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四、临时激励及组织结构保障

除上述措施外，为了保障较强的执行力，海尔集团采取了以临时性激励为主的辅助激励措施。这种措施主要用于：当产品处于淡季时，为了激励营销人员的积极性而对完成指标的额外奖励；新产品导入市场时，为了加快其渗透速度而对完成新品销售计划的额外奖励；为了加快老产品的消化而对完成计划的额外奖励；对完不成计划的负激励等。在组织结构的设置上，各销售事业部均设有事业部信息平台。信息员的主要职责是对下属各个工贸公司当日、当月的主要工作进行监督，并有按规章制度对没有完成当日主项任务及临时性任务的工贸公司总经理、品牌经理、区域经理进行激励的权限。各工贸公司也设置相应的信息平台，信息员对工贸公司内部营销人员当日及月度工作的完成情况进行监控和激励，以促使营销人员及时完成自己的工作。在临时性组织结构的设置上，集团各产品本部在不同季节派出促销小分队，到各工贸公司进行促销帮促。小分队的成员主要来自生产部门、研发部门、财务部门等非营销部门。促销小分队的工作，一方面是对各工贸公司品牌经理的零售工作进行帮促，帮助品牌经理抓现场促销、卖场布置、人员培训等工作；另一方面，小分队成员的构成决定了其工作比较认真，不同于长期从事营销工作的人员普遍具有的“忽悠”品质，每天小分队成员非常仔细地通过OEC日清表的形式，向总部汇报自己所在工贸公司的卖场布置、零售等方面存在的问题，而这些问题平时总部是很难从品牌经理那里得到的，因为品牌经理喜欢“报喜不报忧”。促销小分队的出现使品牌经理不敢弄虚作假，从而能严格执行总部各方面的决策、方案，在一定程度上提高了营销执行力。通过上述各种方法的长期综合运用，海尔集团形成了“迅速反应，马上行动”的文化氛围，集团的每一项决策都会得到很好的执行，进而使营销强势执行力成为海尔集团的一项核心竞争力。附：世界优秀公司的九大执行纲领世界优秀公司的九大执行纲领第一、危机是创造出来的。“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”案例与方法：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让员工都像他一样充分感受到市场的压力。第二、行动能力是淘汰出来。“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好。”（韦尔奇）案例与方法：GE如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力第三、凡是已经决定了的，就是对的。“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。”（哥伦布）案例与方法：哥伦布如何在方向错误的情况下，发现了新大陆。第四、人们不会做你希望的，只会做你检查的。“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”（IBM总裁郭士纳）案例与方法：麦当劳的核心竞争力到底是什么？第五、没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变。“如果你强调什么，那就培养习惯来解决它。”（DELL总裁戴尔）案例与方法：戴尔凭什么战胜了IBM成为全球计算机老大？第六、备忘录。“我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录。”（宝洁CEO雷富礼）案例与方法：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录”和“建议备忘录”第七、亲自做出表率。“没有什么比领导的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么？”案例与方法：英特尔总裁格鲁夫如何带领英特尔摆脱日本公司的进攻，成为行业领袖。第八、生人文化——规则第一，熟人第二。让制度发挥力量。执行难题：为什么良好的愿望，往往都是沉重的打击？第九、一个重点。如果到处是重点，一个都无法执行。执行难题：为什么我们强调了那么多重点，结果却是一个重点都没执行好？本书主要参考文献1．闫治民《一个优秀营销经理的四个角色定位》（中国营销传播网2002/09/30）2．R·拉奥乔尔·H·斯特克尔《战略营销分析》（人大出版社2001年12月）3．乔治·S·达伊《市场驱动型组织》（机械工业出版社2003年1月）4.《成功营销》杂志2003年1月号、2003年8月号5.DavidFreemantle《如何评估顾客满意度》（《世界经理人文摘》2001年05月号）6.薛金山《“单帮精英”的末路》（《销售与市场》2004年9月号）7．《企业管理》2004年4月号8．史贤龙《“精细化营销”的简约之道》（2004/11/12）9.周满《赊销是朵“红罂粟”》（《销售与管理》2004第10期）10.向玉隆《管理陷阱：企业赊销是把双刃剑！》（金羊网2004/12/18）11．文跃然、欧阳杰、周禹《销售人员的薪酬与绩效管理》（《销售与管理》2004年11月号）12．罗明海《走出激励的误区》（《管理与财富》2003年6月号）13．王伟琴《销售人员：拿什么薪酬模式激励你》（中人网）14．杜洪《影响营销执行力的六大因素》（中国营销传播网，2004-09-08)15．张戟《执行力的基因》（《销售与市场》2003年10月号）

四级文件××-04-111成品库存盘点表

成品库存盘点表

斋戒与礼法，修身之要害

上面我们讲了“凡天下国家有九经”，就是治理天下国家的九个根本步骤和方法，下面我们接着讲怎样去落实这九个步骤和方法。“齐明盛服，非礼不动，所以修身也；去谗远色，贱货而贵德，所以劝贤也；尊其位，重其禄，同其好恶，所以劝亲亲也；官盛任使，所以劝大臣也；忠信重禄，所以劝士也；时使薄敛，所以劝百姓也；日省月试，既禀称事，所以劝百工也；送往迎来，嘉善而矜不能，所以柔远人也；继绝世，举废国，治乱持危，朝聘以时，厚往而薄来，所以怀诸侯也。凡为天下国家有九经，所以行之者一也。”这一段是对前面所讲“九经”的进一步深化，粗看起来比较清楚浅显，可如果展开来深入体会的话，名堂还是很多的。首先仍然说修身。“齐明盛服，非礼不动，所以修身也”，这里的“齐”字通“斋”，就是斋戒之义。其实修身的方法很多，不同的人、不同的学问门类，都有不同的修养方法，所以佛教里就说，佛有八万四千法门，对治众生的八万四千烦恼。所谓烦恼，就是我们身心上面的缺陷、误区，有缺陷才会有烦恼，因此，我们要修身，也就是要修正、填补、解决这些烦恼，要对症下药。佛教里说“八万四千”，是表示很多的意思，说明修身的方法非常多。但是，《中庸》是孔门心法，它就不给你说那么多、那么细致，它只给你一个根本方法，或者说给你一个中心思想。凡是修身，其核心就是上面说的这两句话，就是“齐明盛服，非礼不动”。它讲了两件事，一个是斋戒，一个是礼法。中华文化崇尚简洁明快，《易经》中说“易简而天下之理得矣”，斋戒和礼法，这两点就切中了修身的要害。中国传统修养，是非常看重这个斋戒的，儒、释、道三家都非常重视。中国古代的帝王在祭祀祖先时，或者国家出了大事，比如战争、灾难、疫情等，需要祭祀占卜的时候，都要提前进行斋戒。即使平常在时令的分界点上，冬至一阳来复和夏至一阴初生的时候，古代帝王们也要斋戒。《易经•复卦》的大象辞就说：“先王以至日闭关，商旅不行，后不省方。”我们看“闭关”一词，原来是儒家的说法，后来佛家、道家都借用了这个说法，闭关就是不要出门，要在家斋戒。古人在冬至一阳生和夏至一阴生的时候，就讲究闭关，在冬夏二至这时令的转折点上，要好好修养身心，不要去做旅行、商贸等事情。古代君王遇到国家大事也要斋戒。进了斋房之后，要举行封斋的仪式；然后清心寡欲，不近女色；吃的东西要素净，不能喝糖水、咖啡、饮料、浓汤什么的，只能喝白水；衣服要穿得素净，不能穿戴艳丽的服饰等等。斋戒就是通过从内到外、身体到衣着的整套仪式来静心，让精神保持干净、纯洁，也就是儒家讲的“至诚”与“敬”。古代帝王是最高统治者，是天子，他们只怕老天爷，只有老天爷能管住他们。要让老天爷高兴、不发难，则只有心诚才灵，老天爷才能与你相应，达到所谓的“天人合一”。我们后面还要专门讲这个诚。“诚者，天之道也”，一个人只要心诚了，就会上合天道，老天爷都会帮助你。如果心不诚，不诚则是逆天之道，你和天道是违背的，就会遭天谴。所以中国古人的修养，一定是在这个“诚”字上狠下功夫。儒家讲治国平天下的根本大法是九经，九经的第一条就是修身，而这里讲修身最重要的，就是斋戒。我们在座很多人是佛教徒，不知道大家有没有斋戒过？我知道神仙哥哥、娜姐姐是斋戒过的。现在快到年末了，很多佛教的团体开始准备集体持斋了，我知道很多人都受持了八关斋戒。如果我们在座有人正在斋戒，那我这里就随喜你的功德了。严格地说，“斋”和“戒”是两层意思。“斋”，是指让我们的身心变得洁净；“戒”，是指具体的方法。“斋戒”的含义，就是通过“戒”这种具体的方法，让我们的身心达到“斋”的洁净、精微。

3.人机绑定原则

人机绑定，是指设备要有对应的人负责，每台设备机器都能找到责任人。通常设备的责任人就是使用人，由使用人对设备的使用、日常保养和日常管理负责。人机绑定，首先要对设备机器进行编号，使其具备独立的身份标识。其次将其与对应的员工进行身份绑定，在系统中进行备案。做好绑定关系后，要对员工进行培训，使其明确设备的使用规则、保养和维护要求、日常的管理规范，并对各项要求规范设立考核制度，确保员工按照规定执行、合理使用和管理设备。

2.莱斯特•M.萨拉蒙著,陈一梅等译,全球公民社会——非营利部门国际指数,北京大学出版社,2007.3.康晓光,驳“永光谬论”,http://www.sohu.com/a/192239211_805920,2017年10月5日访问.4.黄春蕾,郭晓会.慈善商业化:国际经验的考察及中国的发展路径设计[J].山东大学学报(哲学社会科学版),2015(4):34-44.5.田甜,公益“搅局者”徐永光,南方周末,2017年10月10日.7.张樯.浅议慈善商业化与政府工具的选择[J].新西部(理论版),2016(9):4,14.8.周子凡.慈善商业化的法律思考[J].湖北大学学报(哲学社会科学版),2013(1):93-97.张远凤，中南财经政法大学教授，地方政府治理研究中心主任，武汉大学管理学博士，匹兹堡大学和约翰•霍普金斯大学访问学者。主要研究领域是非营利组织、公共服务及管理学。出版的专著有《管理者的德鲁克》《民营企业管理创新》，主编的教材有《社会创业与管理》《非营利组织管理》，合译的著作有《撬动公益：慈善和社会投资的新前沿导论》。在《经济管理》《中国行政管理》《外国经济与管理》《中国非营利评论》《Voluntas》《RECMA》等期刊发表论文多篇。

讲义19 生产厂家与经销商的博弈关系

渠道成员关系是指在有关渠道系统中，成员之间相互联系的作用方式。渠道管理的重点和难点是经销商的管理。作为厂家来说，总希望自己的经销商忠心耿耿，以大局为重。如果经销商都能满足厂家的要求，那将是最理想的状态。但在现实的渠道尤其是传统的渠道模式动作中，这只能是厂家的美好愿望。厂家与经销商更多的是一种控制与反控制、监督与反监督的博弈关系。首先厂家要明白在自己所建立的分销渠道中，中间商并不是一个受雇于厂家的角色。中间商是一个独立的市场营销机构，它为消费者购货，且成为消费者焦点之所在。它已逐渐形成了以实现自己目标为最高职能的一套行之有效的方法，而且中间商主要是执行顾客购买代理商的职能，其次才是执行供应商销售代理商的职能，它卖得最起劲的产品都是顾客愿意购买的产品，而不一定是生产者叫它卖的产品。渠道管理的根本是控制力。在行销系统中，谁控制了渠道，谁就能领导整个行销渠道。作为渠道领袖必须会运用其影响力，确保其他成员愿意接受其控制，并能针对不同的成员给予不同的权限。控制渠道，激励合作伙伴，是渠道制胜的关键。而经销商管理，说到底就是争夺营销的控制权。由于厂家与经销商对渠道控制能力的不同，双方在渠道中的地位也不同。厂家的商品力的大小直接影响货款的结算方式。厂家和经销商虽然都要靠把产品更好地销售出去才能赢利，但两者之间在合作中会产生很多矛盾。争夺营销的控制权也就是争夺解决这些矛盾的优先发言权。厂家的品牌和实力越强大，就越有解决这些矛盾的筹码；而如果经销商的通路能力很强并代理数个强势品牌，而某个厂家的品牌属于当地市场的二、三线品牌，那么经销商相对而言就更占主动。许多情况下，厂家在分销商的压力下，不得不降价，不得不促销，而且不得不实行不同的销售政策，企业的分销渠道极度混乱。由此可见，作为渠道中的不同利益主体，厂家与经销商相互之间所追求的都是个人利益的最大化，加之在目标上有差异，各自愿景不一。渠道之间的竞争和冲突将始终客观存在，这是不以任何渠道成员的意志为转移的。而且在流通领域的变革时代，小规模零散型的传统渠道大部分衰退，连锁、特许加盟等规模化集约经营的大型流通商开始崛起，同时专业物流商高度发展。营销环境的巨大变化，必然加剧企业渠道的动荡和冲突。渠道冲突会有多种表现形式。有些是无害的，只不过是竞争激烈的市场环境中的一点摩擦而已。有些冲突会对制造商有利，因为它能导致优胜劣汰，迫使那些过时的运作不经济的分销商努力去适应竞争环境，否则就会自动消亡。但有些冲突的确极具杀伤力，甚至足以动摇最佳产品的经济值。听着丁顾问讲完博弈对渠道冲突方面的借鉴意义，问经理大彻大悟般频频点头，“我回去真要好好消化消化。”问经理端起茶杯：“是的，就像这茶要趁热喝才有味道。”问经理也幽默了一把：“趁热打铁嘛。”二人爽朗而笑。问经理总有问不完的问题，你看他又发问了：“造成渠道冲突的因素很复杂，你能说一说主要有哪些吗？”丁顾问：“好，接下来，我们要拨开现象看本质了。具体说哪些原因可能导致渠道冲突。”

四、设立目标五要素

⒈目标要有方向性设立目标时，要保证目标明确具体。⒉目标要可量化以减肥为例，如果5个月需要瘦10公斤，那么一个月需要瘦2公斤，每周需要瘦0.5公斤，这个就是量化。如果设置了团队目标，比如这个月要达成100万元的业绩，在团队实力分布均匀的情况，你有10个直属代理商，那么需要给每个直属代理商确认10万元的目标。每个微商团队长下面也有直属代理商，要进一步做这样的垂直细分，同时要在时间上做细分，而不能到月底再动员冲刺目标。招募代理商的做法也是如此，将目标进行量化，使其更可行，更易完成。⒊定出可完成目标和具有挑战性的目标根据过往的数据分析出可完成的目标，再定出具有挑战性的目标。比如第一个月招募了5个代理商，第二个月招募了10个代理商，第三个月招募了20个代理商。根据过去3个月代理商招募的情况，定出第四个月应该招募多少代理商，并进行数据分析。⒋有明确的时间，用以检验目标、成果、行动的进度定下目标的同时，要设定时间节点，还要有一个截止时间，在相应的时间节点要总结目标的完成情况。⒌奖惩明确，完成目标的奖励，没有达成的惩罚根据五要素，按以下流程对目标进行设定。⑴确定在微商事业中希望得到什么。⑵加入品牌到现在有什么收获，最大的收获是什么。⑶把目标明确写下来，变成可量化的文字。⑷为你的目标设定一个期限并且细化。⑸把为了实现目标而必须做的所有事情列出清单。⑹把你的清单组织成一个计划，确定先做什么，后做什么，是否必须完成，以及按什么顺序完成。不断优化，直至完善。⑺马上把你的计划付诸行动，并且列出详细行动计划。⑻每天下决心做成一单，让自己朝目标前进一步，保持动力。

三、分拆上市

分拆上市一般指已上市公司或未上市公司将部分业务或某个子公司从母公司中独立出来进行IPO。2019年12月13日，证监会正式发布《上市公司分拆所属子公司境内上市试点若干规定》，为A股公司分拆所属子公司至境内上市提供了依据和政策支持。以A股为例，目前上市公司分拆子公司上市的情况主要有以下四种情况： 分拆子公司创业板上市。 分拆子公司新三板挂牌。 分拆子公司直接发行“H股”在香港上市。 分拆子公司通过红筹架构（VIE架构是红筹架构的一种）在境外上市。分拆可能带来一些理论上的经营好处，例如管理机制的改善，子公司的品牌提升。对于可以实施分拆的主板公司来说，这一政策为其提供了资产增值的机会。母公司可以将某些具有市场发展潜力，但暂时未达收益期的项目在证券市场套现。虽然分拆前后，对于母公司的利润并无确定性的改善和变化，但母公司资产价值得以重估，并具有高价套现资产，提高再投资能力的作用5。1.分拆上市的条件要求母公司相关要求：股票境内上市已满三年，最近三个会计年度连续盈利，最近三个会计年度归母公司净利润累积6亿元（净利润以扣除非经常性损益前后孰低值计算）。上市公司不存在资金、资产被控股股东、实际控制人及其关联方占用的情形，或其他损害公司利益的重大关联交易。上市公司及其控股股东、实际控制人最近36个月内未受到过中国证监会的行政处罚;上市公司及其控股股东、实际控制人最近12个月内未受到过证券交易所的公开谴责。上市公司最近一年及一期财务会计报告被注册会计师出具无保留意见审计报告。上市公司董事、高级管理人员及其关联方持有拟分拆所属子公司的股份，合计不得超过所属子公司分拆上市前总股本的10％；上市公司拟分拆所属子公司董事、高级管理人员及其关联方持有拟分拆所属子公司的股份，合计不得超过所属子公司分拆上市前总股本的30%。子公司相关要求：上市公司最近一个会计年度合并报表中按权益享有的拟分拆所属子公司的净利润不得超过归属于上市公司股东的净利润的50％；上市公司最近一个会计年度合并报表中按权益享有的拟分拆所属子公司净资产不得超过归属于上市公司股东的净资产的30％。上市公司最近三个会计年度内发行股份及募集资金投向的业务和资产，不得作为拟分拆所属子公司的主要业务和资产，但拟分拆所属子公司最近三个会计年度使用募集资金合计不超过其净资产10%的除外；上市公司最近三个会计年度内通过重大资产重组购买的业务和资产，不得作为拟分拆所属子公司的主要业务和资产。所属子公司主要从事金融业务的，上市公司不得分拆该子公司上市。另外，2019分拆规定不适用港股等其他版块上市分拆回归A股。2.分拆上市的交易流程图6-11分拆上市的交易流程另外，在分拆上市的信息披露和决策程序上，分拆新规也均作出详细的要求。

一、中国农资经历的3个阶段

农资产品最重要产业链由“生产厂—渠道商—种植户”构成，看上去密不可分，但是链条中的每个成员在不同时期的“江湖地位”，即主导作用是完全不同的。应该说中国农资经历了三个时期：1995—2004年是厂家主导时代，2005—2014年是渠道商主导时代，自2015年开始进入种植户主导时代。下面分析一下将每个时期的竞争特点：厂家主导时代：1995—2004年，典型特征是厂家特别牛，生产了一个功效好的产品，经销商争着代理。据我所知，某山东知名复合肥品牌在广东省更换经销商频繁，只要经销商不能完成销量任务立马就被换掉。为什么？因为可选择的经销商多，产品不愁没人代理，东方不亮西方亮，厂家处于强势地位，想选择谁就选择谁，什么时候想换就什么时候换，往往一个业务员或区域经理就能决定换掉经销商。渠道商主导时代：2005—2014年，典型特征就是我们常说的渠道为王、终端为王。这时候渠道商成为最重要的资源，可以说一个品牌在区域市场销售如何、销量多少是由渠道商决定的。优秀的、有实力的渠道商已经被好的品牌占领了，相当一部分渠道商走向主营、专营之道，开发优秀的渠道商已经非常困难，因为经销商、零售商对各个品牌的产品、政策及市场操作手法基本非常了解，没有实力的厂家根本无法与优秀的渠道商合作了，因为推广一个新品牌是要花时间、精力的，是要投入资源的，他们不想再花大力气了。种植户主导时代：自2015年开始，典型特征是土地流转速度加快、土地流转面积快速增加，农场、基地、合作社发展十分迅猛、数量众多。比如，马铃薯基地、葡萄基地、香蕉基地、蔬菜基地、苹果基地等遍布全国，可以说中国已经进入大户时代。前20年是以散户为主的时代，现在逐步进入基地时代，进入大户时代，散户的种植户数量与种植面积不断减少。大家争相进入基地市场，大户在种植产业链中的话语权极大提高。种植户主导时代，也就是大户主导时代、基地主导时代，基地大户与散户的需求具有显著的变化。基地大户更关注品牌，关注投入产出比，需要专业技术服务指导，更加重视体验价值，特别是对资金有了十分明显的需求；散户购买时主要是从众心理，就近购买，零售商的推荐占70%的影响力，意见领袖的作用巨大。南方略认为，在种植户主导时代，厂家、渠道商应实施下面的应对之策。

第3节产品管理的内涵与重点

研发与营销，产品管理的两个核心环节本书完整地介绍了产品本质的内涵以及产品驱动增长的方法，可以看到，产品管理的内涵不是指制造、采购、研发的管理，而是指从产业价值链到产品价值链的“全价值链”的产品管理。产品管理，是企业管理之本。产品管理，要以产品智造方法论为指导，根据产业、市场、顾客、企业自身的战略等，实施有效的、持续的产品管理，这是产品管理的内涵。产品管理更需要有重点性，即按照产业市场的关键成功要素，对资源配置作出优先性安排，确保产品管理的实效性。产业要素、产业价值链，产品要素、产品价值链，经营要素、经营价值链，竞争、战略、定位、组织、决策、执行力、资源、环境等各种影响成功的要素将“成败之道”变得复杂，真实情况是：企业成败最终决定于产品。德鲁克说：“企业里只有研发与营销是效益，其他行为都是成本。”这两个因素中，研发是在为未来的顾客解决方案，研究新产品或新服务，如英特尔、微软、苹果这些企业每每用新产品摧毁过去的产品，建立起新的产品江山，解决的是企业未来的现金流问题。营销是为现在的顾客提供优质的解决方案，从而实现企业的当期现金流，如果营销不能解决企业的当期现金流问题，就是无效的营销。在德鲁克的定义里，不仅明确了研发与营销是效益之源，更重要的还在于下半句话：“其他行为都是成本。”这就是说，除研发与营销值得企业管理者优先考虑投入资源外，其他的管理行为都应该“缩减预算”。德鲁克的这个思想并不是因为其成为大师而变得正确，而是被过去一百年全球商业史证明了的。如果我们完整理解德鲁克的上述思想，再反过来考察中国企业的经营行为，就可以发现真正领会并实践这一思想的企业仍然很少。太多的企业在不断增长的采购成本与管理成本压力下，或提高销售价格，丧失市场竞争力；或缩减研发预算、压缩营销预算，丧失企业服务渠道与顾客增长的质量与速度；或将商业模式、资本运营、执行力、领导力等管理手段当做企业的制胜法宝，却都不在根本的决胜要素产品上投入最大资源与心力，最后在竞争中或丧失市场地位或卖掉企业。企业必须保证资源投入方向的正确性与实际效益，要大胆砍掉没有销量的产品线，简化管理组织与流程，坚持企业资源优先向研发、终端、渠道、消费者等等倾斜。产品，正是研发与营销的核心对象。苹果是靠产品研发取得今天辉煌成就的公司，可口可乐则是靠营销取得成功的公司。苹果的成功之道，是研发决定营销。每年的产品发布会变成全世界消费者与竞争者都在期待的重大事件，发布会之后，产品的营销也就完成。这种首战即决战的模式，如今已经变成数码界的主流营销方法。但首战即决战，不仅是成功之路，也可能是失败之路，而且是让失败的结果提前到来。如2010年两家在新品平板电脑的发布会上，表演“砸苹果秀”都失败的中国企业联想、汉王，都是产品性价比不够高的新产品。小米手机在2011年8月举行了产品发布会，会后的网上预订超过30万部，这得益于小米手机较高的性价比（双核CPU、4寸屏、1999元的价格）。研发决定营销模式成功的前提是研发必须做出超越市场预期的高性价比产品，否则无异于以卵击石。这意味着研发（创新性产品）驱动的企业，必须将资源优先地、集中地投入到产品研发这个环节，而不是投入营销渠道及宣传（相比较而言，不是没有投入）。MUIU/4寸SⅡ/4.3寸iphone4/3.5寸图5-2MUIU/4寸屏图5-3三星GalaxySⅡ/4.3寸屏图5-4iphone4/3.5寸屏可口可乐是营销驱动的典型：可口可乐公司实际上是刻意放慢产品研发的速度与节奏，其核心目的首先是保证可口可乐成为长寿产品，为此，可口可乐调动了几乎所有的营销手段，包括：分销、渠道、传播、公关等，构建起3A到3P的庞大细致的产品格局，让饮料消费者无法躲避无处不在的可口可乐产品及广告的刺激。不是说可口可乐不做研发，而是与苹果这样的研发驱动的企业相比，可口可乐的优先性是营销驱动，这类公司将企业资源优先、集中投向了渠道、品牌、分销（灌装厂）等下游价值链。娃哈哈、红罐王老吉、蒙牛、华润雪花等国产饮品，同样是抓住了营销驱动的精髓，在中国市场取得了优秀业绩。研发与营销，核心对象是产品。既有高性价比的好产品，又能将营销做好，这样的产品及企业必然持续增长。

一、可行性验证方法

无论销售团队是大是小，销售薪酬激励计划设计完成后，企业需要对新计划或变更后的计划建模，进行成本分析并确定对销售业绩和销售收入的影响。通过测试在不同预测环境中的各种变量，企业可以比较和优化它们对销售业绩和激励薪酬的影响。理想情况下，建模和测试应该在考虑历史数据、增长预测及其他相关财务规划和假设的情况下进行。一个完整的模型和测试需要回答的一些关键问题，包括这个计划的成本合理吗？这个计划是否推动预期的行为？对优秀员工的奖励是否恰当？如图14-1所示。图14-1销售薪酬建模与分析步骤1. 历史数据建模使用历史数据来模拟新的销售薪酬激励计划是最常用的方法。许多企业使用过去一年的销售结果建模，将模型支出结果与上一年的支出进行比较。这种经典的建模方法的优点是速度快、易于控制，在销售薪酬激励计划设计中被公认是必要的和重要的。然而，这种方法的预测数据完全由前期数据组成，因而是一种“后视镜”方法。从本质上讲，它假设新的计划是在去年实施的，然后模拟薪酬和绩效的差异，没有考虑各种可能的变化对销售薪酬的影响。2. 预测数据建模成熟企业使用的市场和销售规划分析工具、方法，通常可以轻松地将销售预测精确到计算有效激励结果所需的级别。因此，销售薪酬设计人员可以直接将新计划与明年的预测销售结果联系起来。同时，与销售人员相关的，对销售激励成本和销售效率有影响的因素，如业绩指标、区域变动和新员工数量等，也应详细预测，纳入新计划的模型。这样可以形成更完整的整体成本图，提高模型的准确性。3. 场景规划今天的商业环境里，黑天鹅事件越来越多，预测的可靠性不断降低。对此，一个强大的应对工具是场景规划(ScenarioPlanning)，即模拟多种未来可能出现的情况。企业可以通过构建多个场景来扩展分析，了解销售薪酬激励计划的潜在成本和影响。简单来说，可以根据“最坏情况”“可能情况”和“最佳情况”的销售结果进行建模，产生低、中和高的销售薪酬预算。企业也可以确定特定场景进行预测分析。例如，如果准备对一个新产品进行积极的营销和激励，那么调整激励杠杆或加速器，会对销售预算产生什么影响？或者，如果业务扩张计划被推迟了几个月，对销售结果和成本产生什么影响呢？场景建模是发现销售薪酬激励计划可能结果的一种可靠方法。对各种场景建模，将帮助企业了解和评估： 不同场景对销售结果和成本的影响。 不同场景对销售人员的影响。 应该在什么时候做出推行新计划。 新计划是否会影响业绩指标的完成。 新计划对其他激励因素的影响。4. 蒙特卡洛模拟因为激励薪酬作为一个变量，取决于许多因素，包括销售薪酬激励的设计、业绩指标的分配和销售人员的绩效。即便其他因素不变，销售人员的个人绩效也不太可能每年保持不变。因此，即使销售薪酬激励计划保持不变，激励薪酬成本也会逐年变化。传统的预测和建模非常依赖假设和预测，如果假设和预测错误，即使计算是正确的，也会得出不可靠的结果。蒙特卡洛模拟(MonteCarloSimulation)是一种基于概率的统计学方法，用大量随机数据重复一个场景，这样就可以得到海量模拟结果，而不是传统建模时常见的对过去一年数据的模拟。我们用激励薪酬成本为例，简单描述一下蒙特卡洛模拟的应用。某SaaS销售团队的销售薪酬激励计划包含三个考核指标：ARR、多年合同比例和预付款比例。首先，随机选取每个绩效指标的完成值，根据激励薪酬计算公式计算出奖金，这样就完成了一次模拟。然后，重复这样的模拟，通过成千上万次模拟得到成千上万个奖金数值。接着，再对这些海量销售奖金数值进行统计分析，得出其概率分布。有了概率分布，就可以评估风险，做出决策。蒙特卡洛模拟是强有力的工具，可以通过专业统计软件完成，也可以通过Excel实现。我们建议，大型企业在设计和管理复杂的销售薪酬激励计划时使用蒙特卡罗模拟，提升解决问题的效果。5. 田野测试销售薪酬领域传统的方法是先实施后调整。通常，企业需要一年的时间才能确定新销售薪酬激励计划是否达到预定目标。在这个快速变化的时代，企业需要保持敏捷，以更快的速度验证和调整销售薪酬激励计划。越来越多的企业开始采用田野测试(FieldTest)，通过分组对照检验不同销售薪酬激励方案的效果，找到更有效的销售团队的激励方法。田野测试是怎样进行的呢？选择特定地区的销售人员作为测试组，实施新的销售薪酬激励计划。测试组的薪酬和绩效水平，将与销售薪酬激励计划保持不变的对照组进行比较。重要的是，确定一个与测试组可比的真正的对照组。例如，在上海测试一个新的薪酬计划，其结果对云南地区的销售人员可能是毫无意义的。在某个区域的销售人员中测试新的薪酬计划，但同时在对照组所在的区域进行价格促销，那么就无法比较两组的结果。田野测试适合评估短期结果。测试持续时间决定取决于销售周期的长度。如果销售周期为2个月，那么测试可能需要持续4个月。对于复杂的跨区域的大型销售组织来说，田野测试不仅可以帮助企业快速建模验证销售薪酬激励计划的成本和实践结果，更重要的是，可以避免贸然实施新计划可能带来的财务、人员和战略风险。

二、珠宝2012年起，跨界式珠宝连锁品牌及创新模式开始逆袭珠宝行业，如万达集团旗下兴国珠宝，国美旗下的多边金都，红星美凯龙与婚庆公司结合切入婚庆珠宝消费市场。这个现象被珠宝界称为行业外商业地产集团进军珠宝业，这究竟会给中国珠宝行业带来哪些影响？业外资本能否颠覆珠宝业格局？（一）珠宝传统渠道的格局为了判断业外土豪的影响力，先简单扫描一下中国珠宝渠道的格局与趋势。消费者购买渠道决定着珠宝渠道的形态，我们可以看到珠宝零售（及流通）的基本脉络如下：（1）连锁门店：即在传统百货、ShoppingMall、商业街、商圈里的品牌连锁店，这是珠宝零售的基本形态。连锁门店成为珠宝零售的主流形态，是与商圈价值的背书、客流保证等形成了生态链的耦合。（2）珠宝城：珠宝城是B2B批发市场业态的行业表现。除零售外，这更是一种产业集群聚集，从原料、加工、分销、设计、展会、媒体等多维一体的形态。但珠宝专业市场，也面临大品牌企业不重视，小品牌企业宰客多的尴尬境地。这种业态的零售功能，都呈现萎缩之势。（3）设计师工作室：以街坊门店，新型文化创意产业园区的公司与零售一体化门店为主要形态，已经成为珠宝高端定制、私人定制、个性化产品的主流形态。（4）会所：不依赖商圈，而是将餐饮、烟酒茶、艺术、文化、宗教、健康等外界元素与珠宝相结合，以高端客户为主的形态，是私人定制的升级版，从销售类型上等同于直销，也满足了部分有产者的需求。（5）在线定制：即利用互联网平台及线下体验店的O2O模式，核心利益点是减少渠道加价及门店成本，从而使产品具有较高性价比，之所以只有钻石取得较好的成功（钻石小鸟等），与钻石的产业链特性及顾客需求紧密相关。（6）婚庆策划服务：随着婚庆一条龙（婚礼、婚纱影楼、喜糖、酒水、定席、司仪、蜜月游等）的专业化，婚庆渠道运营商迫切需要增加高价值、高毛利产品，婚庆策划服务如家装设计师一样，拦截了一部分婚庆顾客。（7）电商/微信官网/公众号：电商、微信及O2O模式兴起后，企业普遍意识到线上平台是传播品牌形象并进行CRM（客户关系管理）的便捷手段。但珠宝的高价值性与专业性，决定了非现场的网络场景还很难解决顾客的购买顾虑，同时顾客获取成本也较难控制。当前中国珠宝渠道就是上述七类形态，这个渠道与零售形态的问题是什么？或者说为什么珠宝行业陷入“渠道疲劳症”？问题的核心是，这七类形态下的珠宝渠道，无论对于老牌企业，还是新创企业，都有一个致命的障碍：缺乏快速规模化能力。可以看到，七种业态里，可分为两大类：门店化与无门店。而珠宝购买的主流方式是到门店现挑现选、讨价还价，线上销售即电商或O2O模式，都还没有成为珠宝购买的主流形态。边缘化创新，不可能冲击主流形态，更不用说颠覆。然而，也正是从现有业态的结构里，再看商业地产即业外土豪进军珠宝行业，业内的新老品牌，是否会感到几分危机呢？（二）“土豪（商业地产）”的优势珠宝品牌的崛起，过去是靠历史积累，是传统品牌跟着中国商业生态升级而进步。未来，是商业生态变革反向影响不同品类、不同行业。以珠宝来说，商业地产土豪，确实具备颠覆珠宝零售格局乃至品牌格局的充分条件。所谓颠覆珠宝格局的充分条件，实际上是指三个抢夺客流的KSF（关键成功因素）：快速开店、商圈占位、快速引流。快速开店，对于一般企业来说，不仅意味着高昂的开店门槛成本，同时也意味着漫长的谈判时间成本。能否进入一线商圈、城市标杆性综合性商城，是决定开店成败的关键。而这两个关键因素，对于商业地产土豪来说，等于自家口袋。也就是说，国美、万达如果开始珠宝零售门店全国化布局，完全有可能在很短的时间，如一年内，就做到一般企业5年都完成不了的布点。快速引流靠什么？对于新珠宝品牌来说，没有什么高招与奥妙，就一招：低价。尤其是标准化程度较高品类的低价风暴，如黄金、钻石等。为什么商业地产或业外巨头进入珠宝行业，一定会发动价格战？驱动力有两个：其一，白菜价或零利润对于珠宝消费者有致命吸引力；其二，这些综合性商业地产或卖场，不一定需要珠宝本身的利润，珠宝消费者带来的人流及边际消费，比珠宝差价的利润大得多。同时，业外土豪也具备颠覆珠宝格局的三个必要条件：其一，资本：对于传统珠宝企业来说，资本是个瓶颈。对于商业地产等土豪来说，最不缺的就是资本。实际上，珠宝的保值性、资源性、高价值性等，恰恰是大资本最中意的投资出口。其二，卖场的腾笼换鸟：中国百货、ShoppingMall、KA卖场都受到电商冲击，尤其是消费电子产品、服装、鞋服、食品等。商圈、商业街、百货商场、ShoppingMall等，都在经历品类更替，或者说新一轮品类与品牌的腾笼换鸟。其三，品牌轮替：珠宝不是一个简单的高价值商品，而是一个文化。也就是说，珠宝与上层社会、明星经纪、娱乐媒体、影视作品等是一个完整生态链。珠宝品牌没有不依靠明星代言彰显品牌的，从赫本与蒂芙尼到章子怡与永恒印记，珠宝品牌的品位或风格，都是通过御用明星来体现。万达的星光珠宝，背后是星光灿烂影视公司，再背后是万达东方好莱坞计划。对于土豪来说，珠宝的明星建立品牌路线，是一个极容易实现、又名利双收的营销模式。看完业外土豪颠覆珠宝格局的潜在可能性，传统珠宝品牌是否有点紧张？狼外婆已经站在了羊圈的门口。（三）为什么颠覆还没有发生土豪确实有了养美女、吸引美女的各种条件，但是，土豪在开窍之前，还不知道如何获取美人心——这是目前珠宝传统品牌可以稍微松口气的地方。算不上给土豪支招，但珠宝消费的趋势，值得研究，或者说，业外土豪要是摸不清珠宝消费这个“美人心”，颠覆就不会发生。中国人当下消费珠宝的基本现实是，品类消费大于品牌消费。成熟的西方市场，是品牌消费大于品类消费，所以奢侈品品牌占据着珠宝消费的主流。但中国还不是品牌消费，至少在可以预见的3~5年里，都不是。这就产生一个纠结或悖论：珠宝新品牌如何定位？是定位为奢侈品牌，还是定位为别的什么？毫不奇怪，凡是定位到奢侈品牌，并按照西方奢侈品品牌路线运作的本土珠宝品牌，都不会实现快速规模化。新光饰品的澜珠宝，万达的星光珠宝，都在奢侈品牌的道路上陷入泥潭。奢侈品牌都是品类、品牌个性（风格）与时间（时代文化）三者结合的产物，这种品牌文化不是朝夕之功可成——试问，土豪要走这条奢侈品牌化的路线，还想快速规模化，可能吗？也就是说，业外土豪，尽管有天时地利人和，可是选择了错误的品牌战略，依然离成功（快速规模化）越行越远。既然中国珠宝消费的主流依然是品类消费--黄金、玉器、钻石等，什么都不缺的土豪，必须以品类战略的“竖针”，横向（全国化布点及营销）切入珠宝市场，才可以借助抢夺客流的三个KSF，实现快速规模化。这是未来3~5年，业外土豪进军珠宝行业唯一正确的营销战略。只有这种战略定位及营销体系匹配之后，业外土豪颠覆珠宝格局的可能性才会发生。（四）风格化：珠宝品牌创建之路中国的珠宝品牌，基本上都是渠道品牌，周生生、周大福、老庙、亨得利等。这些品牌的消费者驱动力，核心是产品的正品保证，其次是珠宝的款式设计，却很少是品牌驱动。这是一个需要中国珠宝企业深度认知的重要问题。最近5年，受到跨国珠宝品牌梵克雅宝、卡地亚、蒂凡尼、永恒印记、戴比尔斯等营销的启发，本土珠宝品牌开始在品牌定位、设计、传播等方向，打造产品特色与品牌个性融合的“新品牌”。不再简单地强调产品的品质、尊贵，而是讲述品牌的情感故事，挖掘品牌与消费者之间的感性关系：谢瑞麟TSL——要爱，就要爱下去；IDo——用珍稀的，为珍惜的；内地的珠宝品牌则基本上没有摆脱山寨模仿的根性。珠宝的属性是稀有珍贵，天然的奢侈品。黄金、玉（含翡翠）、钻石各自有成熟的品级鉴定体系。理论上看，产品的定价取决于品级，品牌的差异除了取决于产品等级（黄金的克重、钻石的重度与净度），影响消费者购买的还有设计、造型、做工、零售渠道、服务、传播媒介等要素。如果上述要素都具备，品牌，即一个注册商标及其符号（LOGO为核心的识别体系）、其诉求、创意构成的“软实力”，对消费者究竟意味着什么呢？本土企业会说，品牌代表档次，档次背后是历史、血统。如梵克雅宝、卡地亚与欧洲皇室的历史关系，蒂凡尼与奥黛丽·赫本、伊丽莎白·泰勒等好莱坞明星的关系。但是，这种观点并不能解释欧美珠宝品牌能够活在今天世界的本质原因：如果品牌的差异仅仅取决于产品本身的等级，那么本土品牌只要用最高等级原料，就能变成让顾客情有独钟的品牌。事实否定了珠宝“等级等于品牌”的观点：周生生、老庙卖的仍然是“保真”两个字，不是蒂凡尼的“梦想与承诺”；中国独有的玉石翡翠市场，有一大堆品牌（七彩云南、昆玉、和田玉、石头记、玉缘、张铁军等），都不乏稀少珍贵的高等级产品，却没有一个给自己的品牌进行定位，建立与消费者之间“非此不买”的品牌关系，包括是通灵翠钻Tesiro“为下一代珍藏”这种山寨百达翡丽手表的创意。站在中国改革开放30多年、世界第二大经济体、奢侈品消费全球第一的背景上，如果中国迎来史无前例的100年和平或永久和平，本土的珠宝品牌难道要等100年后还说自己没有历史、没有明星、没有血统吗？本土企业从现在就可以有所作为。蒂凡尼的历史最早是1937年，赫本出演《蒂凡尼的早餐》是1961年，正是二战后的恢复期，与今天中国的历史阶段是有相似之处的。IDo让李冰冰、林志玲参演电影《IDo》（我愿意），是借鉴《蒂凡尼早餐》的一次品牌营销尝试，但似乎只起到了提高IDo品牌知名度的作用，这个植入广告并未给IDo注入品牌灵魂。本土珠宝品牌将本国奢侈品消费者拱手送给跨国品牌，差距不在实力、购买力，而是品牌化的思维与运营能力，是本土珠宝企业“有品无牌”的经营惯性。本土珠宝品牌如何摆脱渠道品牌、有品无牌的思维惯性，引入“符号驱动的品牌化战略”，即让消费者对品牌产生图腾式崇拜，或仰慕、心仪的情结？中国男人不是都喝得起或喝过茅台，但茅台作为中国白酒之冠的品牌印记，却像胎记烙印在中国男人的心里。从白酒、葡萄酒、洋酒到珠宝、手表、皮具、服装，都会形成一个等级清晰的品牌金字塔，这是相关企业品牌运作在消费者意识（或心智）中的投影，这就是品牌运营所要实现的目的。显然，品牌化战略是一门跨越产品属性、行业属性的专业学问，不是产品价值够高，就会自然产生品牌。品牌化是一种战略思维与方法论，即我们所说的“符号驱动的品牌化战略”。品牌符号论相对于品牌与产品的区别都分辨不清的品牌观，无疑是一个进步；懂得品牌符号元素的设计与体系，比心血来潮的品牌设计，也有了本质的进化。但品牌符号论的核心不是品牌元素的设计，而是真正提供一个方法论，让品牌元素、品牌符号体系成为驱动消费者认知，并会产生购买行为的引擎。品牌的背后是文化，文化的背后是情感，情感的形式是符号，符号的核心是风格。风格才是驱动万千消费者的真实动力。风格类型代表着品牌的气质，吸引具有相似审美偏好的消费者的认同与偏好。这是符号驱动的品牌化战略的核心。品牌的顾客认知状况与产品的销量结果之间，有切实的正向关系。品牌符号化系统的识别性、美誉度、记忆度这些品牌运作的专业化成果，是建立顾客认知的主要内容，也是品牌驱动力的核心。品牌的识别性并不只有视觉，即可视化（虽然视觉占据80%以上的感官印象与记忆），还有可感化：星巴克的嗅觉、哈根达斯的味觉、哈雷机车的听觉、1436羊绒的触觉、南方黑芝麻糊“哎——”的听觉等，以及对语词或景物关联的思维感知：耐克的Justdoit，万宝路的牛仔，雪花纯生与中国古建筑，剑南春与大唐盛世场景的挂接等。关键的问题于是呈现出来：品牌与感官知觉及（或）思维认知要建立起一种牢固的关联，用什么将跨越不同感觉的品牌形象或认知印象建立起来？关键词语、销售（市场生动化）、传播、设计、TVC创意，这些顿时变成通向统一的品牌识别性道路上的问题。如果缺乏统合这些品牌要素的“宪法”（品牌之道），品牌必将呈现杂乱、多变、不协调的分裂情形。这正是中国品牌五种普遍病症的根源：（1）传播：有广告，无资产。（2）诉求：有创意，无统一。（3）视觉识别：有特点，无风格。（4）LOGO（核心识别）：有形象，无品位。（5）品牌架构：有延伸，无边界。终结混乱、统摄品牌元素的，必须是一个确定的元素，这个元素要兼具形式美与内容美的双重特性，并可以定义其他元素：这就是风格。其作为艺术核心的概念向商业生活的延伸——品牌消费（即认牌购买）的心理驱动力，就是消费者对于非实用的美学感受的偏好。风格这个审美与生活方式概念，就是品牌的核心DNA，就是品牌的“道”。道生一，一生二，二生三，三生万物，万物本源于一。风格即品牌之道，即品牌运作之“一”，由此而生形式（符号体系）与内容（品牌定位）之“二”，然后是品牌VI识别、诉求口号、产品形态之“三”，最后是市场生动化应用、多媒体传播之“万物”。这是强势品牌运营的阶梯与闭环。以风格为核心，才能统摄品牌符号的形式（视觉设计）与内容（味觉、触觉等与视觉的通感设计），使其具备内在协调性。风格同时也是品牌识别与时俱进调整的前提。有风格定位的品牌，才能避免识别分裂症与混乱关联病。品牌资产的累积性生成才有坚实基础。潮流易逝，风格永存。本土珠宝要真正做品牌，必须认知什么是风格、风格的类型有几种、不同类型风格的人群特质、风格如何转化成设计定位、设计定位怎样指导品牌设计。经此风格战略定位五步法，品牌才能找到属于自己的、有竞争力、有驱动力的风格——这种品牌战略定位与强调概念、语言的品牌定位相反，是一种以可视化为依归的品牌操作体系。

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