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第六章数字化业绩改善会
前面几章针对精益口腔运营管理系统进行了分析，但我们一直强调能具备自落地模式的系统才是真正有价值、可落地的系统。这一章就为大家分享精益口腔系统的自落地模式。任何一个门诊都不可能停业三个月建设一套系统，所以能自落地的系统一定是在门诊正常运营的状态下就将新的管理系统落地了，这相当于在高速行驶的过程中给汽车换轮胎。精益口腔运营管理系统的自落地机制就是在正常运营过程中完善系统的模式。通过每周、每月、每年的周期性数字化会议，在门诊正常运营的过程中找到问题、分析问题、设定专案本质改善问题、跟进改善过程、落实改善结果，从而推动全员持续改善标准，贯彻落实标准。
二、人才标准：承上启下牵引人才管理动作
经过组织能力分析，已经明确了核心任务，识别了关键的承接岗位，那么如何将企业的要求传递给员工群体呢？人才标准的设计就是为了解决这个问题。在实际的企业实践上，人才标准源于企业组织能力的要求，是员工能力要求和行为要求的载体集合，胜任力模型、素质模型、人才画像等等本质上都属于人才标准的范畴。人才标准的输入端，来自业务和组织能力的需要，要求和目的不同需要员工对应具备不同的能力素质，企业内对人的能力要求，倡导的日常行为，都可以明确固化到人才标准上。输出端链接了人力资源的诸多管理活动，通常我们将招聘对的人，这个“对”就是匹配人才标准，培养合格的人才，这个“合格”指的就是对照人才标准的合格。人才标准都包括哪些类型呢？根据对象不同，大致可以分为三类：针对全员基础要求的通用素质模型、关键岗位的胜任力模型和领导力模型。以下为三类模型的举例：图1-9某房地产公司员工通用素质模型图1-10中欧中基层管理者胜任力模型和吉利集团全球领导力模型一个完整的人才标准应该包括哪些内容呢？通常包括四个内容，分别是：模型框架、胜任力素质项、素质定义和关键行为特征。中欧中基层胜任力模型中，自我驱动者，高效执行者和团队领导者就属于模型框架，外围的9个能力要求就属于胜任力素质项，素质定义是对素质项的清晰描述和解释，在日常工作中要求员工在此维度下展现哪些行为表现，则列入关键行为特征。人才标准在“人才发展飞轮”模型中，起着承上启下的关键作用，一方面将企业的能力要求传导到对人的要求上，并使其显现化，同时又牵引和指导其他人才管理活动。
天人合一是中国企业文化建设的前提与根基 朱仁建
汉武帝“罢黜百家，独尊儒术”，建立了封建等级下的伦理制，形成天人合一的中国文化。在天人合一的文化逻辑下，儿女是父母乃到家族血脉、精神、事业、财富等的延续。这种伦理思想进一步延展至上下级之间的忠，形成了圈内和圈外的概念。人们在创业时往往是从自己身边的人寻找志同道合者，用伦理、情感、圈子强化组织关系。天人合一的文化假设，是中国企业文化建设的前提和根基。企业文化需“三思而成”。
拜访情景五：介绍新产品，达成销售
地点：杏林春大药房。人物：经理、代表、店员。代表：“王经理，您好！好久不见，今天终于碰到您了。”经理：“有什么事？”代表：“有一件重要的事，帮您赚钱的事！”经理：“别贫了，什么事？”代表：“有一个产品叫杏苏止咳糖浆，上个月公司武汉单店出库3000多盒，卖得特别好，看咱们这里能不能合作，我觉得一个月卖二三十瓶没有问题。”经理：“能卖那么多吗？”代表：“卖得了，杏苏止咳糖浆来源于传世名方杏苏散，几百年的验方，治疗风寒感冒引起的咳嗽、痰多效果显著。这个药对小孩子吃了寒凉食物引起的咳嗽效果特别好，医院的大夫把它和午时茶配合在一起，对这种情况的患者特别有效。比如，午时茶100ml，卖3.5元，就是捡回来的药也才赚3.5元，而且这种产品遍地都是，价格还透明；我们的这个产品240ml，能吃一周，卖18.5元，进价9元，您赚的也多，性价比也高。再说，咳嗽不是一两瓶就能好的，还要巩固嘛。”经理：“好吧，弄点试试。”代表：“好，到时候我跟店员也说说怎么卖，其他货有要补的吗？明天一起送来？”经理：“我查查……”……代表：“好的，王经理，您忙着，我明天送货过来，老师们再见！”
一、课程核心框架与设计理念
从战略梳理到经营计划：实战型战略落地系列课程（第一讲）战略制定，是否在庞杂的工具学习中迷失方向?执行落地，为何总是脱节?本系列课程，用案例的形式讲解，为您明确战略设计的“本体”--战略三部曲(商业模式、发展战略、经营哲学)，独家推出一体化“无损解码”实战框架，助您将清晰的战略本体，无缝转化为年度经营计划与高效闭环管理机制。专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。+一、课程核心框架与设计理念1.1课程整体架构本系列课程计划通过四讲内容，打通“战略梳理-经营计划”的全链路，核心包含两条解码路径：一是面向经营计划的解码（即传统意义上的BP制定，参照华为DSTE战略解码逻辑）；二是面向组织能力的解码（聚焦五项系统的建设逻辑，涵盖分工协作、激励、人才、文化等组织能力构建）。课程设计核心特色在于强化“战略系统与经营计划的衔接”，解决传统经营计划制定中“战略意图源头不扎实”的普遍问题——无论是依赖经验罗列任务，还是照搬BLM、DSTE工具却缺乏落地衔接，最终均导致执行效果不佳。本课程通过“战略三部曲”框架，让战略输出有明确落脚点，再基于此推导经营计划，实现“从战略到执行”的闭环。1.2课程设计目标：12周搭建企业战略与经营计划框架课程定位为“精要版实战带练”，不追求理论的全面性，而是聚焦“快速落地”——假设企业此前未系统做过战略，可通过本课程提供的框架、步骤和案例，在12周内搭建起60分的战略框架与配套经营计划。核心逻辑是“先搭骨架，再做迭代”：先通过简化的工具和明确的结构，让企业掌握战略与经营计划的整体逻辑，形成可落地的初步成果，再通过实践中的反馈持续优化，而非一开始就陷入市场洞察、五看三定等复杂工具的细节中迷失方向。
二、汽车后市场的规模与特点 21分21秒
汽车后市场是指消费者购车后围绕车辆的所有消费，涵盖零部件、维修养护、衍生品等，是一个规模庞大且竞争激烈的领域。（一）定义与外延广义的汽车后市场包括零部件销售、维修养护、金融服务、二手车等，外延远超传统的“零部件”范畴。其中国内市场规模已达1.5万亿元，是少数规模超万亿的传统行业之一。（二）国内市场特点1.产业集群与产能优势中国汽车后市场形成明显的产业集群：山东产轮胎、河北与安徽蚌埠产滤清器、广东产小型零部件等。以安徽为例，2025年已超越广东成为全国最大汽车生产省份，奇瑞、蔚来、江淮等企业带动零部件配套产业爆发，产能居全球前列。 2.竞争格局：品牌多而散行业存在“产能过剩、品牌过多”的问题，类似90年代末家电行业的“混战”状态。尽管部分品类有头部企业，但多数品类缺乏知名品牌（如火花塞等零部件，消费者难以说出具体品牌），品牌力整体偏弱。3.发展机遇庞大的市场体量（3.2亿辆保有量+年增2000多万辆）为企业提供了成长空间。随着国产零部件质量提升与“品牌意识”觉醒，具备差异化定位和渠道优势的企业有望突围。（三）国际化与“出海”趋势1.零部件出口升级从单一产品出口（如刹车片、雨刮器）向“产品+渠道模式”输出转变，国内连锁销售联盟（类似美国纳帕、澳洲比克）开始进军海外。2.政策与市场协同依托“一带一路”倡议，国内零部件企业加速在沿线国家布局，推动产品与品牌全球化。
一、独立的治理机构
科创板上市要求的独立的治理体系前提应该是机构独立。发行人应当建立独立的、健全的内部经营管理机构。不少企业存在多家关联公司，但属于“一套班子、多块牌子”，或存在“混合经营、合署办公、交叉管理”的情形。机构独立要求发行人与控股股东、实际控制人及其控制的其他企业相互分开且独立运作，自主运作，不存在干预或上下级隶属关系。不能独立自主运作的，往往容易发生利益输送、损害股东权益的情况。这种情况下，规范的重点在于关注发行人内部是否建立了独立的经营管理机构，这些机构能否独立自主地行使权利，控股股东、实际控制人及其控制的其他企业是否与发行人共用产销系统、机构或者人员，控股股东、实际控制人是否通过非正常程序对上市公司治理机构施加不当影响。
1.3.2业务层面战略
思考业务单位战略的目的是在经营领域中有效竞争，从而获得竞争优势。如果是一家单业务的公司，总体战略与业务单位战略是合二为一的。除了“服务于谁”“与谁竞争”“如何竞争”传统三个主要问题以外，如何建立以及更新核心竞争力也是业务层战略关注的焦点之一。在美国著名战略学家迈克尔·波特占据主流声音的时代，业务战略几乎等同于竞争战略。在他的战略指引下（主要是1980年《竞争战略》和1985年《竞争优势》，书中相继提出成本领先战略、差异化战略和集中化战略的三种基本竞争），从20世纪90年代末以来，企业几乎都采取了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战来建立自己的竞争优势，以此来打败竞争对手。然而，良好的愿望并未转换成美好的现实，过度的打击对手并未使自己变得更好，而是所在领域的企业家族们面临普遍低利润或者亏损的局面，大家都陷入了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战的困境，最后出现双败、多败的格局，出现了所谓的“零和博弈”的局面。合作战略就是在上述背景下出现的。1996年耶鲁大学管理学院的内勒巴夫等人出版《合作竞争》，首次提出“合作竞争”概念，引起了人们的强烈关注。合作竞争理论强调同时考虑竞争与合作两种行为，有效地克服了波特的五种竞争力模型等传统竞争战略理论仅从竞争的角度来分析所有参与者竞争态势的弊端。它在竞争者、供应商、顾客之外提出了互补者的概念，也是对传统竞争战略理论的完善和补充。它在战略制定视角上，强调从其他参与者的认知角度来制定战略，超越仅从自身利益制定战略的狭隘立场。从某种意义上说，“生态战略”是合作战略思想的延伸，它强调了能通过合作伙伴之间资源与能力的相互嫁接，从而形成新的竞争优势。
（三）组织的逻辑是什么？权责利能的合理配置
对于组织的认识和“解剖”可以从表与里两个方面切入。“表”是指形态，即组织的架构。组织内部包括总裁办、行政人事部门、市场部、财务部、人力资源部等，下面还设有各个事业部，这是组织的架构。“里”是指横向、纵向的责权利关系，这就涉及人与人之间的关系。横向的责权利关系也有分权，如在万科，王石与郁亮就是横向的关系。至于纵向的责权利关系，打个比方，就是中央和省管辖各不相同。责任、权力、利益的配置称为体制，这也是最大的机制。企业的核心体制是责任体制，依据组织的功能和目的构成责任体系，根据责任体系再来配置权利体系。组织的体制首先是责任的配置和分解。责任要分解到各个部门去，配置到各个环节和各个层次。比如，某人被安排了一项任务，就得相应地赋予他权力。有了责任和权力之后，要使某人充满干劲，还需要一定的激励。当然，万事俱备，只欠东风——能力。戏台子搭起来了，一开腔，却唱哑了，自然下次就得换人来唱。所以，组织的逻辑就是权责利能的合理配置问题。是什么决定组织的变与不变？决定组织变革的有以下四个要素：第一，战略。首先，当主营业务结构发生改变的时候，组织架构肯定要相应改变；其次，当商业模式发生改变，比如从做价值链变成做平台，组织也肯定要进行变革；最后，当核心能力定位发生改变，比如从营销到研发，核心能力的变化就意味着组织架构的调整。第二，规模。组织的规模与复杂度是高度相关的，当组织达到一定规模，就会产生变革。一个20人的企业发展到2000人，甚至20万人的时候，管理模式就会完全不同，组织变革自然而然会发生。第三，生命周期。青年时期的企业一定是高度集权的，像李云龙式（电视剧《亮剑》的主人公）的组织，成员得全部听从主脑的指挥。这种组织的发展主要依赖于老板的战斗能力，虽然有时候效率很高，但会出现权力过度集中、民主缺席的弊端。当企业步入中年，职能的复杂交织给官僚主义提供了成长的沃土。这时，组织就得变革。生命周期和组织之间虽然有着高度的关联性，但是生命周期和规模也有联系，生命周期并不是绝对的变量。第四，特殊问题。当组织出现特殊的问题，比如说二代接班的时候，组织也会发生变革。当然还有其他的一些企业个性化问题，这些问题千差万别，但可能都会导致组织的变革。那么，组织变革究竟是变什么呢？首先要变革的是事情和事情之间的连接，事情的逻辑要打乱。其次是组织内部的分工要变，人和事的连接要打乱；最后是人和人之间的关系要变。张文锋：组织变或不变的九个关键问题对于组织变革，笔者不太建议用“变革”这个词。所谓“变革”，带有革命内涵，具有高度的不确定性，而企业需要的是相对确定和稳健的衍生和进化。就像世界历史上任何一次民族的崛起和民族的伟大复兴都是以别的民族的流血为代价。同样的道理，任何组织变革都是以牺牲现有组织成员的利益和权力边界为代价。因此，笔者建议用“组织优化”，或者“组织的衍生和进化”这样的提法。至于“组织变革中的组织与人”这是一个大主题，是更偏向理论还是更偏向实践来谈，是基于现实还是基于未来来谈呢？另外，事实上没有任何一个模式适合所有的企业，不同企业在不同的发展阶段和不同的外部环境下所采用的组织方式，以及处理组织和人之间的关系的方式也是不一样的。那么笔者只能尝试着把以上这些问题揉到一起，谈谈在时代变化下对“组织与人”几个问题的认识。第一，究竟什么决定组织？笔者认为战略仍然决定组织，组织方式反作用于战略的实现，这是企业永恒不变的公理。从一个企业发展的长期战略来看，一定是战略决定组织；但是从企业的短期状况来看，可能需要依靠资源和能力来决定企业的组织形态，是一种妥协，这种妥协反作用于战略能够走到哪一步。第二，企业组织在什么情况下会因人设岗？一个高速成长型的企业不可能完全做到因岗设人，因为对于高速成长型企业来说，资源和能力永远是稀缺性的，企业往往需要在现有的资源和能力边界下决定其岗位的设定。在这方面，很多企业不能完全做到因人设岗，也不能完全做到因岗设人。在只有“几杆枪”的情况下，组织方式一定是基于现在企业的能力，而不能完全根据战略。但当企业拥有某些要素人才时，企业往往需要根据人才的能力边界和个人诉求改变岗位的设定，随着企业规模的增长和要素性人才吸引力的提升，可能会逐渐从“因人设岗”转向“因岗设人”。第三，组织如何进行衍生和进化？任何一次组织的衍生和进化，一定是以增量带存量。如果只是在存量中调整，组织变革往往会以失败而告终。只有在增量中使得原有的权力边界和利益边界不受损失，但是又做出了更大的增量，在此过程中逐渐调整组织方式和人的权力的合理边界。这是一个衍生进化的概念，不是一个纯粹变革的概念。第四，组织方式设计的根基是什么？笔者认为采用哪一种组织方式，其根基是战略，而战略的根基是“归核化”，即无论哪种组织方式的设计都要回归企业核心能力来思考。“归核化”的组织一般来说有三种形态。一是统一于技术的组织方式，围绕核心技术向多行业、多客户发展。这类企业要围绕着核心技术的复用来进行组织结构的规划。二是统一于市场的组织方式，围绕行业（或大客户）为其提供一个所谓的整体解决方案和多技术服务。这类企业要围绕着如何提升客户服务的整体性、质量、效率来进行组织方式的设计。三是平台化的组织方式，围绕核心能力平台+插件业务的方式实现业务规模增长和平台核心能力的增强。这类企业往往需要将核心能力平台化而不是分散到各个业务单元当中，以获得资源效率并降低核心资源流失的风险。所以，采用何种组织方式和结构要由核心战略和企业的核心能力来决定。第五，组织变革的目的是什么？个人认为，任何一种组织变革都是试图在资源共享和责任清晰化中寻求一个最佳平衡点。资源越共享，责任往往就变得越不清晰，尤其是在企业扩大规模和组织分工细化以后。可责任清晰化必然带来某些要素资源的重复配置，造成资源浪费。所以我们看到有些企业（比如美的）选择事业部制；有些企业（比如华为）选择矩阵制，以及这些企业后来的组织变革本质上都是根据企业当前的业务需求与掌控的资源和能力，在资源共享和责任清晰化中寻求最佳平衡点的过程。第六，分工理论是否还适应未来？人类社会进步源于分工，企业效率的提升也源于分工。有人认为，传统的组织分工理论过时了，笔者不同意这种观点。只是原有的组织分工理论主要是在企业内部，现在分工理论则应该延伸到社会资源的分工和价值共享、资源共享，其边界变得更广。在原来的组织形态中，要依靠一个企业家带领一群人。但现在深圳企业界有一句非常流行的话，“但求为我所用，不求为我所有”，只要能合作，各赚各的钱。这种方式就改变了组织原来的习惯，强调的是生态——一个企业家或一群企业家，围绕着生态价值的增值完成合作。这种机制更像由所谓的领导机制向合伙人机制的转化。在这种机制中，没有谁是领导者和决策者，提倡共生共享。第七，企业家在组织中的责任和角色是什么？新时期如何定位一个企业家？企业家究竟应该干什么？个人认为，企业家的功能不应该局限在具体的事项管理上，而是应该干好三件事情：一是资本资源的组织。任何一个产业如果没有资本的支持，很多战略都实现不了。二是产业要素资源组织。三是关键要素人才资源的组织。第八，组织中人的活力到底是怎么产生的？组织要有活力，但活力是怎么产生的？个人认为，企业要回答三个问题，这三个问题解决人的活力就随之产生了。一是企业的战略是否有价值？如果组织内部的成员认为其战略没有价值，就不可能产生活力，也不会有企业愿意与之合作。二是组织成员在组织框架下扮演什么角色？如果战略很有价值，但是个人扮演的是边缘化的角色，参与感很小，活力就会很低。三是组织成员如何分享成功的价值？战略有价值，个人也在组织中扮演了重要角色，但价值分享如果不明确，组织成员也无法产生活力。有些组织方式设定以后，最后搞不清楚谁是创造价值的主体。当一个企业的业务从单一变得多元以后，产品、行业及区域各自形成不同的维度，有些企业就选择设行业部、产品、区域的多维组织方式，可结果并不理想，因为很难界定价值是由谁创造的。现在有一些成长型的企业探索采用股权激励方式，不是让团队搭便车，拿企业的整体股权，而是独立出一个子公司。创业团队在子公司中占10%或20%的股权，未来公司上市再用股权回购的方式保证组织内部成员的创造得到回报，使得团队成员增强了为自己奋斗的意愿。企业在进行组织规划过程中，绕不过上述三个问题，这是以“人”为核心的组织过程。这三个问题对应的是组织结构和组织方式的设计是否有利于战略的落地？是否有利于资源的共享与责任的清晰化？是否有利于价值评价和价值分配的外化？只要回答了三个问题，组织活力的问题就能得到一定程度的解决。第九，组织形态到底有哪几种？原来最典型的组织形态是直线职能式结构、事业部制结构、矩阵式结构。这些固有的组织形态其优劣自现，但现在出现了两种新的组织结构：一是平台制的组织。平台型组织从外部形态上和职能制组织非常相似，以至于很多专家认为平台型组织与职能型组织是同一种形态，笔者不同意这种观点。职能制的组织仍然是自上而下的组织，是由自上而下的战略决策和组织决策部门的职责与分工；平台制组织是一种资源平台和能力平台，是自下而上通过交易或协同来完成平台内部资源的重构，在组织运行机理上完全不同于职能型组织。比如，阿里巴巴就是典型的平台性组织，包括物流平台、IT平台、资本平台等。平台上的插件业务通过自下而上的自组织行为交易与协同完成组织的运行，就像马云先生说的，“我根本不管做什么，我只管不做什么”。二是产业生态组织。产业生态组织打破了企业内部的边界，改变了原有供应商和企业、企业与代理商那种简单的交易关系，而是聚合各方的专业能力，形成能力分工与互补，共同为最终客户创造价值，以产生更大的竞争能力。在原有的竞争状态下，企业很清楚谁是竞争对手。但是，在产业生态环境下审视，竞争对手可能会转化为合作伙伴。比如，在“平台+分布式”的商业模式中，原有的竞争对手分别在地方性的资源、技术能力、供应链能力、政府关系、渠道能力、服务能力等方面各有所长，就可以把他们聚合起来形成“平台+分布”的方式。在这个产业生态当中，所有参与各方形成合伙人的运行机制与利益分配机制，并通过资本交易结构完成资本溢价的分享。通过这种方式，就把整个产业链上的竞争格局变成了生态组织。彭剑锋：以变应变，组织的十个可能动向
理念四：从赢-输决策到双赢决策
典型的博弈情境决策有四个结果：-赢-输（某方胜利、某方失败）-​ 妥协（博弈双方各退半步）-拖延（有时会导致双输）-双赢（双方的获益程度高于妥协）在企业的决策会中，赢-输决策和妥协决策更为常见。很多人认为真正的双赢是不存在的，无非是双方妥协而已。但仔细思考一下，我们生活在群体之中，不存在绝对的自由、绝对的利益。将此概念用于决策就可以知道——没有所谓的“最优方案”，所有好方案都是“次优方案”——一方面，大家都能接受该方案，并感觉不差；另一方面，方案有创新之处，双方都能从中获益，获益程度高于妥协，这就是双赢的涵义。甲乙两个和尚结伴住在山上的庙中，距山下的水源500米，两人需要解决喝水的问题。这样就有六个选择：-​ 选择一：甲负责挑水、乙不挑水。-​ 选择二：乙负责挑水、甲不挑水。-​ 选择三：甲乙二人只挑自己喝的水、不管对方。-​ 选择四：双方都不挑水。-​ 选择五：甲乙二人合作挑水或轮流挑水。-​ 选择六：甲乙合作共建一个滑轮组，并约定轮流灌满水缸。很明显，前两个选择是赢-输决策；第三个选择是妥协决策，看似解决问题，实则并不经济；第四个是双输决策，最终双方渴死；第五个选择对个人而言并非最优选择，然而该选择可以使甲乙二人得到较好的结果，是一个正和博弈下的妥协选择，优于选择三；第六个选择明显有创新，是一种真正的双赢选择。在企业决策会上，应尽量避免对某一方造成深深伤害的赢-输决策，博弈方尽可能坐下来达成正和博弈。此外，双赢方案绝非妥协方案，不是双方各退一步就可以达成的，而是参与决策的双方在开放心态下经过充分的交流，在某种程度共同协作、形成创新，以此为基础最终达成共识。
一、市场营销层面
（一）独立访客量独立访客量是指访问官网的独立身份用户数，如果某人多次访问官网，则可将他/她视为一个独立访客（注：在访客每次都使用相同的设备和浏览器，并且不清除访问记录的情况下）。 虽然仅凭这个指标并不能获取很多信息，但它可以很好地反映受众规模，衡量营销工作的整体效果。另外，通过统计不同来源的独立访客量，我们还可以衡量不同渠道的营销效果。 除了独立访客量外，也要适当关注参与度指标，像平均网站停留时间、平均访问页面、重复访问、内容下载量等。这些指标将告诉我们，流量的质量与数量一样重要。（二）注册量对于可试用/体验的企业级SaaS而言，注册量可能是最重要的指标。无论是通过活动、内容还是搜索引擎优化，我们的目标都应该是增加注册量。在理想状态下，用户能够自己学习产品，定期使用，并在其中找到足够的价值，来转化为付费客户。增加注册量主要有两大方向，一是扩大流量来源；二是提高注册转化率。（三）有效线索量有效线索可以分为MQL（市场验证的线索）、SQL（销售验证的线索）和PQL（产品验证的线索），每家企业根据其业务的不同都会有不同的标准。RedpointVentures的风投专家TomaszTunguz将PQL（product-qualifiedleads）定义为“使用产品并达到预期效果，很有可能成为付费用户的潜在客户”。对于免费增值业务模式来说，PQL是一种新型的MQL，可以帮助我们预先根据产品的使用情况对潜在客户进行评估。PQL的评估标准一般包括：使用的功能数量、在产品中花费的时间以及使用频率等。（四）线索转化率线索转化率可以通过漏斗模型来呈现。根据上一点对线索的不同定义，可以生成不同层级的漏斗，由此就可以发现是哪一层级出了问题，进而进行相对应的优化。一般市场营销关注前半段，对MQL（或者SQL和PQL）的转化率负责；销售关注后半段，对有效线索转化为付费客户负责。无论线索的转化率如何，请确保是根据不同的用户分群来计算的。线索转化率是评估获客工作的一项基准，而它的提高，将直接带来收入的增加。（五）渠道投资回报率（ROI）渠道可以分为自然流量渠道（像自有媒体）和付费流量渠道（像SEM）。作为市场或者运营，我们可以通过不同渠道带来的流量、注册量、成交客户数及成交客户金额等指标，去衡量每个渠道的ROI。B2B业务的成交链路相对较长，如果我们只衡量渠道的流量或者注册数，会很容易迷失方向。因为很有可能某个渠道虽然流量低、注册低，但成交客户却很多。
三、工业品品牌营销必须关注“内容”
早在麦迪逊大道声名鹊起的时候，文案（也就是内容）一直主宰着广告行业，无论是奥格威、李奥贝纳，还是伯恩巴克这些广告大师，都是文案出身，都以创作以文案为主导的杰出广告作品而流芳百世。至今我们仍记得“在时速60英里的时候，这辆新劳斯莱斯车里最大噪音来自车上的电子钟”“想想还是小得好”的脍炙人口的经典文案。曾几何时，广告进入了“读图”时代，文案不再被广告人和客户奉为圭皋，而代之以眼花缭乱的形式、美艳的图片、强视觉冲击力的画面——他们完全占据了广告和传播的殿堂。过分强调对形式的关注和对感官的刺激，成为我们这个时代广告传播的主导。特别是在消费品营销领域，对形式的应用更是走到极致。可是当浸淫工业品品牌营销领域多年后，笔者才发觉，于消费品营销领域横扫一切的“形式”在工业品营销领域却受到越来越大的挑战。工业品营销对“内容”更为依赖。工业品因具有复杂的产品、复杂的购买决策程序而使购买群体的行为显得更为“理智”。单纯的运用画面营造的视觉冲击等形式，并不能彻底消除他们的疑虑，攻破他们的心理防线。他们还是要通过对“内容”的解读来了解产品、技术、解决方案等与自身问题的匹配度，也就是说需要了解诸如优势、性能、参数、效率、工艺、能耗、可靠性、领先性、服务、维保、合作等一系列与“内容”有关的信息。这一点与消费品营销确实存在很大不同。我们发现，无论品牌策划公司还是国内工业品企业的市场部，对“内容”重要性的认识、关注和挖掘都远远不够。毫不夸张地说，大多数工业品企业在对待“内容”上都会走两个极端：一个是纯技术内容的泛滥，即技术资料不考虑目标受众的接受情况，没有一个提炼和转化为传播语言的过程就直接被滥用；另一个是打着“创意”和“传播”的幌子，不去钻研技术带给客户的利益点就简单地略去，使得传播信息缺少技术的支撑，缺乏说服力。这两个极端，都不可取。比较理想的情况是，向跨国知名工业品企业学习，市场部人员的构成要多元化，既要有营销背景的人才，也要有技术背景的人才，并不断加强其对技术、产品、品牌营销知识的学习，要求他们必做的一项功课是要把技术语言转变成客户的利益点，或者在这一点上能够向品牌策划公司做清晰的陈述。目前工业品企业对品牌营销的期望都过于强调“形式”，也就是视觉的表现，而忽视“内容”的挖掘和策划，反映在营销工具上就特别突出。对品牌策划公司也只要求在既定内容上的设计表现能力，而对策划和文案能力则不加强调，结果作品从形式上看，越来越多样和复杂，也不乏对客户的吸引力，但当客户深入其中时，却发现要么内容空洞，喊口号，讲大道理，令人厌烦；要么晦涩难懂，令人费解。很少有将形式和内容，将技术和客户利益点拿捏得很好的作品出现，而这正是工业品品牌策划公司要接受的挑战和要努力的方向。
  
    
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