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（二）建立互联网化的组织规则与秩序

互联网条件下组织创新的关键在于如何解决有效信息的甄别与传播。互联网是开放的，获取信息往往是自由的、自主的、不受限制的，鱼目混珠，泥沙俱下，因此，对于企业或组织而言，在互联网的应用方面如果缺乏规划和管控则是危险的和不负责任的。建立互联网条件下的组织规则与组织秩序，是传统组织转型的要点。互联网为组织扁平化和平台化创造了条件，一些企业做了很好的尝试，并形成了四种模式：全面职能互联网化、部分职能互联网化、组织向外互联网化和组织向内互联网化。这种组织或组织职能的互联网化显著特征，是使组织中形成了以互联网为依托的各种形式的工作生态圈和自组织。因此，建立互联网化的组织规则与秩序的重点，就是如何解决互联网化的工作生态圈与自组织信息沟通与传播的有效性，以及资源共享问题。与企业传统组织形成方式不同，互联网化的工作生态圈自组织由发起人依据业务信息沟通与传播的需要自行邀约，可以打破传统组织的边界，是虚拟的跨界组织。圈里人的地位平等、开放，没有领导与被领导的关系，没有指令性的要求、只有承诺与合作。但是，要使这种工作生态圈有效用，产生公认的价值，还必须形成某种公认的契约，并需要契约的维护者，即以发起人为核心的若干自组织日常监护人，对工作生态圈中的信息沟通、发布等进行必要管理。有组织的互动，才能提高信息沟通的有效性和传播的价值。

五、B2B渠道常见模式和特点

1.B2B渠道模式有三个特点第一，前面对渠道模式做了一般分析，工业品相对消费品而言，有购买者人数较少，购买金额较大，需要较强的技术支持与售后服务等特点。体现在渠道模式长度上一般有如下特征：渠道层次短，直接销售或直销和分销相结合。对于消费品而言，只要是可以接受的品牌，客户倾向是容易与便利购买，渠道设计强调铺货率，尽量降低最终用户购买的难度。对于工业品的客户却完全不同，高覆盖率不会必然促进销售，甚至还会有反作用。第二，工业品用户的采购又可以分为三类：大订单低频率的项目型，一次性将产品销售给项目甲方采购或者项目乙方；中订单中频率的行业型，在指定的行业将产品持续销售给下游企业、总包、集成商等客户；小订单高频率的批发型，在指定的区域将产品销售给下线经销商或零售商。这也导致工业品渠道多元化的不同类型与消费品主要以批发为主不同。第三，从工业品角度，又分为标准和定制产品，后者更多采用直接销售模式；工业品可分为作为生产或经营的工具和必须与其他产品共同集成的中间产品，后者很难采用直销的模式。例如：仪器仪表、低压电器等必须有集成商或成套厂组合后才能进行销售，建材中的水泥和钢材就必须通过施工的总包单位进行销售，无法独立对房产商销售。2.B2B渠道成员的常见类型分销商：在更大的区域或行业为下游经销商承担物流、资金支持，一般不直接接触最终用户，其服务的下线客户为二线经销商或小型零售商。以产品品类齐全、被动销售、有库存资源和配送能力、客户订单多为特征。行业经销商：在更小的区域或行业为总包（分包）、集成商等提供服务，后者集成产品与安装服务后再销售给最终用户。以行业聚焦、主动销售、客户累计订单大为特征。项目经销商：最终用户为项目的直接销售，项目甲方采购直接或者乙方采购。以主动销售，产品专家提供解决方案，客户订单少而大为特征。增值经销商（VAR）：为复杂的面向系统和解决方案的产品提供技术支持或为最终用户提供产品组合购买、添加功能等定制化服务。集成商：一般是指采购中间品，为直接客户提供集成产品与安装服务的制造商，不具备批发功能。总包（分包）：项目中的建筑(市政)工程总承包、钢结构、幕墙、装饰、消防等专业承包，有资质要求，不具备批发功能。MRO：只用于维护、维修、运行设备的物料和服务，主要是指为最终用户提供低价值、零散的非生产原料性质的工业用品。零售商：为零星采购的客户提供服务。设计院：不参与经营活动，但通过其专业的意见对最终用户购买产生影响力。

第一章质量管理工具

第一节对医药企业来说什么是定位

第一节对医药企业来说什么是定位 1972年，里斯和特劳特提出了“定位理论”。“定位理论”被称为“有史以来对美国营销影响最大的观念”，被誉为改观了人类“满足需求”的旧有营销认识，开创了“胜出竞争”的营销之道。在医药经营领域，定位其实应用的并不是很多。很多药企并没有真正意义上进行战略定位，绝大部分药企都是什么药品都生产，什么治疗领域都进入，最终形成了混乱的产品线和模糊的品牌认知。在医药领域，较少的药企进行了定位，但问题重重。有一些药企被“定位”，有一些药企自我定位狭窄。马应龙是老字号企业，创始于公元1582年，比同仁堂还早。马应龙自我定位为：以肛肠及下消化道领域为核心定位，围绕大健康领域积极寻求发展机会；贯彻“工业重速度，商业重质量，诊疗重布局”的思路，聚焦核心优势领域，构建药品经营、诊疗技术、医疗服务的产业链，实现产业立体化和聚焦叠加。但实际市场中，尤其在消费者的心智中，马应龙品牌已经被定为成专业治疗痔疮的品牌。因为十几年的大量广告宣传，马应龙基本是在宣传“马应龙=痔疮”的品牌内涵，这结果导致，一谈及马应龙就想到痔疮。在马应龙的宣传中，笔者查到了一条非常搞笑的广告：菊花的秘密。马应龙痔疮膏的广告语：“菊花残，满腚伤，内裤泛红略带黄。花落人脱肛，只能趴不能躺！”转发量非常大。上面的广告语笔者询问了马应龙的相关人员，他们说这不是马应龙做的，可见马应龙在消费者的广泛认知和心智中的定位已经成型，很难改变。而且，马应龙的确在痔疮治疗领域成为专家品牌、领导品牌。为了充分利用这一品牌影响力，马应龙开始扩充产品线，开始做眼霜、口服液、祛痘产品、其他皮肤产品，以期放大品牌效应，获得更多的市场经营业绩。但马应龙的产品线扩充却出了问题。比如眼霜，网上很多人说：“马应龙的眼霜是痔疮膏做的。”当然，这纯粹瞎猜，因为这些消费者不了解药品监管、生产和技术等方面专业的规范。但可见一点，就是消费者在心智中已经把马应龙死死地定位到“痔疮”这个单一病种上面，马应龙想脱离也非常困难。所以，马应龙自我定位到肛肠及下消化道领域为核心定位是准确的，但至于服用的和脸部的产品就不要深入了，这容易让人发生不好的品牌联想。马应龙由于自己之前大量的广告而“被定位”。好在马应龙市场经营思维敏捷，觉得既然被定位，就在肛肠领域拓展医疗市场，在各地开设马应龙肛肠医院。这样，消费者就可以在患痔疮及其他肛肠疾病时首先考虑马应龙肛肠医院。颈复康药业其实是一家大型的中药集团公司，集中药材种植养殖、中药生产制造、药品贸易流通、中药研发为一体的大型现代化企业集团，为全国中药五十强。颈复康药业目前的自我定位为：风湿骨病专家。但由于颈复康药业初期大量的广告，尤其是，颈复康药业把产品的名字命名为企业的名字，使消费者一致认为颈复康药业是专门生产治疗颈椎药品的企业，结果导致颈复康颗粒成为颈复康药业多年来主销品种，其他品牌的品种很难发展起来，一品独大多年来难以改观。其实，颈复康药企业开始把企业定位成生产治疗颈椎药品的企业没错，这样可以让企业从小很快做到大，形成企业规模化经营态势。但是，如果进行业务领域拓展，就不能再使用颈复康这个品牌，这个品牌应该专属于原来的药企，否则，就会导致药企难以突破一品独大的现状。我们必须重新审视里斯和特劳特的“定位理论”。笔者认为，里斯和特劳特的“定位理论”其实没有对错问题，而是适不适合的问题。很多中国企业照搬照抄“定位理论”，把自身限制在一个狭窄的领域或者单一产品上，这其实是错用了里斯和特劳特的“定位理论”。在中国经营的企业，其实要对来自全球的经营理论学会批判性地看待，不要只会崇拜和照搬照抄。要看这些理论哪些适合自身企业，可以应用，哪些不适合自身企业，去粗取精，去伪存真，才能让经营理论成为企业经营最有效的支撑。罗氏制药经过多年的发展后，开始定位于肿瘤药的研发、生产和销售。现在罗氏制药在肿瘤药领域处在霸主地位。2014年，罗氏制药整个抗癌系列药物的销售额为251亿美元，约折合人民币1600亿元，是全球最大的抗肿瘤制药公司，在2014年全球十强药企排名中快速进位。罗氏制药的成功是由于选择了一个很大的疾病市场。目前，就全球范围来说，肿瘤发病率和死亡率处于首位，而且，肿瘤的种类繁多：肺癌、肝癌、胃癌、食道癌、肠癌、鼻咽癌、乳腺癌、淋巴癌、肾癌、胰腺癌、膀胱癌、卵巢癌、子宫癌骨癌、胆囊癌、唇癌、黑素瘤、舌癌、喉癌、白血病、前列腺癌、脑瘤、鳞癌、皮肤癌、血管瘤、脂肪瘤、其他癌症、宫颈癌、甲状腺癌等。罗氏制药目前有最畅销药物：抗血癌药物美罗华（MabThera），获多重抗癌许可的药物阿瓦斯汀（Avastin），抗乳腺癌药物赫赛汀（Herceptin），新一代抗乳腺癌新药帕妥珠单抗（pertuzumab）。对药企来说，什么是定位？药企的定位，不应该说的那么模糊，即“让自己的品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌，当消费者产生相关需求时，便会将该品牌作为首选”。如果医药企业单纯地使用上面的内容，就会出大问题，也就是说，如果仅仅是针对消费者进行品牌上的心智定位，是有问题的。医药行业企业其实有两个用药群体：用药量最大的群体是医生，其次是消费者。那么，药企就要根据自身产品的情况和发展的规划进行明确定位。如果规划和产品是以医院为主销市场，那么定位就要针对医生展开，让医生知道本药企在这一领域已经或者即将成为专家，可以为医生在诊疗某一疾病领域提供专业的用药指导和诊疗指导。如果药企的规划和产品是以药店、门诊等为载体，面对消费者提供产品，那么定位就要针对消费者展开，让消费者知道，本药企在哪些领域是专家，可以专业地为消费者提供各种层次的用药指导、健康指导、疾病预防指导和疾病康复指导。药企的定位一定不要把自己定位到较窄的治疗领域甚至单一病种上去，一定要考虑疾病在市场上产品销售额排序、市场容量和发病聚集区。按世界卫生组织1978年颁布的《疾病分类与手术名称》第九版(ICD-9)记载的疾病名称就有上万个，但这上万个疾病市场容量有大有小。一旦药企进行非常狭窄的定位，而这个狭窄的定位市场容量又很小，再加上让医生或消费者心智上进行品牌定位的卡位，这会让药企很难获得规模化发展，也很难形成品牌拓展，这在一定程度上限制了药企的发展，可谓是自缚手脚，自断前程。所以，药企定位就是要找到最适合药企的疾病领域、使用者、消费者和品牌对接，形成细致的定位准则，这样就可以避免定位的陷阱，落入如马应龙和颈复康等“被定位”或者狭窄定位的境地。

4.“社会价值”驱动的企业才会有未来

观察员胡夏：对于消费者而言，面对海量的信息，如何做一名聪明的知识消费者？有没有什么判别信息的有效途径？崔岚：对于消费者来说，知识付费也需要断、舍、离。知识付费领域面临一个问题就是很多人买了，部分人听了，但只有极少部分的人在用。所以在买单之前，要先想想自己购买的理由是否充分，可以先问自己几个问题：我为什么要买这个课？它能帮助我解决什么问题？所学知识我可以应用于现实生活或工作的哪一方面？想清楚这些问题后，你才会明白，自己是不是一时冲动想买的。只有购买动机是刚需时，才会让我们有充足的动力去学习。在此基础上，再判断自己是否具备了学习课程的基本条件和动力，最后再通过实践去验证。“樊登”读书会内容吸引用户的一个关键因素，就在于让用户相信读书能改变命运或者至少能够改变生活。和他们交谈，你会明显感觉到，他们都非常善于用书中提到的方法来帮助到自己。太多的人每天都很焦虑，不断地重复自己的生活，没有方向，觉得做什么都很难，但是生活没有我们想象的那么复杂，那么困难，实际上所有令你烦恼和困扰的东西，前人都十倍百倍的经历过。所以，樊登老师才说：“书中都总结了特别好的方法、哲学，就放在那儿等着你呢。”孤友王友滢：“樊登”读书会以为用户读书为主要形式，是否会进一步消解人们的阅读习惯？崔岚：实际上情况刚好相反，有很多会员在听完樊登老师的精华解读后，会有再回头看这本书或买这本书再深入学习的意愿。所以，我们经常听到，经过樊登老师讲解过的书籍，出版社都会卖到供不应求。所以，目前大的出版社，像中信出版社等都是读书会的合作单位。

（二）清品

经销商喜欢多品类经营，多产品经营。这未尝不可，但这会占压很多的资金，在目前生意难做的大形势下，就要借用旺季把手中那些鸡肋产品的经销权处理掉，集中精力做好主销产品的销售以加快资金周转速度，防止鸡肋产品变成压箱底的“死货”。　　品类清点就是要更加突出主销产品，对主销产品也建议经销商以自己预估销售的90%做申报、计划；非主销产品以正常销售的50%做计划，以免造成新的积压。　　这里提醒经销商的就是，年关接新品一定要慎之又慎，该砍掉的品类也不要听信厂家业务员的忽悠，人情归人情，生意是生意，要毫不手软。

团队管控要点主要包括工作方向、工作状态、主要流程、关键节点四个方面。（1）把握工作方向。管控首先是把握工作方向，工作方向发生了偏差，甚至南辕北辙，根本达不到事情预期的结果。（2）了解工作状态。上级需要对员工的工作状态进行了解，看是否有消极怠工的行为出现，或者理解偏差，工作陷入困境而不知道如何继续开展的，随时抽查员工的工作状态，可以对员工形成威慑，有利于其进入较好的工作状态，结果按预期完成。（3）清晰主要流程。主要是对过程的管理，作为领导，应该清楚了解每一件事情的步骤和关键点，并帮扶和监督员工按照这些主要步骤完成。对于那些只看中结果而不注重过程的管理者，我们认为是不称职的。因为只有清楚地了解每个过程，出现了问题，才可能找到应对的方法，否则会永远“蒙在鼓里”。（4）掌控关键节点。每件事情的顺利完成，都可以分为多个关键节点，只要各个关键节点与预期一致，就能很好地保障事情的进展。

附：私域相关表单

1. 商业模式演进2. 私域底层逻辑架构3. 私域营销作战总纲4. 私域营销落地8步曲5. 私域模式一览表模式适应对象利润来源1上新模式高频刚需复购2服务模式消耗保养延伸服务4多品类模式零售性质多品类3解决方案模式方案业务、非标产品解决方案5生活方式模式生活方式中心要素多品类6IP模式鲜明形象IP多品类6. 私域打法组合基础阵地（可选）核心玩法（可多选）辅助阵地或工具（可多选）• APP• 微信（个微/企微）• 社交媒体• 会员制• 朋友圈• 社群• 直播• 短内容• 分销• 线下会• 图文自媒体• 语音自媒体• 短视频自媒体• 电话• 直播平台• 传统电商• 小程序• 独立商城• 信息流• 体验店• 大数据7. 公私域流量矩阵（全域流量）8. 以微信为核心的私域打法一览9. 私域产品组合10. 私域组织模型11. 私域阶段考核模型12. 私域工程作业一览表

（二）实现事业合伙人机制要完成七个转变

事业合伙人机制的目的是怎样提升效率，怎样让企业的价值增长与每个员工，甚至外部参与者相关。这就是事业合伙人机制来源的一个思考。实现事业合伙人机制，本质上要完成七个转变： 把老板一个人的奋斗，变成一个团队的共同奋斗。 把个体独立作战，变成抱团作战。 把各种稀缺资源的单打独斗，变成1+1+1=111。 把员工变成老板。 把职业经理人变成创业者。 把利益共同体变成事业共同体和命运共同体。 把搭车人变成奋斗者。我很痛恨“搭便车”的现象，“搭车人”的出现，会在企业中形成劣币驱逐良币的情况。我在很多公司看到这种现象：新业务负责人对老业务负责人讲，今年我们的股权激励能不能兑现就靠你了！这其实就是“搭便车”的心态。老业务达成目标以后，新业务发展如何似乎是无所谓的。客观上讲，“搭便车”的心态是所有人都会有的，但是怎么使得这种“搭便车”的现象尽量减小或者消失，就是事业合伙人机制解决的问题。

（二）HR三支柱：“协同问题”的救世主

1.架构搭建：从对立到协同为什么有些企业虽然实施过HR三支柱，但最终失败了呢？通过调查我们发现，这些企业的某一个支柱没有建设好，甚至没有搭建，例如SSC做得很弱。这样就有两个HR班子在决策，一个代表战略价值的选择，一个代表业务的策略的选择，他们从各自视角给出建议时，若没有第三方介入，容易让问题变成“是与非”“对与错”的两难选择，不利于决策的产生。2.组织流程：从割裂到协同职能化HRM各模块间缺乏协同，特别是流程上的协同。这将造成重复、多标准，无法从更宏观的视角看问题，各模块都不对最终结果负责，出现问题相互指责等问题。HR三支柱，三个班子分属职能流程的上游、中游、下游，并不断产生新的循环。HR三支柱让外界感受到一个HR，而非多个HR。HR三支柱内出一套标准，HR看问题也更宏观、全面、系统。打破了传统的按职能划分的HR，面向业务时就输出一个决策，三个支柱都要为决策承担责任。一旦决策出现问题，也很容易的从流程中找到问题归属，或谁的责任更大。HR三支柱的共享服务中心是组织协同的另一种表现，不同业务单元有共性的人事事务性工作，可以整合以提高效率，节约HRBP、COE的时间，让HR从事更有创造价值的工作。3.人才与知识经验：从分散到协同HR三支柱有利于组织中人才的协同，共享知识和成功经验，这对于业务间的跨界创新起到支撑作用。HR三支柱模式下，HRBP更全面地了解业务，可以为业务提供所需的人才，HR也可以将成功的组织活力诊断、组织变革等经验和知识沉淀，复制和推广到其他业务单元或部门。

4.再次发展期，重新定义品类价值

如果前面的工作都已很好地完成，一个新开创的弱势品类逐步地发展为成熟的品类，品类的价值已经得到顾客的认可，品类的需求逐步地旺盛起来，作为领先品牌自然有很好的发展前景和利润空间。那下一步该怎么办？很多品牌都迷失在了这一步。其实，一个品牌的发展就好比发射卫星，需要多级火箭持续地助力，才能到达预定的位置和高度。一个品牌需要不断地开发所属品类的价值，不断地重新定义品类的价值，才能有持续不断增长的动力，此阶段好比是进行二次创业。一个品牌主导了一个品类，需要扩大品类需求，就需要抢夺消费其他品类的顾客，竞争又再次打响。（1）重新定义对手，打一场品类战经过成熟期的沉淀，品类内的竞争总是会逐步趋于稳定。河水就怕安静，一旦安静就会变成一潭死水，变得没有活力和生机，品类亦如此。此时，作为“领导者”要把枪口由内转向外，寻找品类外的竞争对手，转变他们的顾客群体。东阿阿胶的再次腾飞就是最好的例证（图11－2）。曾经，东阿阿胶以渠道跟进和低价把品类内的对手逼到绝境，整个阿胶行业只有东阿一家独大，其他品牌毫无利润可言，整个品类处于边缘化的境地。东阿阿胶做了一个非常重要的动作，就是对阿胶品类重新定义价值，“滋补上品”，让阿胶与人参、鹿茸站在一起，并逐步提价，从而带动整个品类再次腾飞。图11－2东阿阿胶海报现在，大家可能发现香飘飘已经不再谈它绕了多少圈，说明它已经过了品牌的第二阶段和第三阶段，新的战略“小饿小困”打的就是品类战。很多领先品牌都面临这个问题，六个核桃、维维豆奶等都需要再次创业。（2）扩大品类需求，开发更多使用场景从创建品牌的终极目的来看，是让品牌成为更大品类的代表，所以做大品类需求始终是“领导者”的责任。做大品类需求的方式有很多种，开发消费场景是其中重要的手段之一，它就是让顾客带着情景去消费。初创期的品牌由于资金和资源相对薄弱，必须聚焦一类人群，一种场景消费开始，等到品牌逐步成熟拥有力量，就可以适当地拓展更多使用和消费场景。王老吉不再只和餐饮挂钩，农夫山泉不再只有学生在消费，滴滴打车不再是司机在用，它们都走向了主流，走向了大众。（3）持续创新，开发新一代创新是企业永恒的话题，品牌初期就是通过某种创新开创了新品类，并逐步走向成功。作为领导品牌要再次引领创新，不断地用新技术、新思维来颠覆过去、颠覆自己，因为你不去做，会有别人来革你的命，时代也将淘汰你。瓷砖领导品牌诺贝尔引领行业创新，推出“瓷抛砖”的新概念，就是在否定过去成功的自己。（图11－3）。图11－3诺贝尔瓷抛砖广告iPhone推出触屏手机、腾讯推出微信等都是如此，但是又有多少企业懂得如此去做呢？（4）放眼全球，走向国际市场如今各行各业都是国际化竞争，无数国际知名品牌来到中国企业的家门口攻城拔寨。随着中国在国际上地位的不断提升以及西方人对于东方文化的向往，作为中国这么庞大市场某个领域的领先品牌，基本上在国际上也是站得住脚的。比如，格力作为空调行业的龙头企业，下一步的做法就可以走向国际市场。（5）推出第二品牌，把握新的机会品牌和品类发展到这个阶段，可以考虑推出第二品牌，把握新的机会，建立持久的竞争力。如果品类里还有可以占据的位置，可以在品类里推出新品牌，宝洁公司就是非常好的榜样，在洗发水领域，用不同品牌占据不同的概念，如海飞丝代表去头屑、飘柔代表柔顺秀发、潘婷代表营养头发，基本上把握住了洗发行业的所有有价值的品类概念。如果品类内没有太多机会，可以考虑以全新品牌把握新的品类机会。再次发展期风险分析：成熟期之后就怕按部就班、停滞不前，这很容易给顾客造成一种发展受挫或到顶的错觉。企业一旦形成这种认知，品类的繁荣就会受到挑战，很容易向下发展。这时需要领导品牌站出来主持大局，不断地扩大品类需求，不断地用新的信息再次激活顾客的大脑。很多走到了这一阶段的品牌都面临这个课题，尤其是一些老字号企业。一个品牌推动品类成长到发展期，下一步就是要让品类始终保持在主流的市场，保存在顾客大脑的主赛道上。

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