热门：快消品零售营销老板
2.人才地图改善人才渠道组合
招聘渠道管理对于企业招聘效率和成功率非常关键。招聘渠道包括网络招聘、校园招聘、招聘会招聘、猎头招聘、企业内部推荐渠道，甚至还包括新媒体直播带岗等招聘方式。一般来说，初级岗位更多是通过校园招聘、网络招聘、现场招聘会这些方式招聘的效果更好，而中层以上的关键岗位，如果还期望通过等待投递的方式来收集简历，结果往往会失望。不知道人才分布，就无法做到有效布局。#案例#在“全民直播”的大环境影响下，看直播、开直播卖场逐渐成为购物的新方式，也衍生出“直播招聘”的创新招聘方式，让企业与求职者实现高度互动。而且线上招聘更具优势，线上招聘是相比现场招聘更便捷、成本更低、覆盖范围更广，逐渐被企业接纳的一种招聘模式。无人机企业JD公司{真实名字？不是真实的}一直缺少算法类人才，在直播非常火的时代，公司也打算通过直播进行算法类人才的招聘。企业认真准备了直播间，仔细做了排练，连续做了好几场招聘直播，发现观看者几乎不是目标人选，收到算法类人才的简历几乎都是应届毕业生，完全达不到企业聘请的要求。后来，企业在招聘工厂工人时候，又尝试了直播招聘，发现收到了不少合适的工人简历，于是坚持做了一个月工人招聘带岗，收到了超过5000份简历，比其他渠道有效，而且成本更低。于是，公司索性招聘了一名新媒体专员，专门负责工人岗位的直播招聘工作。JD公司当时面临开展新业务，又面临算法人才短缺的问题，急需招聘一名有相关业务经验的自动驾驶算法总监牵头业务，通过人才地图对市场进行了解后，发现能够独当一面的算法人才基本需要2~3年经验，决定通过猎头挖猎来解决，发现花了几个月时间，猎头推荐的人选非常初级，无法胜任总监岗位。又通过人才地图对各个竞争对手行业算法部门做了调研，发现市面上这个业务在国内还没有适合的优秀人才。最后公司决定从公司算法部门其他业务做内部调动，自行摸索培养，同时招聘有相关经验的高潜人才。在招聘前，如果有人才地图作为辅助，就能更好地规划人才渠道的组合。获取人才，建立人才库，解决找到什么人的问题。
问题表现
（1）农户单打独斗成思维定势。农业生产的特殊性体现在生产的季节性，不同农作物整地、播种、除草、施肥、收获都要根据生产季节合理安排，不同于工厂的生产流水线，农业生产不靠组织就能完成，而是靠家庭、个人、市场就能很好地完成。而且农民普遍认为，加入合作社后产量水平不可能会提高。农民成立合作社的意识非常淡薄，他们只看到了合作社农产品的产量水平，而忽略了综合经济效益的提升。农户因家庭分散经营所带来的生产规模小、经济实力弱，以及农民科学文化素质低和社会关系的原子化等使农民的弱势群体特点进一步突显，呈现无组织的游离状态，改变起来障碍重重。（2）农户诉求千差万别，思想统一难度很大。自古以来，把农民组织起来就是一件相当困难的事情，分化农民的意愿难以协调构成了农业服务规模化推行的基本假设。当前，农户在农业劳动力禀赋、生产资料占有量、农业社会关系等方面都发生了巨大分化，从而使不同农户对农业服务规模化产生了完全不同的态度。普遍存在人情包袱重，不患寡而患不均的思想。比如养殖小区集中起来团购饲料，因为每个人都有自己的采购关系网，统一思想几乎是不可能的，因此失去了议价的机会。分田到户以来，尤其是随着打工经济的兴起，农民分化的程度不断加剧。现阶段，农村的优秀人才已经脱离了农村，从事农业以外的其他行业，常年在外谋生，对家乡农村经济发展漠不关心。而留在农村的优秀人才，往往也不愿意从事“土里刨食”的工作。再有剩余的优秀人才，只能是“望洋兴叹”，心有余力不足。（3）养殖户道德风险大，企业逆向选择，信任基础薄弱。近年来频繁出现的农产品质量安全事件，让过去一段时间颇受重视而又备受争议的“公司+农户”组织模式受到重创。如2008年的三聚氰胺事件将这种“公司+农户”的合作模式推向了道德十字架。牛奶产业链从上游的牛种研发、奶牛的养殖、畜医养护、原奶收集与运输，到中游乳品加工、品牌运营、包装物料的供应，再到下游的物流运输、乳制品批发、终端零售，诸多环节中，最重要也是最核心的部分就是奶源。奶业巨头们按照“公司+农户”的产业链组织模式，主攻品牌经营、奶品加工及营销，而养牛挤奶环节交给农民。由于自然产奶的蛋白质含量不能达到公司收购的标准，中间环节的奶源收集者为了使从农民那里收来的奶达到公司的检测标准而不惜故意添加违禁成分。随着人们对食品产业链安全的关注，许多人开始对农业产业链盛行的“公司+农户”组织模式进行反思。如何对“公司+农户”的产业链组织模式进行改造，特别是如何解决产业链的各利益体的利益均衡问题、质量标准化问题和生产者教育问题，以维护食品产业链健康运转，成为理论和实践界面临的重大课题。因此，2018年畜牧业工作要点通知指出：“整顿生鲜乳收购秩序，依法查处和公布不履行生鲜乳购销合同，以及凭借购销关系强推强卖兽药、饲料等行为。”（4）合作组织形式大于内容，名存实亡。行政力量在农业服务规模化实践中起到重要的推动作用，不仅构成了村社组织发挥统筹作用的直接动力，而且发挥着行政指导和资源倾斜的作用。从纵向的层级来看，各级政府对农业服务规模化的认识和重视程度没有形成统一。从横向的部门来看，各自为政使现有资源无法形成合力。政府内生动力存在明显不足，这主要是因为农业服务规模化对于村社干部来讲是件“吃力不讨好”的工作。显然，农业服务规模化极大地增加了村社干部的工作量，但是农业生产中产生的一些风险和问题，村民往往将其归咎于村社干部，从而使其承担了无限责任。根本在于村社干部和村民之间没有形成良好的责、权、利平衡关系，只是简单的给补贴，给完补贴就偃旗息鼓。组织化程度不高，服务水平低，服务基本停留在信息、技术咨询等层面，提供加工、储运等配套服务能力较弱，吸引力、凝聚力不强，尚不能适应新时期农业升级发展要求。此外，贫困地区由于受经济文化等因素影响，专业经济合作组织处在初步发育阶段，农民合作社经营规模较小，整体实力不强，人员素质也不高，管理缺乏经验，发展还比较脆弱，农民组织化发展也缺乏相应的法律保障。发展壮大的难点包括资金缺乏，农村金融体系建设滞后。（5）产业链成畸形，可持续性不强。农牧产业链利益分配缺乏公正和谐，如奶牛养殖生产、奶品加工、奶品销售三个环节的利润比0.8∶3∶6.2。与此相反，奶牛养殖生产、奶品加工、奶品销售三个环节的成本比例的变化却正好相反，为6∶3∶1。究其本质，农业生产组织不能代表农户们的自身利益，与农户不是利益共同体，在市场竞争中难以站在农户的立场上考虑问题，使得农户的利益受到侵害。资本和合作社的结合可能导致农民组织的弱化，合作社和农村外部资本合谋而架空农户。作为资本方的龙头企业、农业大户，实际上支配了合作社的决策和运营，农民只是形式上的合伙人，缺乏决策权，无法公平分享合作社收益。同时，作为个体的农民，不仅组织能力不足，处于社会弱势地位，而且组织合作不够规范，组织与会员之间的利益关系不够紧密，没有明确的约束，存在较大的不稳定性。
第一章 大道第一：大商诚壹
近代大商郑观应一生向道，其《盛世危言》首篇“道器”一章，其中言及东西文化根本差异在于：“西人不知大道，囿（局限——笔者注）于一偏。”可谓一语中的！中国文化基于大道，故能由博返约，由政道至商道，一以贯之。人之自性本来清静，故静因近乎合于大道矣；对于商人来说，以义制利，最为切要。
业务员的竞争力就是经销商的核心竞争力
姚斌提到，由于县级市场目前发展还不成熟，市场没有完全饱和，因此经销商之间客户重合率比较高，有时候业务员稍微慢一步，耽误了上门拜访的时间，客户就被竞争对手抢先抄单了。因此，谁能在最短的时间内，用最快的速度、最好的方法将商品推给客户，谁就是这片市场的赢家。通辽乐购商贸的产品品类非常多，有1000多个，在有限的拜访时间内，光靠业务员推荐给客户的商品SKU是有限的，而且客户不一定有时间听业务员“长篇大论”，不仅浪费业务员的时间和精力，客户体验感也不好。“所以，我把所有的产品都搬到了舟谱店管家上，图文并茂、形象生动，客户随时随地都能查看，业务员抄单的时候也节省了很多时间和精力，客户下单也方便多了。现在这片区域，抄单配货送货售后我们是最快的，也是最受客户好评的，这都得益于舟谱店管家对我的帮助。”姚斌说。
一、第一法则：未来决定现在，制定战略
1.未来五年的政策环境分析（1）国家继续重视“三农”和推进新农村建设。国家继续把解决好“三农”问题作为工作的重中之重，要进一步加大对农业、农村和农民的支持力度，稳定发展粮食生产、促进农民持续增收；将彻底取消实行了长达2600年的农业税。坚持和完善重点粮食品种最低收购价政策，保持合理的粮价水平。（2）市场化改革取向是主流。国家主张调整化肥产业结构和产品结构，重点发展高浓度基础肥料（尿素、磷铵）和高效复合肥。鼓励开发缓释、控释肥料，并鼓励大型化肥企业走“矿肥结合”“气肥结合”之路，鼓励与上下游产业组建大型化肥企业集团，提高产业集中度，增强行业竞争力。（3）打造现代化流通网络是趋势。《化肥工业产业政策》提出，加快化肥流通体制政策的改革与创新，鼓励发展化肥连锁经营、农资超市等现代流通方式，鼓励按照现代企业制度组建全国性或区域性的农资连锁企业集团。国务院《关于推进社会主义新农村建设的若干意见》提出，要加强农村现代流通体系建设，鼓励商贸企业、邮政系统和其他各类投资主体通过新建、兼并、联合、加盟等方式，在农村发展现代流通业，积极发展农产品、农业生产资料和消费品连锁经营，建立以集中采购、统一配送为核心的新型营销体系。为此，商务部牵头在全国实施“万村千乡”工程，打造农村现代流通网络，政府对25万家左右的“农资店”实行贷款利息补贴、资金补助和税收减免等优惠政策。（4）优惠政策的逐步取消推动行业成本上升，市场竞争日趋激烈，生产企业盈利空间变小。（5）国家淡储政策保证化肥供应。国家组织和实施的化肥商业淡储政策因其良好的市场效果将在今后几年内长期存在并得以强化，此政策中关于低息贷款、利息补贴等利好因素将使生产企业即便在供过于求的市场低迷期也能正常开工生产，从而保证市场的可供资源充足。此政策将在一定程度上延缓劣势企业的出局，加剧市场的竞争。（6）限制化肥出口。从保障国内化肥供应、控制能源类资源外流、扶持“三农”的角度出发，国家将继续实施化肥进口关税配额制度和化肥（主要是尿素）出口关税征收制度，不鼓励化肥产品出口，再加上人民币升值等因素影响，在一定程度上增大国内供给总量，使市场竞争更激烈。（7）推广平衡施肥将减少尿素用量。目前我国化肥（包括尿素）的有效利用率极低，尚不到30%。国家将加大对测土配方施肥等科学施肥体系建设的支持力度，如推广测土施肥、科学施肥，使有效利用率提高10%，必将等比率减少单位面积的尿素施用量。平衡施肥将成为化肥生产企业研发方向，国家将对测土配方施肥给予财政补贴，全年免费为相当农户提供测土配方施肥服务，此政策对尿素销售不利。2.未来五年的市场环境分析（1）尿素产能扩张迅速。①据IFAC（国际肥料工业协会）2005年全球尿素产能调查，到2009年全球尿素将达到1.66亿吨，比2004年增长17％，即增加产能2400万吨以上。其中，1480万吨用于本国市场，1060万吨用于国际贸易，而国际尿素市场需求的增长远远低于产能的增长。②国内尿素供求关系严重失衡。到2004年年底，中国尿素生产企业176家，年产量70万吨以上的有11家。据资料显示，至2010年，尿素产能将达到5900万吨，新增产能1400万吨，按90％的开工率计算，2010年尿素可供资源为5300万吨。而这期间需求增长放缓，预计2010年国内市场需求为4800万吨，供过于求500万吨以上。其中，2006年新增尿素产能554万吨，2007年新增产能132万吨，2008—2010年尿素产能增加412万吨左右，而需求的增长幅度不及产能增长的一半。（2）尿素需求增长缓慢。①粮价长期在低位徘徊，国家对农民的“两免三补”优惠政策已提前到位，农民难以继续增收，种粮积极性难以保持，农业不能为尿素的增长提供稳定的需求增长通道。②由于国家的宏观调控政策的实施及尿素产品增值税免征政策的影响，使尿素的下游产业人造板、三聚氰铵等行业生产成本提高且需求减少，从而影响尿素工业用量的继续增幅。③国外廉价农产品对中国农业的冲击会逐步增大，减少国内化肥施用量。（3）替代品挤占尿素市场份额。国家鼓励发展磷铵、高浓度复合肥等专用肥料，要求2010年化肥复合肥施用率达到40％以上，致使磷复肥发展速度迅猛，推广力度越来越大，也越来越多地占据了尿素的施用份额。（4）尿素价格已进入行业拐点，2010年前将呈缓慢回落态势。随着国际油价的缓慢回落，国际天然气价格的回调，加上国际尿素产能的扩张，国际尿素高价位支撑国内市场的局面有所削弱，加上国内市场供过于求矛盾的逐年加剧，国内尿素行业必然要经过3~4年下降通道的洗牌。（5）2007—2010年也是化肥流通企业重新洗牌的阶段。随着国内流通企业的逐年壮大，农资连锁配送、农资超市等现代流通方式在大型流通企业的深入实施，加上按世贸承诺，外商在中国的化肥零售、批发企业的逐步建立，国内流通行业将形成几个或十几个初具规模、拥有上下游资源、拥有完整供应链的大型农资连锁配送企业集团。3.建峰化肥营销现状（1）营销体制属传统的直线职能型。化肥公司下属六个部门负责尿素销售，其中销售有两个业务部门；业务支持及管理部门有市场信息部和客户关系部；物流部门有储运部及重庆经营部。六个部门三类业务构成了建峰尿素从市场调查、信息收集、营销策划到获取订单、回收货款、产品发运、售后服务、销售管理等一套完整的营销体系。（2）以地域划分形式确立了重庆周边、长江中下游流域、重庆转铁路区域等主要目标市场，以区域总经销、区域经销、联销代理、直营、设点直销等销售模式和“市场导向、计划运作”的做法建立了比较完善和有一定控制力的营销网络体系。（3）经过多年的产品改良和市场培育，建峰尿素逐步缩小了与目标市场第一品牌的价差，在多数市场基本处于二类品牌位置。（4）营销部门受团队文化的熏陶，普遍敬业精神尚可，执行力较强。但由于受传统体制和人才流动机制的束缚，有营销专业背景、较好从业经验和能够独当一面的人才较少。4.建峰化肥SWOT分析（1）优势。①生产成本优势。建峰尿素以天然气为原料，在天然气价格完全市场化之前，在70％以煤为原料的尿素行业内，具备一定的原料供应和制造成本优势，再加上大化肥装置的节能、降耗、规模化工艺及精细化的管理，更加彰显了这一优势。②一定的物流优势。三峡库区水位的上涨，渝怀铁路的通车，加上建峰尿素产品70％以上依托长江、乌江黄金水道区域市场分销，水路运输市场化较早，且有利于运输质量和运输时效的保证。③一定的网络及品牌优势。经过多年的产品改良和市场培育，建峰尿素形成了相对固定的客户网络和用户群体，且形成了一定的品牌知名度。（2）劣势。①传统的营销体制对营销资源的优化配置带来极大束缚。②主要依托经销商做市场的营销模式拉大了产销距离，不利于对终端的掌控。③主要目标市场远离工厂、铁路运输的瓶颈制约等加大了物流成本。④营销队伍的专业化水平与市场需求存在差距。⑤单一产品的销售未能充分利用渠道资源，且不利于用好用活诸如农资连锁、“万村千乡”、捆绑销售等政策性资源。（3）机会。①处于国家取消对化肥企业各项优惠政策的过渡期，尤其是化肥用天然气呈渐进式涨价的阶段，建峰应抓住这段较好的政策环境期。②鉴于国家鼓励建立农资连锁、农资超市等现代化流通组织形式，商务部在国内打造25万家“万村千乡”工程，并有低息贷款和资金补贴支持的政策背景，2007—2010年是建峰“进军流通，形成支柱”的最佳时机。③根据上述市场分析，2010年以前是化肥行业重新洗牌的时期，加上国家鼓励“矿肥结合”“气肥结合”组建上下游一体化的大型化肥企业集团，因此2010年前是建峰按投资主体多元化建设“二化”和高浓度复合肥（有集中建厂和分区建专用肥厂两种模式），以及实施行业内并购战略的快速发展机遇期。（4）威胁。①面临与建峰尿素目标市场区域高度重叠的，集生产、流通、配送于一体的、实力强劲的九禾农资的完全市场竞争。②建峰以单一投资主体为主的多元化扩张模式对企业各类资源的需求与日俱增，如在建和拟建的二化、三胺、天原化工、复合肥等项目对资金、技术、人才、管理等方面的需求，这些不断新增的需求将分散企业对现实主业——化肥公司的资源投入，对现实主业的做强做精造成一定的潜在威胁。③涪陵化工20万吨在建尿素装置投产后对建峰周边市场的销售将构成极大的威胁，其生产的化肥品种齐全，拥有完整的配送体系和下沉市场的贸易平台。5.建峰化肥营销战略规划（1）指导思想：争“名”夺“利”。从产品研发、技术革新、营销体制创新、产品品质、网络建设、品牌培育、农化服务等方面做实，努力提高，切实推进渠道结构调整和网络扩张，迅速组建流通企业或贸易型公司，逐步实现营销战略、营销渠道、营销流程、形象表识“四统一”。南方略领军人物刘祖轲一直坚持“扩大客户资源，拉动产品销售，获取服务利润”的原则，遵循公司“以市场为导向，以客户为中心，以企业价值最大化为目的”的经营理念，践行“诚实劳动，共享企业效益；创新劳动，共享企业成长；享受生活，共建和谐建峰”的核心价值理念，精耕细作，开拓创新，最终实现“以肥为主、进军流通”的企业战略目标。（2）营销理念：市场为本，用户为根，品牌为魂。（3）营销战略定位：下沉终端做市场，整合资源塑品牌，创新机制育人才。（4）目标市场的选择和定位。①目标市场选择原则：合理物流优势、竞争对手劣势、市场发展趋势、企业资源态势。②目标市场定位。精耕细作周边市场，包括重庆至湖北巴东的长江流域市场，白涛至沿河的乌江流域市场。深耕长江中下游沿线的建峰尿素相对优势市场，主要包括湖北的宜昌、荆州、武汉、黄岗市场，湖南的洞庭湖区市场，安徽芜湖、巢湖区域市场，江苏南通、泰州、扬州、张家港等市场，上海市场。整合渝怀铁路通车后所贯通的铁路运输型优势市场，主要包括湘西、湘南市场，广东市场，广西及贵州市场，云南及四川的部分市场。
6.合作协议的关键内容
取得合作后，就要签订合作协议，理清双方权责，协议关键内容包括：​ 合作期限。​ 供货及产品验收：起订量、送货时间、送货地址、验收方式。​ 产品库存及存货管理。​ 销售产品及价格。​ 服务方式。​ 销售目标及销售折让。​ 货款结算方式。​ 生动化陈列服务和促销服务项目。​ 违约条款。​ 其他事项。
餐饮：我的Y7餐厅是多元文化混搭基地
Y7电影餐厅创始人田品他说他不喜欢吃饭时有“到底选吃什么”的烦恼，也不喜欢“没吃完饭就急忙往电影院赶”的约会方式，所以他非把它们拉在一起“混搭”，因为自己也是消费者。是什么让他如此拧巴？又是什么让他把社交作为食客的核心诉求而跟传统餐饮对着干？这里是一个混搭基地。你可以选择先吃一顿美美的午餐、晚餐（随便你），如果一时兴起，还可以来一场电影，或者是刚上的新片，或者是经典的老片，总之你来定。如果一个人嫌闷，恰好这边有个主题沙龙，你可以加入，发表你的见解，倾听别人的想法。这里不是一间普通的餐厅，而是多元文化混合基地。田品曾是品牌管理专家，在餐饮行业名声显赫，然而现在他愿意守着一方净土打造他的Y7。Y7也因他而发生了质变。田品，消费者心目中的“场景设计师”，在Y7餐厅，能根据不同的场合、时机设计不同的场景，满足消费者的心理需求，又能通过活动项目的节点管理，以及供应链对接，降低公司成本。创新是时代的词汇，但很多人本末倒置，在追求变化的过程中忘了自己是谁，要做什么，这就是迷失。而他，始终警醒自己的就是坚守住自己的本心，如此一来的创新，才是富有生机的。他曾是国内知名的餐饮品牌营销专家，服务联想、TCL、招商证券等知名企业，后来又转身餐饮行业，在餐饮企业品牌管理领域浸淫十数年。现在，他又放弃安逸而创办了Y7电影餐厅。其实开一间餐厅也没什么，甚至开一间电影主题餐厅也符合人们的认知，但他偏往复杂处运营，不但天天在那里“坐台”，而且经常在那里“整事”——不断举办各类的主题沙龙活动。这就让人不那么理解了，一间餐厅而已，至于他这位前品牌营销专家劳心费力吗？然而这就是田品，一位众人眼中20多年从业经验但依然年轻的资深品牌管理人，一位吃遍天南海北但仍旧热爱餐饮行业的美食家。他说他不喜欢吃饭时有“到底选吃什么”的烦恼，也不喜欢“没吃完饭就急忙往电影院赶”的约会方式，所以他非把它们拉在一起“混搭”，因为自己也是消费者。在这哥们的眼里，餐饮行业是“伟大”的行业，他在这条路上知行合一地实践着“为消费者的美好新生活”，开创了中国的新型餐饮。是什么让他如此拧巴？又是什么让他把社交作为食客的核心诉求而跟传统餐饮对着干？
修改流程图的感悟
这几天和企业员工一起修改流程图，碰到的都是我之前比较放心的人士，他们不是学历高，就是职务高，或者是在企业资格老，我想他们只要掌握了流程图制作技术，设计合格的流程图应该没有什么问题。现实却改变了我之前的看法：结果并非如此，而是与预期相反。而那些初入职或入职时间短、资历浅的员工却进步明显，画的流程图也有惊喜之处。为什么会有如此情形呢？心态不同结果迥异。虚心学习，一教就会。不肯屈尊就教，自我摸索，进展就慢。我还是举例说明吧。一位某大学MBA总裁班在读生，也可以说是企业最权威的管理人士之一，甚至在某个领域也可以说是相当不错的培训师或咨询师。但是他之前接受的流程管理知识都是抽象的或过时的。因此他画的流程图都是网上随处可见的模式，开始无要求，结束无语句，两个椭圆居中间，几个部门立上边，中间纵横交错钱，不是神仙难明断，到底何人做何事、或者何事何人转，不加标注不清楚，加了标注更混乱。这样的流程图在我这里肯定过不了关。当我把对方当作毫无流程知识的员工进行一番沟通之后，他立即明白了之前的问题所在。在我和他共同修改了二个流程图之后，他终于掌握了我的流程图设计要求与检验标准。他说认真听君一席话，胜过之前他人许多课。此后他自己设计的流程图就比较像样了。也就是说，不论以前水平如何，只要具备空杯心态，就能迅速掌握我的流程图制作技术与好坏判定标准。为什么他们这类职务高、水平高的员工不容易接受我的方法呢？我和他进行了面对面的分析，根源就是一个：放不下架子或者说好强心理作怪。他们认为自己懂得流程图制作技术，又和一般员工一起听了张老师的流程图制作技术讲座，应该做出像样的流程图，到了张老师这儿首肯就行。而且他们对自己也要求很高，要求最好不被张老师挑出毛病。再加上张老师之前和一般员工修改流程图对他们表现出来的聪明能干给予了充分肯定，如张景敏、王晶等人的良好表现都被张老师的博文记载，让周围同事好生羡慕。他们对此就更加不敢马虎，为了表现他们的认真和才干，他们一口气做了十几个、二十几个甚至有的做了三十几个流程图，其数量之多超过之前修改讨论过流程图的所有员工。由于他们放不下架子，没有及时与我沟通讨论，浪费了好多宝贵时间，我深感可惜。他们也后悔不已。其实与高手过招，才是我最最需要的。像这位资深高管，我与他探讨流程图的制作技术与理论基础时，我向他介绍了我对德鲁克目标管理与戴明PDCA循环的综合运用，比如说我的流程图起点一律都以该流程要达到的目标作为开始，以流程运行达到目的作为结束，所有的流程图有始有终，都能形成闭环，同时又能循环。整个流程管理就是价值链管理，我的流程管理既吸取了迈克尔.哈默的教训，又综合了迈克尔.波特价值链管理的优点，因此在企业运用效果良好。他听了频频点头，连说受益匪浅。水平高低不重要，空杯心态最紧要，海阔天空，有容乃大。 
第十二章做好动销上量的四大底层逻辑
第一节坚持重点做好三件事零售就是三个字，人、货、场。货与场是零售业自己的问题，而人的问题更多的是供应商起到关键性作用，连锁药店固然可以引流，但是如果供应商能够打造非常带流量的品牌产品来才是关键。那么，底层逻辑就是围绕三个方面工作展开。搞定顾客是前提，是基础，即要动心，这个叫作拉力。搞定连锁战略首推是关键，是势能，这个叫作组织命令。搞定连锁组织靠机制，这个叫作长期推荐力。三者合一的能量最大，销售结果最好。营销从终端时代进入顾客时代。一、如何让顾客愿意选择您而不是选择对手的产品顾客第一，以前很多连锁药店只是喊喊而已，不是很当回事，而今的环境是顾客有更多的选择权，我们发现如果供应商产品没有品牌带动，连锁药店很容易用自有品牌产品替换您。因此，供应商做连锁药店业务第一要务就是要解决顾客首先选择购买您的产品问题。但是，现在同类的高毛利产品这么多，还有连锁药店自有品牌推荐，为什么需要购买您的产品，而不是别人的产品。说2个案例比较容易理解。1.一个终端特色处方药R×推广案例。某制药集团：2022年“中风防治蓝海共建”营销案例。这个案例是2023年搜狐西湖论坛发布的案例。某制药集团结合自身优势，聚焦心脑血管疾病，专注慢性病治疗领域，主推原研核心产品某血塞通软胶囊，定位三高人群，提倡“中风防治”理念，以“打造国人卒中发病率全球最低”为愿景，携手连锁同仁为三高患者预防中风带去科学的用药建议。在这一过程中，某血塞通软胶囊作为重点推荐的三高患者中风防治用药进入市场后，增长迅猛，却未对相近产品产生挤压，为三高患者带去健康的同时，也给合作伙伴带来了销售增量与利润增长。后期称之为“中风防治蓝海共建”。在“中风防治蓝海共建”的过程中，某制药集团推出“血塞通软胶囊+”联合用药方案，帮助患者稳定控制指标、改善不良症状、降低中风等并发症风险。2019—2022年，四年来，某制药集团坚持中风防治平台共建、坚持专业化服务、坚持以三高患者为中心，发布了“拯救200万脑卒中患者行动”，号召全社会关注“中风防治”，并开展门店免费检测义诊活动5万余场，覆盖顾客100多万人次，开展线上线下公益讲座与患者教育数百场，参与人数200余万。让“中风防治”理念深入百姓心中，给不计其数的三高患者带去了健康。随着“中风防治蓝海共建”的推进，某血塞通软胶囊单品近4年复合增长率××%，多家合作连锁血塞通品类实现爆炸式增长，开拓了一片蓝海，某药集团与合作伙伴实现了共生共赢，也为顾客送去了健康。个别连锁从年销几十万到1000万级，某上市连锁药店单品近1亿元销售。2.一个OTC大品牌案例如何设计一个与众不同的产品和宣传点来就是非常关键的事情。本想写好娃娃案例，但是担心会有人说时间太远了，不能结合当下时代，不够说服力。那就来说说行业KEB肠炎灵吧！2017年肠炎灵销售一个多亿，市场价格体系比较混乱，销售停滞不前。该企业除了请外脑服务外，开始了非常系统的单品打造，到2022年底这个单品回款突破11亿大关。其实我们看看KEB肠炎灵片的包装及海报就可以看懂了。有三个与众不同的理由，好的名字会广告、好的包装会广告、好的海报更会广告。KEB牌肠炎宁，大品牌背书肠炎宁，同时肠炎宁虽然不是独家通用名，但是名字已经告诉您是干什么的了。好的包装会说话，在产品的包装上面根据药品说明书突出顾客想解决的问题（见表12-1），而很多供应商根本没有这个意识。好的海报更会说话。以包装为主线，设计不同场景化广告宣传画，旅行必备、胡吃海喝常备、家庭常备。同时重点突出包装，突出一句广告语。止腹泻、治肠炎、用KEB肠炎宁。由于本文为黑白设计，不好插页，大家可以自己上网查看这个品牌。二、如何成为连锁药店的战略首推三种路径能够成为连锁药店的战略单品，行业这三种路径值得参考1.一个处方药强势带动案例，做一个聪明的让利者或者利用者。很多强势产品都是这样带动的，关键在于如果有竞争对手的情况下，谁率先和连锁药店进行让利推广合作，让连锁药店卖处方药不亏本，能够保持30个毛利率左右，即高于平均水平10个点左右。目前行业处方药整体毛利率20%左右。当然过度竞争的品类一般都是40扣左右与连锁药店合作了。当然非常强势的处方药，连锁药店也是不得不推荐的，是否用好这个流量产品带高毛利产品就非常关键。聪明的关联用药者可以利用流量产品毛利低，这个产品对顾客的副作用，正好是您的功能主治，适应症，您就抓住了顾客利益，通过联合用药方案解决顾客问题。2.广告大品牌的路径。如很多大品牌和连锁药店进行合作，当他们进行区域广告投放时，会告诉大家到当地哪家连锁药店进行购买。尤其是梯媒广告会用得更多，这样就有效帮助连锁药店进行广告引流。再加上其他条件，很容易成为连锁药店的战略级别的产品。3.其他供应商的唯一路径。打造能赚高毛利的样板来，拿着样板的案例去谈更多的连锁药店，这样就比较容易成为战略单品。这里不仅指小供应商，也指大供应商的二线产品。比如某大品牌的复方感冒灵颗粒就是非常好的感冒药品类战略单品案例。三、如何让连锁药店人都愿意推荐您的产品除了产品定位、疗效、医保、价格等因素外。就记住一句话，人人有利才会人人有责，这个世界所有生意就是分利和执行分利。其实关键就是机制三要素。让人想干分好钱。让人能干培训演练到位。让人坚持及时兑现分利。本节作业请回答：三大重点坚持您做好了几个？A.3个（）B、2个（）C、1个或者没有（）第二节坚持做好六个一工程李从选老师是行业中最先提六个一工程，在这本书中作者还是极力推荐。一、落实好一件事：首推与陈列　　首先，跟踪连锁总部，把我们产品首推的文件是否下发营运部、门管部门、片区经理、店长，他们是否都看到了，店长是否要求店员首推了，门店营运部是否在执行首推政策。　　其次，供应商要把自己的地面部队动员起来，用多种方式告知产品定位、首推属性、首推政策（最好计算到每个单品SKU店员有多少元的提成，并告诉店员），不要听信连锁采购部让厂商私下告诉店员的做法，他们这是想节流部分首推政策才这么做，负责供应商去帮他们做事，应该高兴支持才对。试问运营或者门管能把供应商的首推政策信息传达到位吗。他们有责任有义务帮您传达跟踪吗？　　告知每一个店长店员首推奖励方法标准、铺货与陈列。告知有电话、短信、QQ群、微信群及连锁内部供应商微信号、DM单、连锁药店产品首推的信息标签，连锁药店供应商网站等多种方法，不怕重复，就是要让店员记住您的产品首推属性。　　请记住：首推政策预告工作不到位，上量其他工作都是白费！　　首推预告到位了，接着就要做好陈列，没有陈列、没有陈列的能见度、没有生动化陈列，就没有销售。“六个一工程”的第一件大事，其实是解决门店愿意卖您的产品的事情。进场半个月内，这件大事应该跟踪到位。　　二、提供一次高水平培训　　店员接触的产品是1000～3000个，他们不是厂家的OTC医药代表，没有义务记住您的产品的特点、优点、卖点，不熟悉的产品店员是不会主动推荐的。　　因此，教会店员卖自己的产品，是六个一工程的第二步，也是产品进场后卖好产品的前提。　　店员培训的方式形式多样，以生动、有趣、聚焦、容易记为原则，具体方法有：集中课堂式培训、短讯问答式培训、媒体答题邮寄式培训、问卷回答邮寄式培训、电话抽查式、瞬间记忆式培训、日常拜访五分钟培训、三句半、顺口溜记忆培训、微信群登录参与答题有奖培训等。　　进场后加快完成，这第二件大事必须完成，无论线上线下，越快越好。三、搞一场到位的促销推广活动产品进场，如果10天之内不动销，店长店员、采购、营运就都会逐步失去信心，大家就不再关注该产品，造成滞销退货就在所难免了。因此，进场了就必须设法动销。您不但要教会店员怎么卖自己的产品，还要帮其树立信心，那就是自己的产品还没有消费群体的情况下，协助店员、店长搞促销推广，让产品动销，以树立店员、店长销售信心。　　具体方法是很多的，主要分为针对顾客和针对店员。　　针对顾客：可以搞买赠销售，有奖销售、产品会员信息传播、产品知识讲座、顾客拿其他同类旧产品盒换购我们的新进场的产品等，以实现品牌转化。　　针对店员：可以搞销售竞赛、征集产品销售问题多少问、前期动销奖励等；总之要让所有门店都动起来进行产品的促销活动。　　这是第三件大事：应该在产品进场后加快完成。尤其是没有开单的门店要赶快执行，不要造成老批号。如果是启动会已经培训了，应该加快执行到位。　　四、让店内店外宣传氛围化搞一群生动化陈列与POP展示。　　让产品的生动化陈列和产品宣传POP广告说话，要相信产品本身就是最好的广告，因为生动化陈列要做，且要做出气势。在众多的产品信息中，只有产品抢占了顾客眼球，顾客才有可能主动问起和购买，如果顾客关注不到，就不可能动销。　　进场后加快完成，甚至可以在培训前就可以开展陈列和POP氛围比赛。　　五、树一个产品销售榜样　　榜样的力量是无穷的，从众心理是国人的普遍心理，争先恐后的心理更是值得利用。我们应该集中人财物力把连锁的中心店、旗舰店、总店以及大店做销售我们产品的样板，在样板店中，让陈列、产品知识、动销都成为最好的典范，除了我们自己通过手机发送短片以外，最关键的是把样板店的店长彻底搞定，让她到处传播、到处讲我们的产品是如何做到动销的，这样就能很好带动其他门店的销售。另外、对于枪手店员的奖励也需要让所有店员都知道。　　进场后一个月就应该有，以后月月有。　六、提供一场大型拓展培训，巩固客情与合作关系　　产品动销了，活动跟上了，慢慢就会形成良性循环，这个时候，需要加深与门店的客情，让店员、店长真正认可我们供应商及其产品以及我们的OTC医药代表，这个时候，大型活动就是最好的方法，可以在当地组织一次较大型的店员公关活动。　　我们使用最多的野外拓展培训，或者组织一场大片专场观影，开演前五分钟，进行有趣的产品培训。也可以组织一次郊游及联谊会。　　一场大型活动，就巩固了前面所有的工作努力，把销售的良性互动保持下来了。当然拓展培训也可以是复训会议，颁奖会议等形式。　　最后这件大事，应该在产品进场半年后到一年内完成。　　无论什么产品，产品进入连锁药店门店后，只要能用心做好这“六个一工程”，销售就一定能上量。否则上量之路就会艰难曲折。以上内容来自李从选老师，略作补充，作者只是认为在时间上要快，尤其是打造样板和复制样板阶段。因为慢了，各个环节都受不了。同时作者还认为在做好动销和纯销管理李从选老师的八个跟踪也是需要的。本节作业请回答：六个一工程您坚持您做好了几个？A.5—6个（）B.3—4个（）C.2个以下或者没有（）第三节坚持做好八个跟踪我们知道，高毛利与终端活动已经成为连锁上量的标配，目前不同品类的所有供应商，都在挤破头皮，极力争取连锁引进自己供应商的产品搞活动。活动多了，上量的关键又是什么呢？答案只有一个就是把一切工作跟踪到位。这需要我们敬业勤奋付出和精细化管理，做到八个到位跟踪。一、跟踪到位之一连锁的总经理、副总经理、总监们是否知道我们的产品在搞活动，是否重视，搞定高管是上量关键之一！二、跟踪到位之二我们的产品是否是首推、提成比例是否最高，不仅是死缠烂打搞定，直到找到对方总经理。解决这一问题，我们的品牌需要高毛，除了高毛还能带来客流量以及对活动的大力支持。务必首推，提成金额或者提成比例最高！三、跟踪到位之三跟踪连锁总部，是否把活动反复通知到位；是否组织了启动会、培训会；营运部是否重视和安排了定期的跟踪；谁负责我们产品的活动执行？我们给连锁的政策（顾客优惠与店员奖励）是否到了终端门店。四、跟踪到位之四是否建立了连锁活动微信群？微信群的名字是否有创意？微信群谁来负责？微信群中是否有每日晒单与现身说法经验分享？微信群是否每天都有短小精悍的产品知识培训？PPT、简单的WORD文档、视频、图表、一句话销售等。五、跟踪到位之五是否培训到位？是否每个店员都会卖供应商的产品？是否做了晨会培训？是否使用的多种记忆方式，让店员记住我们的产品卖点：如默写、背诵、手抄、卡片记忆、卖点手绘POP提示等方法。六、跟踪到位之六否存货充足？物料是否使用到位？能否借鸡生蛋？如何防止自己的鸡（物料）给别人生蛋（被连锁用来促销其他供应商产品）？是否做到多点陈列？是否做了生动化陈列？七、跟踪到位之七终端活动预告是否到位，销售氛围是否浓厚。促销不预告，等于没促销、预告不到位，一切都白费，我们手绘POP是否发布到位？对是否做到了终端八个可见度？八、跟踪到位之八我们内部跟踪责任人是否工作到位？是否把供应商的核武器：带包促捡是否准备执行到位。作者提醒：永远记住，没有跟踪到位，销售业绩就很难完成，OTC医药代表就总是很多借口。不仅要跟踪，更需要不断辅导才能不断提高。帮助OTC医药代表经常打胜仗的上级才是好上级。本节作业请回答：八个跟踪您坚持做好了几个？A.6—8个（）B.3—5个（）C.2个以下或者没有（）第四节坚持做好七项常态工作长期动销需要做好七项常态化工作，在快消品是这样，药品终端也是这样。长期动销=铺货率×推荐率×专业性×拜访率×活化度×促销度×客情一、铺货率对于新产品上市最好的办法还是选择客户进行合作，也就是我们目前说的终端选择分销，防止产品乱价格，越是贵的产品终端选择相对较少，越是便宜的产品选择的终端越多。因此，连锁药店试销结束后，如何进行铺货率建设，贵的选择性分销，便宜的覆盖式营销，前提是渠道少冲突，价格体系稳定，当然还是要看产品的每个家庭需要来进行附加判断。二、推荐率推荐率的产生一定要加强客户培训及利益的及时兑现，能够快兑现不要慢兑现，早期适当晒单奖励非常重要。三、专业性如果卖药您对产品及关联销售、疗程销售，竞品情况都不可以倒背如流，您不要说专业。当然还有病种研究，卖药就是要提供治病方案及保健方案。各种培训设计与执行是关键。四、拜访率如果您任何时候到一家药店，客户都认识您，知道您的产品，您的拜访率就是高效的，如果到任何一家药店没有几个店员知道您的产品，不认识您，产品很难卖。五、活化度如果到一家药店，还没有进门就可以看到您的POP，药盒子包药店的门，进到药店里有您的堆头、花车、端头、好位置有您最多的货，有POP，爆炸贴等，活化度有了，您的产品就自己会打动顾客了。这个没有太多技巧，关键在于坚持和供应商总部投入支持。六、促销力度制定帮助核心终端抓住核心消费人群、核心消费场所，对新产品进行销售推动，让顾客迅速接受该产品。一般一年之内要有计划性开展4波渠道促销活动，多频次的顾客促销活动，让终端与顾客感觉本产品在动，帮助终端销售，建立终端销售的信心，刺激终端的主推积极性和顾客消费热情。顾客促销：有针对终端的买赠活动、幸运大抽奖，买就可以参与砸金蛋、走进社区行/买就可以参与其他娱乐活动，核心会员赠送。核心店促销：选择人流量大，辐射力强，并且匹配本品销售终端网点，并把促销信息充分传播出去，开展讲座，抽奖活动等。一个规律，一个药店如果能够在短期内连续三次以上的进货，您的产品就容易成为他的主推产品，而且他推销起来也非常容易，因为药店已经掌握推销您产品的窍门。一个顾客如果能够连续消费您的产品三次以上，他已经顺利接受您产品的品质、疗效以及其他卖点。七、客情度客情的建立并非拜访率多寡问题，而是带给药店实际价值的问题，主要表现在两个层面。一是物质层面的，在常规进货促销外的额外支持问题，如小礼品、顾客活动甚至促销员支持等。二是源于精神层面的，如对药店客户关心、重视程度，与药店客户有着共同的爱好或语言，每次拜访都能为药店客户带来建设性指导与建议，并非一定是关于本产品而是关键客户生意层面或者生活层面的。高效的客情并非仅仅源于物质利益的多寡，而在于客户认为您存在的价值的深浅。作者微信朋友圈中某黄芪颗粒有人分享，说他们没有模式，为什么能够一年一个单品销售底价X亿元，就是一年超3000场的店员培训，几万张KT版，几万个门店的包门，做陈列、搞促销活动出来的。因此，作者提醒，营销就是简单有效的事情重复做。有人问了，孟庆亮老师，如何持续动销.作者认为，只要供应商控制渠道冲突、管理好价格体系和稳定销售政策，让大家有钱赚，并且坚持动销的基本动作，不断上人，将大家培训成功销专家，养成每日必动作销动作的习惯，供应商产品动销与持续动销就不难了。随着更多的店重复进货，随着更多的顾客首次消费和重复消费，您的产品就可以成为畅销品牌。作者再次提醒供应商和OTC销售人员，营销无捷径，但是有办法，就是重复、坚持重复、长期坚持重复动销基本动作才是供应商产品动销与持续动销的根本。本章作业请回答：七项动销工作您坚持了几个？A.5~7个（）B.3~4个（）C.2个以下或者没有（）
十一、供应商要搬家了
四、豫北市场是娃哈哈格瓦斯推广的缩影
娃哈哈格瓦斯在2013年底到2014年初，大手笔地投入5亿元广告费进行市场推广，通过赞助《中国好声音》、《我是歌手》、《非诚勿扰》等媒体活动，娃哈哈格瓦斯在全国的销售表现非常好，市场表现也惊人，着实火了一把。豫北市场郑州区域里的其中一位客户，第一个月才发货5000件，还是公司根据联销体给客户下达的推广新品的任务指标。经过娃哈哈业务的全面布局，到了第六个月，不用下任务客户自己一个月就销售了10万件娃哈哈格瓦斯，而且月底了库里还没有库存，你就不难想到娃哈哈格瓦斯当时的畅销程度。郑州市场是豫北市场乃至于全国市场对娃哈哈格瓦斯推广活动的缩影，我们来还原一下当时的情景，希望对你的公司或者企业开发推广新产品有所帮助和借鉴。1.网络布局更新经销新产品的风险相对比较大，虽然利润高，但是销量少，如果区域里没有形成足够的集中销货数量就很难养活客户。在豫北市场省级经理骆总的指导下，娃哈哈郑州区域业务经理对这次格瓦斯的推广，借鉴了前期洛阳市场非常可乐的推广经验，采用了一套网络和二套网络相结合、二套网络为主和一套网络为辅的营销模式，进行了全新的探索。原有的联销体合作伙伴对新品格瓦斯都没有直接的经销权，娃哈哈重新开发出一家做宝洁产品的客户来经销娃哈哈格瓦斯这款新产品。这家客户不仅掌握着郑州庞大的终端门店，还有自己的团队，在终端门店具有良好的客情，除了现代大终端门店由原有KA经销商配送经营外，郑州区域所有终端门店都交由新客户来经营配送。2.封闭经营权限在郑州市区除了KA门店由原有KA经销商配送外，新客户作为二套网络客户，独家经销娃哈哈格瓦斯，对郑州终端门店进行全区域铺货。同时原有联销体客户也必须按照娃哈哈制定的统一价差结构销售格瓦斯，而且只能在自己的封闭区域内销售，货源是从新客户那里拨货，严格实行格瓦斯在郑州市场上各级价差价格的统一，禁止跨区销售或者窜货，以及低价卖货。这样一开始就鼓舞了新客户经销格瓦斯的信心，再加上娃哈哈郑州市区60多名业务人员的集中配合铺货，更加调动了二套网络新客户的积极性。3.丰厚利润点燃激情格瓦斯一上市，娃哈哈就利用强大的品牌力，和以往一样给经销商制定了严格的价差结构。以往经销商推广新产品基本上保持在每件产品2元的利润，这次与以往不同，每箱格瓦斯直达终端的利润在10元左右，而且原有的一套客户从二套客户处拨货时，每件产品也给新客户留足了每件0.5元的利润，也就是说新客户坐着不动，每件格瓦斯产品一出库就有五毛钱进账。另外，娃哈哈几十号业务人员集中配合，强力铺货，首批2000件货几天就铺完了，而且全都是收现金直达终端门店，第一个月5000件货很轻松地就铺完了，轻轻松松几万元就赚到了手。这个速度不仅让新客户激动，而且当月新客户自己就从每件产品中拿出2元的利润来奖励所有业务人员，丰厚的利润不仅点燃了客户的激情，高额的奖励也鼓足了业务员的干劲。4.推拉结合生动化先行产品要真正的卖出去被消费者消化掉，仅仅把货推出去是不行的，还必须要有拉动的力量才行。娃哈哈除了投放具有强大影响力的央视广告，还投放了河南卫视和都市频道的黄金档广告、公交视频媒体广告，还有河南交通广播广告，进行了空中密集轰炸。另外，还有专门的拓展队负责各种路演拉动和与腾讯等网络媒体的合作，还有强势纸媒如大河报和郑州晚报的整版平面媒体广告。这些拉动给予你最多的是视觉冲击和听觉冲击，那金发飘飘的俄罗斯美女及液体面包的感觉，直接勾起你急需消费的欲望。在广告的攻势下，娃哈哈公司郑州业务员进行了地毯式的买断陈列，不到10天就买断了上千家，买断形式有端架、货架和地堆，还配以围贴和展板，集中在5、6、7三个月，这三个月正好是饮品销售的旺季。凡是被买断的点位，就相当于打仗一样占领了制高点，占领了制高点当然也就意味着战争的胜利，在这里娃哈哈公司真正打出了娃哈哈联销体里不为人知的试错营销连环组合拳。如六个核桃当初上市推广时，在三门峡地区搞的堆箱虚实陈列活动，一夜时间爆出来的销售氛围，从很大程度上及时满足了消费者因视觉冲击产生的购买欲，进而实现了好奇体验，其实这就是娃哈哈试错营销的真实再现，每一个经典的成功案例，都是从上一个试错成功的案例中借鉴过来的，然后又在创新的过程中不断试错，不断更新。5.开展校园营销竞赛活动郑州市场对格瓦斯的推广活动，完全来自于前期推广营养快线和爽歪歪的成功经验，并在这些经验的基础上进行了全新的升华，高密度开展与异业之间的合作，特别是校园和网吧。这些场所就像一艘一艘的核潜艇，把推广活动做好了就是核反应，把里面的消费群体调动起来就是核动力，这些反应堆产生的动力所带来的效应无可估量。比如，娃哈哈拓展队负责联络高校，开展高校内部和高校与高校之间的大学生校园营销竞赛活动，把参与活动的学生分成若干个小组。这些小组组成一个一个的虚拟公司，各个虚拟公司的负责人带领自己的团队在营销老师的指导下，针对娃哈哈格瓦斯产品搞销售竞赛，筛选出最好的策划文案和各种评比的先进小组，由娃哈哈公司给予现金奖励。这种活动一方面培养了大学生的社会实践能力和团队组织管理能力，另一方面老师和学校不需要出一分钱，就把学生放到了真实的营销活动和社会中，把理论和实践进行了有机结合。当然最大的受益者还是娃哈哈公司，一场校园营销竞赛活动结束可以卖出近万件娃哈哈产品，一场网吧的线上线下活动结束也能卖出十几件甚至上百件娃哈哈产品。郑州市场的娃哈哈格瓦斯在全新的二套网络、人员管理、合理价差和产品促销四架马车的驱动下，不到半年的工夫，就使格瓦斯经销商的月销售量从第一月的5000件很快飙升到10万件，而且到月底了仓库里还没有库存，而全国的销量已经突破了10亿件直指20亿件，再次验证了娃哈哈联销体营销模式里试错营销的威力。这个惊人的数字一传开，着实让人嫉妒，短时间内的销售量竟然是竞品全年销售量的好几倍，这让竟品急红了眼，于是就爆发了精心策划的一场格瓦斯谁正宗的口水营销大战，各大媒体纷纷报道，这才让全国人民知道了格瓦斯东北军团。6.动力不足全军溃败格瓦斯这个品类，在娃哈哈大手笔广告的推动下，走出了东三省并迅速扩张，在2013年至2014年初，着实火了一把。为什么这个品类在短暂爆发之后却逐渐沉寂，关于格瓦斯的全军溃败，有一句话说得比较形象：当所有的竞争对手都死了，一个人活着也很孤单，甚至于也会孤单的死去。就在一场口水营销大战后没多久，大家发现娃哈哈格瓦斯开始隐退市场，继续飙升的势头已经不在，并且随着娃哈哈格瓦斯的慢慢隐退，除了秋林格瓦斯还在短暂拼杀，其它东北军团也退回去了，因为没有娃哈哈的存在，市场就少了推动力。娃哈哈格瓦斯的迅速退市，其实不是口感不好，也不是被秋林打败了，更不是营销策略不对，亦不能概念定性为“2013年饮料界的失败案例”。在网络上有一段关于娃哈哈格瓦斯优劣势的分析，我发现文中说到了娃哈哈格瓦斯被迫退市的几个关键点，我们来看看网文是怎么说的：娃哈哈格瓦斯SWTO分析（一）优势（strenghth）1.品牌优势：①娃哈哈集团是中国目前最大的饮料生产企业，公众对其品牌的认可度相对较高。②娃哈哈集团拥有完善的全国营销体系和销售网络，良好的联销体运作模式把厂商与经销商的利益紧密联系起来，保证了新产品上市后能迅速地铺货到终端。2.产品优势：①格瓦斯这款新产品，不同于果汁饮料、碳酸饮料、乳制品饮料，它是一个新品类，与其他饮料有巨大差异性。②格瓦斯是纯麦芽汁发酵，是一种健康饮品，而且有助消化，生津止渴，有非常好的养胃功效。③格瓦斯带有浓烈的俄罗斯风味、异域风情，消费者都有体验新事物的好奇心，所以在初期一定会得到消费者的关注。（二）劣势（weakness）1.历史原因：①娃哈哈不是第一家从俄罗斯引进格瓦斯的企业，所以从其产品本身而言并没有深厚的历史文化底蕴，而且也没有真正的掌握制作格瓦斯饮品原始的生产工艺。2.自身原因：①娃哈哈在对格瓦斯的定位上不是很明确，在试销阶段，消费者对格瓦斯的认知没有一个清晰的概念。②娃哈哈格瓦斯针对南方市场调配的口味偏甜，需要经过一段时间的消费者体验，然后通过得到的反馈信息，再针对出现的问题进行适当的改进，所以初期消费者对格瓦斯的认可度还有不确定性。（三）机会（opportunity）①目前对于格瓦斯这一品类饮料认知度较高的只有东北三省，所以还有大片的空白区域等待着娃哈哈去开拓。②饮料行业竞争激烈，各大厂商接连推出各种类型的饮料，促使消费者对新饮料的需求日益增强。③格瓦斯这一品类饮料的细分市场还不是很成熟，为全面控制并占领此细分市场留下了巨大的机会。（四）威胁（threat）1.直接竞争对手：①在同品类的饮料当中，只有东北的秋林公司生产的秋林格瓦斯占据了东北三省大部分的销售份额，而且目前正在强力扩张，其在天津设立的分厂使产量大幅增加；②秋林是最早从俄罗斯引进格瓦斯的企业，并且拥有较为正宗原始的生产工艺，秋林格瓦斯浓烈的口味在东北市场的认可度非常高。2.潜在竞争对手：有报道称，康师傅和统一也伺机进入格瓦斯市场的争夺战。3.地域风俗：格瓦斯属于特定区域下产生的一种饮品，所以不同地方的人对其口味会有不适应性，所以要调配出适合大多数人口味的格瓦斯也是一种挑战。（来源：百度文库）以上这段文字里面提到两个关键点，我也比较认同，一个是历史原因，娃哈哈不是第一个从俄罗斯引进格瓦斯的企业，对格瓦斯这类产品本身而言并没有深厚的历史文化底蕴，没有真正的掌握制作格瓦斯饮品原始的生产工艺；一个是地域风俗生活习惯，格瓦斯属于特定区域下产生的一种健康饮品，所以不同地方的人对其口味会有不适应性，要调配出适合大多数人口味的娃哈哈格瓦斯也是一种挑战。那么网文提到的这两个原因是不是娃哈哈格瓦斯退市的真正原因呢？我们把镜头拉回到郑州市场，看看郑州市场接下来都遭遇到了什么样的市场风暴。郑州乃是中原的腹地，是河南的省会中心，可谓得中原者得天下，失中原者失市场。就在郑州二套网络月销售娃哈哈格瓦斯达到10万件，且月底没有库存、月初还要疯狂下单时，一场针对娃哈哈格瓦斯的黑色风暴正在郑州乃至于全国各地悄悄地刮起。此时正值7、8月份，是饮品真正的销售旺季，开始有消费者反映娃哈哈格瓦斯的口感有点发酸，怀疑是不是买到了假的娃哈哈格瓦斯，甚至于有消费者还怀疑娃哈哈格瓦斯是不是有质量问题。再加上秋林格瓦斯发起的口水战，这个消息在消费者中开始发酵，引起了消费者的心理恐惧。这无疑给了娃哈哈格瓦斯致命一击，铺到终端门面上的格瓦斯开始滞销，终端老板不敢要货，批发商不再屯货，经销商库存积压，虽然娃哈哈及时采取了促销措施，但是经销商看着满仓库的格瓦斯批号慢慢变老、资金不能及时变现，信心严重受挫，产生恐慌心理，就开始低价甩货，导致市场价格混乱。尽管娃哈哈及时采取了很多挽救措施，但由于格瓦斯这款产品在娃哈哈没有历史文化底蕴，这场创新的生产工艺和原始的生产工艺的较量，终归还是没能挽救回消费者的心。
第一节 消费品的营销发展历程
消费品行业是消费者驱动营销模式升级的典型行业,已经进入客户价值为王的时代。消费品行业是最早市场化，同时也是竞争最激烈的行业。行业的发展周期和营销模式一直都走在其他行业前面，说中国营销模式的推演就是消费品行业营销模式的变迁一点也不为过，其营销模式一直是其他行业学习借鉴的榜样。消费品营销模式在中国经历了从以广告推广为中心、产品为中心到以渠道为中心，最终回归到以消费者为中心的营销模式变迁，即基于消费者价值最大化、由消费者驱动的营销模式创新升级。消费品行业的营销发展历程如下。首先，以广告（电视广告）为中心。以“广告派”太阳神、旭日升、秦池等央视标王为代表的大众化传播时代，注重产品的广告策略，以新颖、别致的创意，富有轰动效应的广告策划，善于创造新概念，使用重磅的媒体投入等主要手段达到广覆盖的目的，获取市场份额。其次，以产品为中心。随着大众差异化需求的逐渐扩大，进入了市场细分时代，以产品组合或不同产品满足不同消费人群的需求，消费品企业进入“多子多福”时代：以一组满足不同细分市场需求的产品满足不同消费群体的诉求，如饮料企业不断推出矿泉水、绿茶、红茶等产品。但是，视野还停留在以自己的产品为主，利用统一的品牌做宣传。最后，在产品多并且同质化条件下，渠道成为竞争取胜的关键。以娃哈哈、创维、步步高等企业为代表的消费品企业构建了最具效率的渠道体系，其他企业纷纷跟进，言必称渠道为王，消费品行业的营销模式进入了深度分销时代。但是，随着物质条件的改善，消费者关系细化时代和消费者主权时代的来临，以简单的广告、产品、渠道策略为核心的营销模式已不能满足消费者的“胃口”。市场的充分竞争、信息的高度发达，使消费者的力量崛起。消费品需求趋于多元化和个性化，更加强调体验的价值，突出了“先体验，后消费”的消费者主权。企业靠单一、同质化的产品，或纯粹推广，或纯粹价格驱动已经不能满足消费者的需求了，企业营销要基于客户价值最大化做产品规划，要打产品的系列、节奏与组合拳。需要从以“价格竞争”为基点到以“产品差异化与品牌竞争”为基点；需要从“广告为重心”的推广模式到“互动体验为核心”的推广模式的转变，基于“感性认识，理性购买”的特点营造客户在消费前、消费时、消费后的愉悦体验。另外，过于强调渠道的推力效率，而忽视产品本身，也不能满足市场和竞争的需求。没有产品力、品牌力的协同，完全靠终端促销，企业缺乏真正的竞争力。渠道效率必须和以客户价值为导向的产品和品牌互动起来，形成双轮驱动的力量才能发挥作用。因此，代表客户核心价值的企业产品与品牌的地位就变得很重要了。这时，就需要营销模式从“单一的渠道和终端为王”转变为“以客户价值为导向的产品和品牌互动”。总之，消费品行业原来以产品为核心、以价格为核心、以渠道为核心、以推广为核心的营销模式，都要回归以消费者为核心的原点。企业界和理论界开始回归客户价值本质，提出了深化消费者关系。营销的4P策略不是分割的，不仅是产品上、服务上、情感上更加深入，还是基于消费者价值最大化，进行整合的有机体系。挖掘客户价值需求，把客户价值需求显性化和体系化，是消费者驱动营销模式的意义所在。那么，如何顺应消费者的价值变迁，完成由消费者驱动营销模式升级创新，我们在以下章节，仍以消费品为例，从营销模式构建的三部曲——“定义和选择价值、创造和交付价值、传播和沟通价值”的各个策略上，阐述消费品的营销模式升级创新策略的要点。
  
    
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