头衔”“我渴望更高的收入”。效价体现个人的需求、目标、偏好和价值观。在一个精心设计的销售薪酬激励计划中，这三个变量共同发挥作用，将激励效果最大化。销售薪酬激励计划，包含销售人员需要实现的业绩目标和实现目标后确切的激励收益。对销售人员来说，努力的结果越可能实现，回报越确定，计划产生的激励效果就越大。图4期望理论与销售薪酬激励计划
4.四个学习成长季
经销商可以根据汽车市场季节性特点，将年度人才学习成长规划分为四个学习成长季：基础学习季、实战应用季、学习竞赛季与成长收获季。1~3月为基础学习季。这个学习季里的重点内容是，新主管要学会的一些基本管理技能，比如目标管理、会议管理、沟通管理、流程制度等。业务人员要学会客户管理、专业知识、销售技能、消费心理等基础性市场营销知识。4~6月是实战应用季。在这个学习季里，新主管要学会更高层次的团队管理技巧，如激励员工，过程管理，策划团队拓展训练活动；还要学会组织实施如团购会特卖会等大型促销活动。业务人员则要学习更多实战性业务知识，如车展快速成交、业务大比武、网销电销与线下活动、客户邀约等。7~9月是学习竞赛季。经过半年的历练的新主管，已经具备了一定的带团队心得，其在这个学习季里核心任务是营造良好的团队氛围，组织并主导业务员通过厂家的进阶考核，比如销售员的进阶、服务顾问进阶、维修技师进阶。通过厂家的业务进阶考核，既是业务员个人能力成长的证明，也是团队及公司荣誉，更能为公司获得更多厂商资源支持增加砝码。业务人员主要任务就是为厂家的进阶考核做准备，进行针对性的训练。10~12月是成长收获季。新主管已经带领团队近1年作的时间，总经理大已经能大致判断新主管是否称职了。衡量一个管理者是否合格，不仅要看他/她是否把本职工作做好了，还要看有没有培养出可以接替他/她的岗位优秀的下属。所以，新主管要在这个学习季里重点是发现与培养人才。业务人员的优秀是体现在目标完成情况上。因此业务人员一定要更加关注自己的年度目标，努力去实现。同时，业务人员也要开始关注团队，通过对团队的贡献寻求自身的进步空间。
第二节职场赋能知行合一
任何情境下，价值创造才是核心，所有的赋能都是让人、让物、让财增值，所有情景你走过去了，你就会越来越强大；
精义
这一篇里有几个关键点，第一，明确了道与德的关系：失道而后德。老子思想里的道，代表最高价值，这是无疑的。值得注意的是，在此篇里，暗含一个没有明说的判断：道的作用是，人民忠信与天下不乱。后面说到为什么礼是“泊、华”而不是“厚、实”时，描述了礼治失败的场景：忠信之泊也，而乱之首也。也就是反过来说，忠、信、不乱，是道、上德等才能达到的境界。第二，大丈夫是指谁？君主、诸侯、大夫这些掌管天下的人，还有如老子这样的思想者（学习六艺的士人）。有人说，大丈夫就是指周天子，或者特指诸侯，我认为这是不确切的。到了孟子，大丈夫变成了一种特殊的君子性格：得志，与民由之；不得志，独行其道。我想这也不是老子所指。老子所指的大丈夫，不是可进可退，或此或彼的选择者，而是非常明确，能够去彼取此的有道高人。第三，德有上下两种境界，仁、义、礼却没有了上下，这说明什么？这表明，老子认为仁、义、礼都是一回事，即“忠信之泊也，乱之首也”。而上德、下德虽然境界上有高下，但“无德”也比泊、乱要好一点。所以，老子天下的境界是三个等级：有德、无德、乱（忠信之泊）。能不能把这三个境界与三世图景（太平世、升平世、据乱世）联系起来呢？看起来还是有一点关系的。既然失道而后德，那么道的境界应该超过上德的境界，这是什么境界呢？大同世了吧：康有为是三世说（治世、衰世、乱世）的重新阐释者，被他视为超越时代的《大同书》，描述的就是道行天下的理想境界。所以，老子的理想是无国、无界、无智、无巧、无乱、无欲的天下大同世界。柏拉图的《理想国》明明是《共和国》，不知为何要翻译成理想国？可能中国译者认为，理想国比共和国要更高一个层次，但这并不是柏拉图的原意。这样的翻译方法，与六经注我式解读原典，倒是一个套路。我们不能用理想国这个名词去解释老子的理想世界，因为老子的理想图景里，没有国的位置。需要注意的是，儒家的大同理想也与老子的理想世界不同，《礼记·礼运》的著名描述：大道之行也，天下为公，选贤与能，讲信修睦。故人不独亲其亲，不独子其子，使老有所终，壮有所用，幼有所长，矜寡孤独废疾者皆有所养，男有分，女有归。货恶其弃于地也，不必藏于已；力恶其不出于身也，不必为已。是故谋闭而不兴，盗窃乱贼而不作，故外户而不闭。是谓大同。经过儒家礼改造的大同，并不是老子心里道的境界：都天下为公了，还“选贤与能，讲信修睦”，选、与、讲、修这番忙活，哪里是无为而无以为呢？恐怕真是为之而莫之应吧！还分别贤能与不贤不能，岂不从源头（道、德、仁、义、礼五个阶梯）就乱了？连上仁“为之而无以为也”的境界都没达到，何况下德、上德，何况是道呢？老子说了：上德不德，是以有德。有德是不需要刻意表现的。可见，虽然说的是同一个“道”字，都在谈理想的世界图景，但2500多年来，对道的理解，差距还真是很大，不可不察。此德篇第一章，不仅老子思想体系的核心概念，而且中国思想（哲学）史的大部分核心范畴，都出现了。出现的范畴、概念（含关键词）按文本顺序可分为以下五类：第一类：上德、下德、有德、无德：状态描述类，上、下、有、无都是对德之状态的再界定。第二类：无为、无以为、有以为：动作描述类，无以为，无心作为；有以为，可以作为；第三类：道、德、仁、义、礼、忠、信：性状对象类，道德仁义礼是五个阶梯，忠信是理想状态。此处的五种阶梯，是指为达到相应的境界，可以理解为状态，也可以理解为达到状态的人，故以“性”（性状）一词翻译五种状态。第四类：前识、愚、乱、厚、泊、实、华：结果呈现类。每个状态都有其对立面，愚对明，乱对治，这是社会状态的概念。厚、泊，原意为酿酒的厚与泊，是个形容味道的词；实、华，是对果实与花朵的描摹。争议最大的是前识，有人说“前”是特指本文里德、仁、义、礼这四个认识，有人说前识是指“先知”，或自以为先知的那些知，是泛指。可以看出，老子对于前识是持否定态度的，所以上述两种理解，其实都能说得通。第五类：大丈夫、去、取、彼、此：主体对象及其行动选择类。老子思想的刀锋感是很强的，从来没有或此或彼的说法，都是最后以去、取结束，显示了智者的不含混、不苟且、不世故。状态、动作、性状对象、结果呈现、选择扥，都需要一个话语针对的主体，这个主体就是本文里的“大丈夫”。这就可以将此节理解为对大丈夫应该做什么、如何做，乃至为什么要这样做的规诫。本章出现了大量的价值判断：上、下、先、后、厚、泊、实、华、愚、乱。这些价值判断的去取不言而喻。这是中国式智慧的特点，也是其问题：用定义而不是论证，用形容词而不是“义理”就做出了“决定”，这与西方式思维，要先进行概念厘清、逻辑论证、证据证明，然后得出结论，最后进行价值判断与决定取舍，有很大的差异。比如，道为什么就比德高，礼与忠信有什么关系，道（与包含德、仁、义）与忠信有什么关系，忠信在这五种状态（道、德、仁、义、礼）里有什么差别，为什么有差别，都没有任何论证说明，而是直接指出高下好坏，这就算解决困惑了。这样并没有解决困惑，而是让自己变成了困惑的来源。所以只能用相信决定对错。可是相信本身并不能解决疑惑，除非有疑惑的人最后放弃了思考——放弃思考的结果是什么呢？说来是可怕的：一个社会里最聪明的人放弃了思考，这个社会的大众就会变成群氓。逻辑上，指责“这届群众不行”是错误的。如果群氓是乌合之众，只能说明这个社会的智者（知识精英）也是愚昧的：他们的思想，拜倒在权力、金钱、欲望、私利的脚下。米兰·昆德拉给这类思想贴了个标签：Kitsch。翻译成“媚俗”，并不精准，媚的不仅是俗，还包括一切“大词”：媚雅、媚权、媚钱等。Kitsch是泛指一种精神状态，及由此精神状态导致的思维方式。老子无疑是真正的智者，老子没有对任何权力、财富、大众等“强力强势的世俗存在”有Kitsch，这一点，孔丘确实只能自叹不如。君王、人民、知识（礼、法、乐等），在老子眼里都没神圣性，唯一神圣的是道，退而其次的是德，非道无德的，就不足论了。孔子推崇的周公，要恢复的仁义礼治，老子直言不讳：子之所言者，其人与骨皆已朽矣！由此可见，老子并不是“复古式”的保守主义者：老子的理想，不在当世，也不在儒家、墨家推崇的三代、上古（其人与骨皆已朽矣），而是“道”所化生的“理想”世界。如何达到道的世界？四个字：“去彼取此”——这不就是汉娜·阿伦特所延续的西方哲学精神：通过“理性的思考”做出“正义的选择”吗？我能说老子是实践哲学家吗？从法国启蒙运动到法国大革命，从拿破仑到德国古典哲学，实践哲学是跨越十九世纪到二十世纪最显著的世界历史性事件，说近代哲学改变了世界历史一点不为过。马克思说：哲学家仅仅以不同的方式解释世界，但关键是，去改变世界（Philosophersonlyinterpretedtheworldinvariousways，butthepointis，tochangeit.）。这给我们的启示是什么呢？思想，是改变世界的力量。思想不是情绪的发泄，不是统治者、话语权力者粉饰真实意图的烟雾与谎言，不是象牙塔里的学术研讨，思想可以是革命，而且必将改变世界，以及部分人群的生活与命运。思想界的状况反映一个社会的精神状况，黑格尔称之为“时代精神”，这种时代精神是社会现实与未来的反映与预兆。一个保守、守旧、安稳、谎言、欺骗的思想界，绝不会诞生改变现实的革命力量。就此来看，所谓思想是否有用？是否带来利益？思想是否带来快乐？根本是个伪命题。没有现实情况可以证明，不思想就有用，不思想就能快乐或成功、幸福。思想，是与人的肉体器官一样的一种自然的身体官能，是人生的组成部分。对于任何人来说，需要考虑的不是是不是要思想，而是如何正确的思想，以及通过思想找到解决各种问题的办法。苏格拉底说：未经反省的人生是不值得的（Itnottoworthoflifewithoutthinking）。人类的思想如此耀亮，是后来者的幸运。老子的思想，具有鲜明的时代性，也超越了他所在的时代，其思想的核心特质是实践哲学，用通俗的话说，就是实在、务实、落地。就此来说，孔、墨也是。说他们是“实用理性”，基于实用的理性，太降低老、孔、墨三位先哲思想境界的高度了，也太贬低中国哲学精神的水平，这是一个从20世纪80年代被倡导，竟然到今天还被因袭的错误见解。老子、孔子、墨子，哪一个不是世俗生活里的“愣头青”？哪一个不是为了追求自己的信念与理想，不惜与世俗较劲的傻瓜？哪一个是世故的老滑头、精致的利己主义者？怎么能得出中国思想的特质是实用理性这种看似精辟，实则大谬不然的结论呢？老、孔、墨都是柏拉图、马克思类型的实践哲学家与理想主义者。柏拉图、马克思是用西方式思维，推导出哲学王的结果；老子是用中国式思维，直接描述出圣人（大丈夫）应该的样子。过程虽然不同，归宿是一致的：知行合一，知而行之。这是实践哲学的基本共性。《老子》是真正的实践哲学，这是老子思想的基本风格，不可不知。Thinking（思考）和Change（改变）是老子思想的鲜明风格，可惜被歪曲、误解蒙蔽2000多年，这是我们重读、注释、解读《老子》的目的所在。
第七章 培训师的职业及职业化理念
第三讲：开天辟地，洪范九畴
惟十有三祀，王访于箕子。王乃言曰：呜呼！箕子，惟天阴骘下民，相协厥居，我不知其彝伦攸叙。箕子乃言曰：我闻在昔，鲧堙洪水，汩陈其五行。帝乃震怒，不畀洪范九畴，彝伦攸斁。鲧则殛死，禹乃嗣兴，天乃锡禹洪范九畴，彝伦攸叙。初一曰五行，次二曰敬用五事，次三曰农用八政，次四曰协用五纪，次五曰建用皇极，次六曰乂用三德，次七曰明用稽疑，次八曰念用庶征，次九曰向用五福，威用六极。——《尚书·洪范》
第八节 总部基地热的冷思考
眼下，国内热火朝天的“总部基地”建设热潮，唤起了人们对“基地”的关注。冷眼旁观，风风火火的“总部基地”投资建设热潮的背后，是不是有很多值得我们思索与探究的地方呢？一、总部经济，不见经济，哪来总部在细说总部基地之前，我们先了解企业总部、总部经济等相关概念内容。企业总部是规模化企业的第一级组织，或者说是企业组织的核心层，犹如人体“大脑”，支配着整个企业组织的结构和功能，承担着整个企业的战略规划与决策职能，起着统领全局的关键作用。一些企业的总部由于战略运营和产业集群的需要，会向某一区域、某一城市进行集聚，从而形成众多企业的总部聚集在一起的总部基地。城市总部基地的建设发展必须以企业需求作为根本出发点，通过提供适宜的软硬件环境提高对企业总部的吸引力，硬环境是在城市中适宜的地方规划建设总部基地、总部园区及其配套设施，而软环境则包括吸引企业总部的优惠政策及完善的服务。某区域由于拥有特有的优势资源吸引企业总部集群布局，形成总部集聚效应，并通过“总部制造基地”功能链条辐射带动生产制造基地所在区域的发展，由此实现不同区域分工协作、资源优化配置的一种经济形态，这就是总部经济。发展总部经济可以为区域发展带来多种经济效应，如税收效应、产业乘数效应、消费效应、就业效应、社会资本效应。企业按照总部经济的模式进行空间布局，把总部设在发达的中心城市，将生产加工基地布局在欠发达地区，由此使企业能够以较低的成本取得中心城市的战略资源和欠发达地区的基础资源，实现两个不同区域优势资源在同一个企业的集中配置。因此，总部经济是一种能够实现企业、总部所在区域、生产加工基地所在区域“三方共赢”的经济形态。区域推进总部经济必须具备五个基本条件，以总部云集的香港特别行政区为例加以说明。香港作为一个国际化大都市，确有骄傲的资本，截至2007年，弹丸之地竟拥有超过3800家跨国公司在港设立地区总部或办事处，在整个亚太地区位居榜首，亚太地区“总部经济”中心的称誉实至名归。一是雄厚的教育科研基础与人力资源。发展总部经济需要国际化人才和开放式的知识创新氛围，拥有丰富的人力资本和教育资源，满足公司总部知识密集型营运活动的特定需要。香港历来重视教育投入和智力引进，大量的高素质金融、外贸、商务人才的涌现是香港成为跨国公司亚太地区总部和地区办事处首选之地的重要原因。二是良好的区位优势和交通运输网络。香港港是世界著名的天然良港、远东的航运中心，港口管理先进，港口费率在世界上堪称最低。与此同时，香港建有良好的交通基础设施，与中国大陆及东南亚国家往来便捷，这有利于区内公司总部与公司内其他分部、子公司、制造基地之间的机动联络，从而使公司主要决策者与相关人员之间保持密切联系，随时掌握公司运营脉搏，及时洞察问题、解决问题。三是便捷的信息集散与异地沟通渠道。香港自身就是经济信息、商业信息的集散地，且特别重视信息化建设，拥有便捷的信息网络，从而大大节约了公司总部与制造加工基地分离导致的空间成本。而且香港宽容多元的社会环境可以降低企业空间成本，英语、汉语、粤语多种语言和中西方文化习惯的相通交融，有助于信息沟通传播和思想交流碰撞。四是良好的社会法制环境和文化氛围。香港不断提高政府的行政效率与服务能力，增加政府的透明度，香港法律法规与国际通行规则接轨，为投资商创造良好的商业环境、法律环境。香港的社会服务体系、市场秩序、通关秩序、诚信体系、社会治安状况、城市文明程度等处于相当高的水平。同时香港宽松的多元文化、多元梦想的城市性格也是发展总部经济的必备条件。五是完善的现代服务体系和中介机构。到过香港的人对香港的服务业深有感触，现今，香港服务业占比已超过了80%。高度发达的现代服务业、连贯性的鼓励竞争制度、完整的服务业发展战略，是提高城市经济效益与经济实力的必然选择，也是发展总部经济的重要条件。 综上所述，一个区域建设总部基地，形成总部经济，必须具备良好的经济基础、社会体制和人文环境。区域的经济基础通常决定并影响着社会体制和人文环境。亚太中心香港也好，全球经济中心纽约、伦敦也罢，还是中国南北的两大中心上海、北京，这些城市无疑均具备了良好的社会经济基础，搞总部经济水到渠成。而中国很多三线以外的城市，也在热热闹闹地建总部园区，这些总部园区是不是在玩“噱头”呢？二、总部基地，一方水土，一方基地一方水土养一方人，特定的环境条件培育特定的事物。每个地区、每一个城市自有其资源禀赋和社会环境，有的地区适合做工业，有的地区适合做农业，有的地区适合做现代服务业，还有一些地区可能适合多元化、多业态的整合经营。区域建设总部基地、总部园区，同样应该基于区域的资源条件和物质文化基础。在确定做什么样的总部基地之前，首先要了解企业总部的分类及特点。企业总部从地理区划的角度可以划分为全球总部、地区总部、国家总部和区域总部。例如：微软全球总部在美国本土的华盛顿雷德蒙德，公司亚太和大中华区的总部设在上海，在北京中关村还设立了微软亚洲研究院（地区研发总部）。如果从产业链价值分工的角度可以分为：营运总部、研发总部、制造总部和销售总部。通常来说，地区或国家的营运总部往往包含着销售总部，但特别强化营销职能的公司会在不同区域设立营销中心专司销售业务，各个区域城市的公司代办处、营业所，其实就含有区域销售总部的性质。以联想集团为例，伴随全球业务的拓展，联想办公地也变得国际化，目前集团总部设在北京，在美国北卡罗来纳州的罗利（Raleigh）、新加坡和北京中关村设立了运营中心（地区运营总部），集团研发中心除分布在中国几个重要城市外，在日本东京和美国罗利分设地区研发中心（地区研发总部），在北京、上海、广东惠阳、福建厦门设有生产基地（区域制造总部）。此外，企业总部还可以划分为生产主导型企业总部、服务主导型企业总部，等等。 就像上文所分析的，每个区域适合哪类企业总部是有界定的。有分析称，目前在香港设立的跨国公司地区总部中，几乎清一色从事商贸、金融、中介咨询等服务业，几乎很少有公司把技术研发总部设在香港，显示香港在科技研发领域及工程技术人才方面仍存在劣势。在大陆，北京、上海两个城市是聚集公司总部最多的两个城市，北京优势独具，央企总部绝大多数固守京城；作为当今中国经济中心的上海曾有着十里洋场的历史，自然受到外资企业总部的青睐。北京、上海两城市的金融发展水平远远高于其他城市，但是二者在金融功能上存在明显差异，北京擅长资金筹集（如图1-4所示），上海的优势则在资金运用。 图1-4 金融机构总部的聚集区北京金融街天津是北方的经济重镇，但北京、天津彼此接壤，无论是政策、资金、人才，还是信息、科技、文化，天津都不具有优势近些年，天津依托老工业基地的底子，高端制造业取得了长足进展，并聚集了一大批国内外顶尖研发制造企业/项目，包括空客A320总装线、中航直升机、大推力运载火箭、乙烯炼化一体化、子午线轮胎，等等。与此同时，中兴通讯天津基地、搜狐视频总部、腾讯数据中心、惠普数据中心、阿里巴巴天津运营中心等一批电子通讯产业、新兴产业的龙头企业的生产运营基地相继落户天津，让天津成了新兴产业制造总部和研发总部的聚集地，但运营总部的数量与规模同近邻北京相比，差距依然明显。同一个城市的不同区县在推进总部经济过程中，也面临定位、规划的问题。城市中心区对照总部经济的五个基本条件，适合进驻营运总部和销售总部；而非中心区的城市功能区虽然适应面较宽，但综合各方面条件，研发总部仍为首选；对于区位相对偏远的总部型园区，还是更加适合制造总部。天津本土的一家地产公司前些年率先投资建设总部园区，其项目紧邻具有较好产业基础的天津空港经济区，初期产业规划以配合空港经济区的航空产业，承载产业配套为主，并重点引进科技企业总部，推出的物业形态主要为独栋或联排办公别墅，园区建筑规划也呈现生态办公的特点。但是，四五年过去了，该总部园区起色不大，进驻企业与当初规划相去甚远，且企业也非实质上的总部。在天津的另一个近郊，一家南方上市公司背景的地产企业投资建设总部型园区，所在区域的产业基础与商业环境很不理想，综合配套十分欠缺，从市区赴园区沿途会闻到田地里阵阵的“稻花香”……四年过去，该总部园区的案名两次易名，营销策划公司换了一拨又一拨，但收效甚微。这两个总部园区，如果说前面的项目在产业定位、招商推进和产业运营上存在问题的话，那后面的项目根本不适合总部型企业，何谈总部园区！发展总部经济要以市场为机制，以企业为载体，以不同区域资源禀赋差异为条件，遵循市场经济规律，反对政绩工程式和噱头营销式的“总部经济”。各个城市、各个园区应当顺应自己的一方“水土”，培育自己的一方总部基地。应该说，发达城市的总部基地定位模糊些，问题可能还不大，它有足够的容量与能量来消化。而欠发达地区的总部基地，必须有清晰的产业定位，要懂得发挥区域的比较优势，确立符合社会化分工、具有“唯我”特色的总部基地规划，有的放矢地开展建设、招商和运营。有些园区和产业地产商尚未知悉总部经济的内涵，便把总部经济当作概念与项目卖点，殊不知，把自己也带入了概念的黑洞。针对国内各地一窝蜂大搞总部经济的现象，国内最早提出总部经济概念的学者、北京社科院研究员赵弘指出：在新一轮产业转移的大背景下，二、三线城市要找准自身定位，不要耻于做制造基地而不顾自身条件盲目跟风发展总部经济，这样无异于拔苗助长，甚至会失去产业大转移带来的良好机遇。在当前产业转移的大背景下，不具备发展总部经济条件的城市应该运用好自身劳动力、土地价格较低的比较优势，积极承接发达地区的产业转移，从生产、制造环节入手，从做好发达地区“总部”的“基地”入手，做大做强本地经济。当经济实力发展到一定水平，成长为区域性、全国性的总部基地是水到渠成的事情。“总部经济满天飞，总部基地满地跑”，这股席卷中国的“总部热”也该降降温！
  
    
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