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三级文件××-03-49SPC管理办法
SPC管理办法1.目的应用SPC方法对生产过程中产品加工数据进行统计和分析，验证过程能力，寻找产生变差的原因，并进行持续改进，确保生产过程处于受控、稳定的状态。2.范围适用于本公司生产加工过程的过程能力的研究。3.相关文件数据分析控制程序4.权责4.1品质部：负责按照APQP计划进行过程能力的分析、项目主管负责过程改进。4.2品质部：IPQC负责按照抽样计划进行数据的收集、描点、报告异常。4.3品质部：品质部主管负责对批生产产品过程的异常情况进行原因分析、制定整改方案。4.4品质部：品质部主管每月对现场收集的数据进行能力分析。4.5工程部：协助对不满足过程能力的过程制定整改措施、相关部门配合。5.相关术语5.1SPC：StatisticalProcessControl（统计过程控制）三个字首的简称，是一种为了理解、控制和改进过程能力，通过统计技术系统的收集、生成和分析数据的方法，从而达到保证产品质量的目的。SPC是一种预防性的工具，用于减少过程问题的产生。5.2变差：同一过程生产出来的产品或是特性不可能完全相同，因为过程中存在变差源（人、机器、材料、方法、环境、测量），这种差异也许很大，也许很小。5.3变差的普通原因：如果仅存在变差的普通原因，随着时间的推移，过程的输出形成一个稳定的分布并可预测。普通原因通常需要采取系统措施、需要有管理层授权才可行动以消除普通原因对过程的显著影响，普通原因影响到每个零件。5.4变差的特殊原因：如果存在变差的特殊原因，随着时间的推移，过程的输出不稳定也不可预测。特殊原因通常采取局部措施可以消除，不会影响到每个零件。6.作业指导流程6.1进行MSA分析，R&R＜10%时才能用于过程控制，R&R＜30%时可根据情况选择用于过程控制。6.2SPC抽样策略为了满足统计过程控制的目标，抽样计划必须确保：（1）样本内变差包含了几乎所有由普通原因造成的变差。（2）样本内变差精确的再现了由普通原因造成变差的主要影响。（3）子组内不存在由特殊原因造成的变差，即所有特殊原因造成的影响都被限制在样本之间的时间周期上。抽样计划作为控制计划的主要组成部分之一（对于不受控的情况，在控制计划的“反应措施”一栏还需根据抽样计划定义围堵策略要求），抽样计划需考虑的项目：抽样大小、抽样频率、抽样类型。①抽样大小：计量型数据子组容量，推荐最少取3至5个连续零件；计数型数据样本容量，一般不少于500（20～25组，每组至少25个数据）。②抽样频率：根据材料、工具、作业者、环境等的变化以及平均运行长度的影响来决定抽样频率。6.3控制图6.3.1控制图的用途A.提供可靠的信息用于判断何时需要（或不需要）对过程采取措施；B.帮助维持过程在统计受控的状态；C.为过程性能表现的沟通提供一种通用的语言；D.评价并激励持续改进成效；E.如果运用得当，可以从技术上证明生产能力的改善；F.通过对过程的预见，可以有效的预防问题的发生；G.可以防止不必要的过程调整；H.提供诊断信息；I.提供关于过程能力的信息；J.区别特殊原因和普通原因变差。6.3.2控制图的基本构成6.3.3过程控制限————统计控制限均值+/-3σ6.3.3.1计算过程均值（X）和平均极差（R）X=X1+X2+……+XK/KR=R1+R2+……+RK/K式中：K为组的数量6.3.3.2计算均值的上（UCLX）、下（LCLX）控制限和极差的上（UCLR）、下（LCLR）控制限UCLX=X+A2RLCLX=X-A2RUCLR=D4RLCLR=D3R（每组样本容量小于7时，不予考虑）A2、D4、D3为常数，随每组样本容量的不同而不同，见下表：6.3.4控制图表的基本构成6.3.5控制图的关键要素控制图日志说明：（1）在过程最初的分析期间，关于哪些可能成为特定过程的潜在特殊原因的知识可能是不完善的。因此，最初的信息收集活动可能包括了那些被证明并不是特殊原因的事件。（2）应该包括变差的任何潜在来源（例如：班次、机器设备、材料批次、刀具、夹具、模具等的变更）以及对不受控信号（OCS,OutofControlSignal）所采取的任何解决措施。6.3.6分析用控制图VS.控制用控制图6.4控制图使用流程6.4.1创建过程均值和控制限Step1.根据数据类型和抽样计划确定控制图类型Step2.使用收集的数据计算过程均值和控制限Step3.计算绘图比例并将数据点，过程均值和控制限绘制在控制图上Step4.查找不受控的点：A.确定为什么不受控B.纠正过程的问题，例如抽样计划，数据收集方式等C.如果已识别出特定原因，消除该不受控的点并且用增加的额外数据点代替D.重新计算过程均值和控制限E.重新计算比例并将修订后的数据点，过程均值和控制限绘制在图上F.继续重复抽样过程直到所有必须的点都受控，这就建立起了正确的过程均值和控制限6.4.2使用控制图6.4.2.1根据抽样计划继续收集并绘制数据点，查找不受控信号。6.4.2.2如果发现不受控信号立即采取行动：A.确定根本原因B.在图表上或是控制图日志中标示根本原因C.采取行动消除根本原因并防止它再次发生备注：控制限一般在过程发生改进，并且是知道变化原因的情况下才需要更新。6.4.3分析极差图和均值图6.4.3.1首先分析极差图上的点首先分析极差图再分析均值图，找出特殊原因变差数据。由于不论解释子组极差或子组均值的能力都取决于零件间的变差，因此首先分析R图。对于极差数据内每个特殊原因进行识别、标注、分析，制定纠正措施并防止其再发生。但是，应注意并不是所有的特殊原因都是有害的，有些特殊原因可以通过减少极差的变差而对过程改进起到积极的作用。应对这些特殊原因进行评定，以便在过程的适当地方使之固定下来。6.4.3.2分析均值图上的点当极差受统计控制时，则认为过程的分布宽度——子组内的变差是稳定的。此时应对均值进行分析，看此期间过程位置是否改变，由于X的控制限取决于极差图中的变差————系统的普通原因变差有关。如果均值没有受控，则存在造成过程不稳定的特殊原因变差。对于均值图中每一个失控的点进行过程分析，确定特殊原因的产生理由，纠正并防止其再发生。6.4.4判稳准则和判异原则在由分析用控制图向控制用控制图转化前，需要对过程判读，这时需要用到：判稳准则和判异原则。A.判稳准则：控制图上连续25个点，界外点数为0控制图上连续35个点，界外点数为≤1控制图上连续100个点，界外点数为≤2B.判异原则：在控制限之外的任何点9个连续的点在中心线的同一边6个连续的点连续上升或下降14个连续的点交互上升和下降3个点中有2个都在A区或之外5个点中有4个都在B区或之外15个连续的点在任一个C区8个点在C区之外6.4.6数据类型与控制图的选用6.4.6.1计量型数据VS计数型数据6.4.6.2计量型数据控制图与计数型数据控制图6.5过程性能及能力6.5.1控制限与工程规范限当一个过程受控，输出是一致的并且只有普通原因造成的变差，不会有特殊原因造成的变差出现。但是，一个受控的过程并不意味着会生产出符合规范的产品或服务。规范限不同于控制限。规范是用于判定指定特性的接受能力的工程要求。规范直接反映或包含顾客（内部或外部）要求和期望。控制限可能高于或低于规范限。过程能力也不同于过程控制。过程能力展示了与规范或顾客要求相关的过程性能或输出。一个在规范内的过程可以被认为比不在规范内的过程更有能力。6.5.2过程控制及过程能力6.5.2.1过程统计受控且有能力满足公差的要求，是可接受的；6.5.2.2过程统计受控且落在控制限内，但是超出了公差范围且偏离了目标值，是不可接受的；6.5.2.3过程统计受控且落在控制限内，虽然在目标中心但是却超出了公差范围，是不可接受的；6.5.2.4过程落在控制限外（不受控），并且超出了公差范围和偏离了目标值，是不可接受的；6.5.2.5过程不受控且落在控制限外，虽然在目标中心但是却超出了公差范围，是不可接受的。6.5.3正态检验6.5.3.1单值移动极差图（I-MR）的数据需要符合正态分布；6.5.3.2用于计算Cp/Cpk或Pp/Ppk的数据需要符合正态分布（数据经过正态转换后符合正态分布适用）。6.5.4过程能力与过程性能6.5.4.1定义过程能力（Cp/Cpk）——针对统计稳定过程的固有变差的6σ宽度，通常代表了受控过程的最佳性能。过程性能（Pp/Ppk）——过程总变差的6σ宽度，通常将总的过程输出与顾客要求相联系，其中σ通常通过过程总标准差S估计。6.5.4.2计算样本标准差和过程的标准偏差式中：Xi为单值读数，X为所有单值读数的均值，n为所有单值读数的个数过程的标准偏差式中：R为平均极差，d2为随每组样本容量变化的常数，见下表：6.5.4.3计算初始过程能力Pp/Ppk和稳定过程能力Cp/Cpk注：使用minitab软件可以直接计算出Pp/Ppk、Cp/Cpk6.5.4.4Cp/CpkvsPp/Ppk说明：1.能力指数和性能指数大于1.33是针对特殊特性。当指数达到要求后，才可用抽样检验控制，否则，应该用全数检验或防错控制。对于试生产，由于时间很短，很多变差源没有充分暴露出来，所以通常在初始过程研究时，对于特殊特性要求指数大于1.67。如果Ppk≥1.67，通常认可可以运用采样策略开始生产；如果Pp＞1.67但是Ppk＜1.67，调整过程使之靠近目标值。如果Cp＜1.33，改进过程；如果Cp＞1.33并且Cpk＜1.33调整过程使之靠近目标值。2.所有的能力和性能评价都是针对单个过程的特性的。绝对不能把几个过程的能力或性能结合或平均为一个指数。7.相关表格7.1X-R图7.2X-MR图7.3P图附件：
五、为欲望确定一个刻度：提前切割
古希腊伟大的唯物主义哲学家德谟克利特曾经说：“动物如果需要某样东西，它知道自己需要的程度和数量，而人类则不然。”即便在两千多年后的今天，放在对待欲望这件事情上，仍然振聋发聩，发人深省。正是基于这一认识，作者提出欲望管理的第二个思路和做法——为欲望定一个刻度：提前切割。具体来说，这一思路包含两层意思：一是提醒自己面对内心的某些欲望要有所节制；二是要提前确定欲望释放到什么样的度。正如本章第二节内容所探讨的，对于一名培训师来说，名利欲望大并不是一件难以启齿的事情。问题在于我们是否确切地问过，自己所要的名和利到底是多大。作者无意也无权对同行说三道四，只谈谈自己在这件事情上的实践做法：凡是与作者有过合作，尤其是长期合作的伙伴基本都知道，每一年，我都会为自己设定一个课程总量的上限，而且有些重要的时间点（请谅解不能说出具体哪些日子）会提前确定不安排课程。其实，如果要赚更多的钱，提升自己的名气，课程量是一个不可或缺的因素……但问题在于，即便一年365天都有课程又能怎么样呢？与其这样被名利欲望牵引（制），不如自己提前设定一个刻度，并进行切割……如此这般坚持十几年下来会发现，自己不但在名和利上有较好的收获，更重要的是，可以有时间来回应其他欲望衍生的很多事情。接下来，与读者诸君就这一思路和做法分享几点感受：​ 刻度的设定要能够让该欲望得到一定程度的满足。​ 提前切割尽量知会相关的关系人。​ 将与此有关的相关事项放到自己的年度计划中，并形成行事历。​ 最好将此项内容放到自己的职业原则体系中。由此可见，为欲望定一个刻度，更多的是一种思路、一个建议，作者既没有权利也没有资格为别人确定这件事情。还是以一首打油诗来结束这一话题：欲望本来无好坏，任由滋长便扰怀；定个刻度来管理，防止膨胀路走歪。提前切割要有效，分享他人提示在；若能计划立原则，自由空间到手来。
（四）机器智能技术
在电力系统运维方面，借助于开发的“无人机”、“智能电力巡检机器人”、“智能感应终端”将变电站、配电站、电缆廊道的日常巡检工作变得无人化、规范化、精准化，机器智能将替代人类进行电力系统的巡检、维修和维护工作，消除故障和隐患。在软件方面，有着深度学习能力和循环神经网络的人工智能可以对大量历史数据进行建模，从而提高预测的准确度。利用“专家系统技术”解决各种需要专家判断和决策的复杂问题；利用“人工神经网络”和“元件关联分析”进行电力系统多重故障的诊断；利用“启发式搜索”的自适应功能对复故障或存在保护、断路器误动作情况下给予最优解决方案；利用“模糊技术”优化电力负荷变化和电能生产间的不确定性。
务实第十四：进德修业，避虚就实
实胜，善也；名胜，耻也。故君子进德修业，孳孳不息，务实胜也。德业有未著，则恐恐然畏人知，远耻也。小人则伪而已！故君子日休，小人日忧。——《通书·务实第十四》这一章涉及到了一个古老的命题，即名实之辩。简单地说，名实之辨就是一个人实际的能力、本事、学问知识与所获得的名誉之间的关系。在中国古代，其实这些都不是问题。好名，是很可耻的事情，真正地实修、实行，做实事，才是个好事情。在中国文化里面，这一直是很正统的观点，是千年不易的基本精神。
四、新创成长型企业营销组织与队伍建设模式
下面我们就新创成长型企业营销组织与队伍建设模式进行分析。1.营销组织模式：多数是类直线制/职能制，营销负责人+公司综合后台+营销骨干新创成长型公司普遍规模较小，业务单一，一般采用类直线制/职能制的组织结构，即以直线为基础，在后台设置综合化的支持与服务部门（如计划、推广、供应、财务等部门）从事专业管理，作为营销负责人的参谋，实行主管统一指挥与支持部门参谋、指导相结合。在直线制/职能制的结构下，下级机构既接受上级部门的管理，又接受同级职能管理部门的业务指导和监督。因而，这是一种逐级负责、高度集权的组织管控模式。它既保持了直线制组织结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能制组织结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理效率。这种模式需要具备三个特点：一是需要强有力的营销领导人，一般是企业负责人或者联合创始人；二是没有独立的营销职能部门，由综合性的后台进行简单的协调、沟通；三是前端采用“精兵作战”方式，对个体综合能力要求高，要求营销人员能独当一面，强调员工的开拓能力，是以业绩为导向。2.典型案例腾讯创业初期职能型结构如同大多数处于创业期的企业一样，1998年成立的腾讯公司在创业初期将企业的经营重心放在了产品研发和市场拓展方面。当时年幼的“企鹅”规模小，人心齐，管理简单，因此组织设置并不复杂，为职能型组织架构，如图10-12所示。图10-12腾讯创业初期职能型结构{李一丹改为陈一丹}腾讯“五虎将”中的马化腾为CEO，其他四位创始人根据自身所长各管一摊。其中，技术天才张志东分管研发；性格开朗、能言善辩的曾李青分管市场运营；陈一丹严谨稳重，分管行政、人力资源和内部审计；随和又不乏主见的许晨晔分管信息部、公共关系等职能部门。可以说，职能型的组织架构保证了腾讯在各专业职能领域的深入发展与经验积累，组织运作效率在当时的组织规模下也发挥到极致，为腾讯业务的快速成长打下了坚实的基础。
五、企业对于俱乐部的支持
（1）资金支持：每年年初申请俱乐部预算（2）宣传支持：（3）硬件支持集团集中进行场地价格招标，选择有价格优势的场地使用。提供公司旗帜、带有企业标志的物品。适当提供活动物品支持，如棋牌、矿泉水。适当提供活动场地支持，如培训教室。赛事支持，年度赛事由集团统筹组织，各俱乐部积极参与。
第二节 如何建设适合网络营销的企业网站
3、员工部门级安全培训
员工部门级安全培训是指调动工作的工人在分配到各业务单位后或部门内部发生设施、设备变更后或部门内部定期组织的安全教育。由业务单位领导或该部门安全的领导负责，安全员进行教育。教育内容主要包括：本企业的生产概况，必需遵守的安全健康规章制度，主要危险有害因素分布状况，预防工伤事故和职业病的主要措施，典型事故案例及事故应急处理措施等。表2.2员工部门级安全培训内容表教育内容详细的内容清单备注本企业的生产概况a.年生产量及生产车间的数量；b.主要生产产品及产品类别；c.主要用到的生产反应设备及其原理；d.危化品的清单及其使用量；必需遵守的安全健康规章制度a.《特殊作业管理规范》b.《职业健康安全管理制度》c.《局限空间、高空作业管理制度》………主要危险有害因素分布状况a.各部门《危险源与重大不可承受风险清单》；b.定期对危险源进行回顾与重新识别；c.对危险源进行标识或制定相对应的应对措施；预防工伤事故和职业病的主要措施a.工伤、职业病的判定方式；b.历来来部门的工伤事故、职业病清单与案例分析；c.工伤事故的应急处理方案与措施；d.职业病的鉴定程序与处理流程；典型事故案例及事故应急处理措施a.XXX重大安全事故分析；b.XX危化品泄露应急处理方案；c.生产反应爆聚处理方案；d.XX生产设备起火应急处理方案；………
一、聚焦资源做深做透
上面三个故事就是告诉企业要“聚焦资源做深做透”。不贸然进入不熟悉的领域，就是有什么优惠政策、诱惑也要镇定地认识到，进入一些不熟悉的领域比较容易，但是进入之后怎么办？能做好吗？如果做不好，是不是会影响现有的业务？很多中小企业都需要老板一个人跑前跑后、亲历亲为，而人的精力是有限的，人的时间是有限的，人的能力是有限的，就是把所有的时间和精力投入到一件事上，和分散投入到好几件事情上的结果肯定不一样。“做深做透”首先要把正在做的事情做好，才可以考虑试一试其他业务。就像第二个故事中的B总，本来年销售额不到100万元的企业，应该在此基础上做大规模，提升附加值。专业上讲，就是要建立“护城河”，把“护城河”挖得深深的、宽宽的，把城墙建得厚厚的、高高的，然后才抽出精力做别的。我给他们提出的解决方案，第一个故事的A老板，就是“立刻踩刹车”“赶紧做减法”，停止那些跨领域的投资，投资一半的就不投资了，可以交给合作伙伴的就交给合作伙伴，先把自己的肉牛养殖合作社做好，扩大养殖规模，与大企业建立深化合作关系，还可以考虑在自己熟悉的领域进行适当的延伸，比如考虑卖牛肉，或者考虑与主打牛肉的餐饮系统合作。给B总的建议就是，要停止产业园区的建设步伐，把精力抽出来，回归到原有的工厂上，通过创新产品、提高产品的质量和品牌价值，把自己原有的业务在本地市场的基础打得更加牢固。
第3节社会认知
一、印象的形成与形成（一）印象的形成1.第一印象效应第一印象形成中，人们使用哪些线索？（1）物理线索。通常人们会从他人的外表和行为推测其内在特点或品质。例如，看到一个人穿着十分保守，可能会据此推断他在其他方面的特性，如工作中比较刻板、苛刻；看到一个人帮助其他同事，我们可能推论他是一个十分友善的人。有研究（Berry&McArthur，1985）表明，人们认为有娃娃脸的成年男人比有成熟面孔的成年男子更天真、诚实、仁慈、热情，即更具有孩子式的心理特征。（2）情境线索。如前文所述，人的注意力会转向那些在知觉范围中最突出的方面，即人会关注对象“最特别”的地方，而这种突出的特点，又受到当时情境的影响。例如，一位女职员身穿晚礼服、浓妆艳抹地参加公司的年会不会引起人们太多的注意，而当她以同样的打扮出现在公司星期一的例会上，就会非常引人注意。2.从行为推论特质我们会从一些可以观察到的信息，如外貌、行为、姿势，迅速转向从这些信息推论出“这是一个什么样的人”，因为通过特质描述人比通过行为描述人更容易、更简便，也更稳定。例如，如果有人问你，你的下属是个什么样的人？而你必须把你所记得的每一个行为都描述一番的话，不但要花费很长的时间，而且从你冗长的描述中并不能使人对他有个清楚的认识。从行为推论到特质，再从该特质推论到其他特质，是一个自动化的过程。这个理论被称为“内隐人格理论”。例如，看到一个人很友善地拍一条狗，我们可能从中推论出她很善良，再由善良这个特质我们进一步推论她很友善、热情、乐于帮助朋友。从开始观察别人起，人们就用特质来形容他人。通常随着认识程度的加深，人们越来越倾向于用特质来形容他人。特质评价具有连续性，一旦根据一个人的行为做出了关于他的人格特质的推论，那么这些推论就好像有了自己的生命。例如，在你已经忘了你的同事帮助别人复印这个具体事件时，你仍可以回忆起对她的印象——她是个友善、乐于助人的人。如果被问起你的朋友是否友善和乐于助人，你不会参照某个具体事件而是根据过去的特质做出回答。做出特质推论是一个快速、自动化的过程，它建立在与某人有关的很少信息的基础上，即使这些信息已经被遗忘了，特质推论还会保留很长时间。3.分类人们并不是对他人的特征做出独立的反应，而是迅速地、自动地把信息看作某组或某类信息的一部分，迅速地给人归类，然后根据“这类人”推论“这个人”。决定某个个体是某个类别的一员会使我们对这个个体做出与其所在类别刻板印象相一致的评价。对个体的分类会加快信息加工过程。当我们单独对给个体形成印象时，我们倾向于采取“拼图”的策略，把个人的碎片信息整合成一个完整的印象；但是，当我们把一个人放在一个类别里后，通常我们对此人的印象形成就建立在他所属的“类别”之上，个人化的信息被忽略。总的来说，人们更偏好以“类别”为基础来认识“个体”。4.动机在大多数情况下，我们使用“归类”策略快速地判断他人的特质。但是，当我们有动机推动我们去了解个体，或者该个体不符合我们头脑中的分类，或者我们有其他更多了解该个体的需要时，我们会以一种更细致的、系统化的、综合的方式来形成对他人的印象。例如，当一位保洁员阿姨用英语打电话时，我们会产生更多想了解她的动机。（二）印象的整合——总体印象形成我们能很快从对人们外表和行为的观察转向对他们内在特质的推断上来。但是我们如何把这些分离的推断组合成一个整体的印象呢？印象的哪些方面比较重要、哪些比较不受关注呢？我们如何把不一致的信息整合在一起呢？1.加权平均模型人们在总体印象形成过程中，并不是平等看待各个特征的重要性，某些特征比另一些特征更能影响人们的总体印象。美国心理学家凯利（H.H.Kelley）曾在两个大学生班级做了一个实验。上课前，实验者向学生宣布，临时请一位研究生来代课。接着告知学生有关这位研究生的一些情况。结果，两组学生对代课老师的印象差异极大：第一组学生愿意同代课老师交往，谈得很投机。第二组学生不愿意与这个人交往，敬而远之，冷淡回避。“热情”与“冷酷”对其他特质评价的影响注：评分越高，表明评分者认为个体具有该品质的程度越高。2.赋予意义人们对新信息的理解，部分依赖于他们掌握的其他信息。当某个人的个人特质放在一个新的背景下被认知时，就会出现意义上的变化。例如，同一个“聪明”的特点，当我们知道一个人是位热情、体贴的义工时，我们倾向于认为聪明使他更富有同情心、洞察力，能够更好地帮助其他人；但是，当得知这是位冷酷、无情的外国特工时，聪明的含义就表明他是危险的、敌对的和毁灭性的。3.赋予一致性当矛盾信息出现时，人们会设法理解这种不一致。例如，你对某个同事小李的印象是他善良而慷慨，然而你的一个熟人可能会告诉你小李既自以为是又自私。为了把这个不一致的信息整合到你的印象之中，你的大脑需要做很多工作。你会自动思考为什么出现这种不一致的信息，做出合理化的解释。例如，熟人的说法是否可信？熟人为什么要和你说这些话？为什么你的同事在这种特定情况下表现出特定的行为？二、归因——我们如何解释别人的行为（一）什么是归因归因（Attribution）指人们如何解释自己和他人行为的原因，是人对行为原因的知觉和分析，即人们关于“是什么导致事件发生？”以及“事件为什么像这样发生？”的想法。人类作为一种智慧生物，最重要的推导任务之一就是确定事件的原因。这些问号使得人们总是要努力去探寻事件背后的原因，试图全面地理解社会存在。人们不太愿意承认：“噢，糟糕！我搞不清楚这件事，我想不出来为什么。”归因理论认为，我们对个体的不同判断，取决于我们把特定行为归因于何种意义的解释。对归因的理论化研究是由心理学家F.Heider（1958）率先展开的。他认为，人类具有两种强烈的动机：（1）寻求和谐而不是自相矛盾地理解世界和控制环境。（2）为了实现理解和控制，我们需要预测人们如何行动；否则，如果仅仅由各种偶然因素控制，整个世界就会是一个令人惊奇、内部不一致的状态。因果归因最重要的任务之一就是理解为什么人们做出他们所做的行为。（二）归因在认识他人的过程中的作用人们为了理解他人的行为及对环境产生更好的感觉而归因。人们并不是在所有环境中都进行归因，而通常只在特定的环境中有意识地进行归因。例如，在下面的情境中一般都有归因：归因的作用：归因和反应（我们对他人的消极行为的解释决定了我们对这种消极行为的感受）（三）归因的特点1.内部归因或外部归因当我们观察某一个体行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因引起的。2.共变理论为了提高归因的准确性，心理学家Kelly提出，还要考虑三方面的因素：一贯性、区别性和一致性。3.折扣原则（discountingprinciple）如果有多种可能的原因存在，人们不太轻易把结果归因于任一特定原因。例如，如果一个理财产品推销员对我们很友善，给我们提供咖啡，我们可能不会推论她真的十分友好，而会怀疑她不过想做成这笔生意罢了；如果在一起事故后，我们在等警察来的时间来，一位陌生人给我们倒水，并送来一些饼干充饥，我们可能会推断她真的很友善，因为她没有其他理由对我们这么好。（四）归因在组织中的作用管理者把下属的行为或工作绩效归于何种原因，将直接影响他们对下属的看法。在医院进行的一项关于管理者给予护士反馈的研究表明了对成功与失败的归因对组织的重要性。当管理者把低绩效归因于缺乏努力时，给护士的反馈信息倾向于惩罚的或消极的。他们的归因也影响了反馈的内容。当管理者归因于能力的缺乏时，他们给护士的信息是指导护士把工作做得更好。当他们认为护士缺乏努力时，他们的反馈信息倾向于强化命令。管理者对失败的归因影响了他们的沟通行为。许多人倾向于把成功归因于内心（能力或努力），把失败归因于外因（任务难度或运气），这并不奇怪。这种倾向称为“利己倾向性”。雇员的这种接受良好行为反应而拒绝接受不良行为反应的倾向是管理者进行行为评价所面临的一项严峻的挑战。利己倾向性也可能引发其他问题。例如，它阻碍个体准确地评价自己的行为和能力，且给个体确定行为失败的原因带来很大困难。当个体失败后推诿责任的倾向常常和不良行为及在工作与其他社会环境中无力建立满意的人际关系相联系。一般而言，利己倾向发生于工作环境要求个体把自己和他人对比时，即管理者和雇员常把自己视为比一般其他人更有道德、更有效率、有更好的表现等。三、判断他人时常走的捷径理论上，因果归因是一个理性的、逻辑的过程。我们观察个体行为，根据掌握的关于个体行为发生环境的信息，理性地进行推论。但是归因过程果真如此理性吗？大量的研究表明，我们进行的因果归因中经常有明显的偏差。1.基本归因错误人们的归因会不知不觉地出现偏差，常常高估行为的人格因素，低估情境因素，这被称为基本归因错误。例如，当销售人员业绩不佳时，经理更倾向于归因于下属的懒惰，而不是竞争对手开发了新产品。研究还表明，人们在对别人的成功进行归因的时候倾向于情境性归因，而面对别人的失败时倾向于人格性归因。例如，小李今年销售业绩排第一，他的同事大多数倾向于认为他运气好，而不是他能力强；而当小李销售业绩不好的时候，大多人就认为是他能力不行。当涉及他人时，我们更经常用“那个人怎么怎么样”之类的言语。2.晕轮效应所谓晕轮效应，指的是当认知者对一个人的某种特征形成好或坏的印象之后，他还倾向于由此推论这个人别的方面的特征，就如同日晕一样，从一个中心点逐步向外扩散成愈来愈大的圆圈，并据此得出整体的印象。其特点可以总结为以偏概全、爱屋及乌。3.投射作用投射就是人们把自己的特征作为他人的特征倾向。他们把自己的感觉、人格特征、态度或动机投射到他人身上。例如，被马上要进行组织变革的流言惊吓的雇员不仅会认为其他人比他更恐惧，而且也可能认为各种政策比合理改变更令人害怕。对知觉者具有的但其还未认识到的不良特征更易产生投射。有吝啬、顽固和目无法纪人格特征的人比没有这些特征的人倾向于在这些特征方面给予他人较高的评价。投射的作用在于如果我们假定别人与我们相似则很容易判断别人。比如，如果你希望自己的工作富有挑战性和责任感，则会假定别人也同样希望如此。或者，如果你是个诚实守信之人，也会想当然地认为别人同样是诚实可信的。投射会使我们对其他人的知觉产生失真。投射使人们倾向于按照自己的想法来知觉他人，而不是按照被观察者的真实情况进行知觉。当管理者进行投射时，他们了解个体差异的能力就降低了，他们很可能认为别人比实际情况更为同质。4.刻板效应刻板效应，也称刻板印象、观念固着，主要是指人们对某个事物或物体形成的一种概括固定的看法，并把这种观看法推而广之，认为这个事物或者整体都具有该特征，而忽视个体差异。通常，刻板印象大多数是负面的且先入为主的，并不能代表每个属于这个类型的人、事物都拥有这样的特质。刻板印象大多是因为个人没有足够的时间去了解某个个体所致。例如，当我们看到长得魁梧、文身、戴黑色太阳眼镜、脸孔吓人且穿着黑西装的壮汉，很可能会将他误认为黑社会人物。刻板印象爱好者容易先把世事标签化分类，再加以对目标物的种种现象归纳，支持其原先的刻板印象。刻板印象一旦形成，容易影响我们对他人的准确判断。刻板印象对某个群体的特征自动进行“捆绑式”记忆，很容易“一竿子打死一船人”。例如，广东人=什么东西都吃。一个广东人一生中要回答1000次的问题——5.皮格马利翁效应皮格马利翁效应，也称“期待效应”或“罗森塔尔效应”。指人们基于对某种情境的知觉而形成的期望或预言，会使该情境产生适应这一期望或预言的效应。期望效应的实现，很大原因要归于“自验预言”。知觉者期望某一事件发生，则这一事件就更有可能发生。例如，经理确信某位员工有较大的潜力，经过一段时间后，这位员工可能真的就能获得较好的绩效。
一、教学资源规划
教学资源规划主要是考虑教学时要用到什么。基于教学设计，围绕交付场景确定要开发什么，开发成什么样。通常课程开发组件包括H1讲师手册、H2学员手册、H3演示文档和H4教辅材料，但不限于此。规划的基本原则是需要什么、规划什么、开发什么。但凡需要在教学设计中需要满足教学需要的均需要开发出来。比如：需要即时调研工具，便可在H4教辅材料中说明要应用的软件，以及调研的内容和要求，也有可能有视频资料、挂图、教具等。H1讲师手册：服务于培训师的教学需要，详细描述授课流程与讲解内容。同时，讲师手册有利于教学过程的标准化，方便课程的传承，尤其是有不同的培训师认证同一门课程时，讲师手册可以保障授课效果趋于一致，避免每位培训师对于同样的课程，教学过程截然不同。H2学员手册：为学员提供的课堂记录、练习和课后实践的材料，可用于课前预习、课堂互动，也可用于课后备查。H3演示文档：辅助讲师授课的工具，显示关键授课内容，以及活动指引。通常包括：演示文档封面、讲师介绍、课程目标、课程安排、课程模型、辅助内容、演示文档底页等。H4教辅材料：教学辅助材料是根据教学过程的需要有针对性地设计辅导教学的内容，最终形成《4H教学资源规划表》。练一练：根据要开发的课程应用《4H教学资源规划表》进行教学资源开发规划。表4-14H教学资源规划表P1.课程名称：P2.培训学员：P3.课程时长：P4.学习目标：教学步骤教学内容教学活动教学过程描述时间分配(分钟)所需资源H1讲师手册H2学员手册H3演示文档H4其他开场Q4.应想内容：S1.建立联系教学活动：模块一Q4.应想内容：S1.建立联系教学活动：Q3.应知内容：S2.互动讲解教学活动：Q2.应会内容：S3.技能练习教学活动：Q1.应得内容：S4.学以致用教学活动：模块二Q4.应想内容：S1.建立联系教学活动：Q3.应知内容：S2.互动讲解教学活动：Q2.应会内容：S3.技能练习教学活动：Q1.应得内容：S4.学以致用教学活动：模块三Q4.应想内容：S1.建立联系教学活动：Q3.应知内容：S2.互动讲解教学活动：Q2.应会内容：S3.技能练习教学活动：Q1.应得内容：S4.学以致用教学活动：收场Q1.应得内容：S4.学以致用教学活动：表4-24H教学资源规划表P1.课程名称：好课是设计出来的——五四课程设计模型P2.培训学员：专职、兼职培训师（25人）P3.课程时长：28课时P4.学习目标：学员结合选题，应用五四课程设计开发工具，完成一门4学时课程包模块模块时间单元教学活动教学过程描述时间资源/专家确认H1讲师手册H2演示文档H3学员手册H4教辅材料开场10找不同试一试步骤一：讲师展示PPT或发放找不同的散页，并请学员在众多关键词中找出自己关注的内容，写在笔记本上，或记录在手机上并发送文字或拍照发到群内共享自己的关注点步骤二：讲师询问伙伴是不是都相互全部认识（课前要有所了解）。请全体学员起立，到其他组找同学进行交流自己的选择。具体要求是：找到交流对象；问好；握手；介绍自己；介绍自己关注的内容以及理由；听取对方的介绍和关注步骤三：介绍检验交流的效果。交流5人以上举手。强调交流要关注数量和质量，尤其是交流的质量。通过交流建立学员与内容；学员间建立联系。强调有关系就没有关系；没有关系就有有关系了步骤四：学员思考有哪些启发，自己的课堂如何使用5印制散页，30份试一试：找不同试一试：找不同　找不同挂图练一练步骤一：讲师展示操作步骤步骤二：请学员进行练习，并提醒学员首先梳理课程的关键词；其次是随机排序，选择适合的呈现载体（演示文档、纸质文档或UMU等），然后撰写操作说明并在小组内试用，根据反馈意见进行完善5教学散页或演示页练一练：找不同练一练：找不同学一学：找不同活动要点练一练：找不同空格　
第三节 促销活动的准备工作
确定了促销活动的初步方案，在未做出具体的促销活动具体操作执行方案之前，需要做大量的准备工作。这些准备工作主要包含以下几个方面：
  
    
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