热门：快消品零售营销老板
（一）战略规划
战略规划是全面预算的起点，预算管理是解码战略、匹配资源、有效衔接的系统工具。做预算不是为了控制，而是为了发展。在制定预算之前，企业需要制定3-5年的战略规划，提出未来的发展目标，否则预算就成为无源之水、无本之木。1.战略要始终关注是否在践行企业愿景制定战略时，一定要对标远景目标。看看在哪些方面存在偏差，是否偏离了使命与愿景。战略目标要有挑战性。我们不提倡盲目乐观，但是没有挑战性的目标，也就谈不上战略规划。只是我们反对只提大目标，不做规划与资源配置。一般来说，战略目标要基于未来的目标市场容量,以及我们计划在这个容量中占据多大的份额来设计。市场份额是一个非常需要关注的概念。对可能产生影响的宏观环境要进行分析。必要时可借助外部资讯或请外部专家来授课交流，要分析市场容量及产品与技术趋势以及企业的应对准备，对我们的目标市场份额目标进行研讨，对主要竞争对手的动作做出预判。如果企业规模较小，则可重点针对目标区域、目标市场缩小范围进行分析，不必过于追求大而全的全国性、全行业数据。对同行主要竞争对手的情况要进行分析，研讨相关的策略。要对同行的发展动向有所掌握，可以通过他们在投资上的动作、在市场中的表现、对客户的政策等多个方面来进行分析。同样，对标对象的选择，也与自身实力与战略目标有关，不必过于追求大而全、完全触及不到的标杆。2.战略要回答未来3~5年的基本目标与路径战略规划不是一个简单的数字，而是一个目标体系，通过这个目标体系，我们要搞清楚企业在3~5年后是一个什么样的企业？要去到哪里？如何去到那里？这就需要通过各种指标来进行定义。比如说我们的愿景是成为行业的领军企业，那么在3~5年后要实现多少销售收入？在市场上的占有率要达到多少？哪些产品线需要扩充？产能、人员需要补充多少？客户的痛点与需要在哪里？谁在和我们竞争？等等。既要有整体战略，也要有子战略如营销战略、产品战略、渠道战略、人才战略等。一般是相对框架性的定位。而经营策略则是指更细化的措施，如产品策略、渠道策略、供应链策略、流程与IT策略、财务策略、组织与人才策略等。要将关键任务放到整个价值链体系中来思考与部署，即哪些任务是由我们来完成的？哪些任务要由价值链中的合作伙伴来完成的？哪些价值链的环节需要我们进行重构？并不是说战略中的所有事情都由我们来投入。因为有了全面预算管理的理念，我们强调要以财经逻辑来构建目标体系，这类目标还应细分、延伸，比如：对各类业务一般要划分为成熟业务、成长业务、培育业务。因为每类业务成长阶段为一样、面临行业格局不一样，其战略定位、经营要求与资源匹配也是不一样的。成熟业务需要获得利润回报以支持其他业务，成长业务则需要扩大规划，培育业务则需要突破关键点。战略目标还要细分到品类、渠道，笼统放在一个大框框里，可能会错失发展机会。我们经常看到一些企业，虽然整体在增长，但事后回顾，发现许多本来可以做更好的品类，却被整体增长中被忽略了。除了确定经营性指标，还要有经营质量指标，比如人效、周转也需要更高更快。这些效率指标的改善，代表着更高的投入产出、更高的经营能力，能够让企业实现战略的可能性加大，所需要资源减少。这样一来，我们形成的战略目标就比较系统了，它包含经营目标、效率目标这两大体系。所谓经营目标‍‍，就是反映我们企业整体经营成果的指标，‍‍例如销售收入、订单额合同额、利润、用户数、大客户数、‍‍渠道与开店数、市场占有率等。而效率目标则更多地反映我们企业的经营能力，是否能够让有限的资源发挥出更多的作用。具体包含现金周期、库存周转率、应收账款周转率、交付周期、人力资本投资回报率、SKU贡献率、固定资产投入产出比、坪效/店效、复购率、客单价等。3.战略要特别重视“人财物”三大资源的配置要特别重视“现金流战略”。过去极少有企业会把现金流提到战略的高度，在现在这种形势下这个工作必须提上议事日程。主要由财务负责，在对各项经营目标、效率目标进行汇总的情况下，分析现金流的情况，这样才能做好与战略匹配的资金规划。现金流战略不是简单算算现金流、提醒、做资金准备，而是真正通过现金流的情况来透视、检验我们未来的战略经营的质量如何。通过对现金流的分析，往往可以发现我们在过去的战略执行、现在的战略研讨中，存在不少比较“虚假”的动作。要重点关注让组织架构匹配战略。也就是说，要讨论什么样的组织架构才能支持战略？哪些部门将在战略执行中承担关键职责、发挥重要作用？需要哪些关键人才？要在组织机制、IT流程这些“软件”上有系统思考。比如要建立什么样的管理体系、责权利体系、考核评价标准是否需要完善与调整、哪些IT系统需要建设与完善，哪些关键人才要补充，等等。在战略指引下，对未来的投资规划就会产生，‍‍应该包含两个方面：一方面是应对能力不足，对未来做的一些有形的‍物‍（或者非有形的各类所有权）的投资，包括厂房设备投资、专利技术引进、市场渠道拓展等；‍‍另一个方面是对能力提升的投资，包括在技术研发、工艺创新方面的投入，在人才培养、组织能力提升方面的投入等。此外，在战略规划的周期上，我们认为，结合国家的五年宏观规划周期，企业也可进行对应的五年规划。但因为市场环境变化快，我们建议企业每年都要进行三年滚动规划，即每一年都要做面向未来三年的战略规划。
第五章 待顾客如至亲
三、联合概率分析
应用蒙特卡罗模拟是有前提条件的，那就是各变量之间的关系必须是独立的，某项作业的作业量变化与其他作业的作业量无关。如果彼此之间不是独立的，某项作业的作业量变化将带来其他作业的作业量的相应变化，就不能采用蒙特卡罗模拟，而应采用联合概率分析。例如，A、B、C、D四项作业的作业量关系如图7-13所示。图7-13各作业的作业量关系对于分枝1：利润=4×160+3×20+2×800+5×80-1000=1700元概率=50%×40%×30%=6%对于分枝2：利润=4×160+3×20+2×800+5×90-1000=1750元概率=50%×40%×70%=14%对于分枝3：利润=4×160+3×20+2×850+5×90-1000=1850元概率=50%×60%×30%=9%对于分枝4：利润=4×160+3×20+2×850+5×100-1000=1900元概率=50%×60%×70%=21%对于分枝5：利润=4×160+3×30+2×900+5×100-1000=2030元概率=50%×40%×30%=6%对于分枝6：利润=4×160+3×30+2×900+5×110-1000=2080元概率=50%×40%×70%=14%对于分枝7：利润=4×160+3×30+2×1000+5×120-1000=2330元概率=50%×60%×30%=9%对于分枝8：利润=4×160+3×30+2×1000+5×130-1000=2380元概率=50%×60%×70%=21%如果也计算一下期望值，则：期望值=各分枝的利润值×概率=1700×6%+1750×14%+1850×9%+1900×21%+2030×6%+2080×14%+2330×9%+2380×21%=2035可以看到，联合概率分析介乎期望值法和蒙特卡罗模拟之间，期望值法给出唯一个预测结果，蒙特卡罗模拟理论上给出无数个预测结果及相应概率，联合概率分析给出多个预测结果及相应概率。
一、冰火两重天：新零售&传统门店
（一）快时尚品牌颠覆了传统服装行业前几年，走到步行街我们还在惊讶，短短的几百米内，同一品牌的运动服装店竟然连续开了三五家。然而在五六年前，步行街上的很多运动品牌专卖店悄无声息地关店了，曾经轰动一时的kappa也偃旗息鼓，变化来得太突然又没有任何先兆，借用一句应景的小诗来形容这种变化并不为过，“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”。上海的淮海路上开出第一家H&M品牌店的时候，我曾经去买过衣服，那时候的感觉就是在这里买衣服很舒服，因为没有店员的推销没有太多的花哨陈列，每件衣服都像是随机堆放和悬挂，走进这里不是在买衣服而是在淘衣服。接着，C&A、ZARA、GAP、无印良品、优衣库等快时尚品牌店相继开业。我没有去研究快时尚品牌这个叫法到底是国人原创还是舶来品，这也不重要，不争的事实就是这些门店以势如破竹之势在全国各大城市大举建店。爆款、大卖场、无推销、亲民价格，是这类快时尚品牌店吸引年轻消费者的法宝。很多传统服装店都受到了巨大的冲击，快时尚品牌颠覆了一个行业，无印良品既是一个零售商品牌，也是对整个行业的注解。在快时尚品牌店里没有制造商的品牌，所以这些商品无印，但是顾客却可以放心购买，因为我们是良品。（二）便利店正在改变人们的购物习惯在中国市场上，沃尔玛的表现跟他的对手家乐福比起来有点差强人意，为什么全球零售巨头在中国市场上竞争不过家乐福？如果你留意一下，会发现家乐福的运营策略和沃尔玛显著不同。家乐福开店通常是圈了很大的一块地，但是它只用一半的面积做超市，另外一半则用来招租，引进一些服装、餐饮店品牌，而沃尔玛则是单纯的超市模式。家乐福更了解中国的消费者，他们不像美国消费者那样一周才去一次超市，很多消费者去超市的频率比较高，因此超市提供了一站式的服务，除了买日用品，你也可以在超市外面的专卖店买到鞋服、吃饭。家乐福的模式是店中店，而沃尔玛只是超市，显然沃尔玛的模式不适合中国消费者。移动互联网时代带给消费者的购买体验不仅仅是价格便宜，还有便利性。当越来越多的消费者把购买的便利性排在了购买原因的首位时，大超市大卖场的优势悄然减弱，便利店如雨后春笋般遍地开花。在这场爆炸式增长的开店热潮中，7-11、好德、可的、全家family成为领跑者，开店策略则从传统的商圈扩展到小区、机场和高铁等人流密集之地。碎片化是移动互联网时代的一大特点，网点数量成为零售商品牌打造的一个关键因素。（三）购物中心将彻底取代传统百货商场碎片化的表现不仅仅是便利店的星火燎原之势，传统商圈也正在被裂变成多个新商圈。以万达为代表的购物中心，让传统的百货商场感受到了危机和挑战。万达广场提供的是吃、喝、玩、乐、购为一体的新的生活方式，与其说人们去万达广场购物，不如说人们去万达广场过周末。当购物中心遇到快时尚品牌店会怎么样？快时尚品牌店正成为购物中心的核心竞争力要素，如果哪个购物中心没有快时尚品牌店，这样的购物中心通常会被年轻消费者认为是不够时尚、不够潮不愿意前往的，因此想要成功地让购物中心生存发展下去，快时尚品牌店是必须要引入的。我经常思考一个问题，购物中心到底是什么？两个字可以概括：体验。购物中心是给顾客创造一种前所未有的生活方式，专卖店货架式的产品售卖方式已经行不通了，购物中心未来会告诉顾客，如果你想要哪种生活方式，这种生活方式到底是什么样的？这也可以叫作消费者教育，移动互联网时代，消费者掌握了更多的信息主动权，购物中心只有创造生活梦想，才能让顾客走到这里，并且留在这里。
（一）公共资源
公共资源是指法院、仲裁等法律裁决单位，工商、质量监督、市场管理、卫生、食药监等行政执法、监管部门，消费者协会、行业协会等服务监督组织。这都是为投诉处理提供公正支持的渠道资源。投诉处理人员应明白，这些单位、部门既是消费者合法权益的保护者，也是企业合法权益的维护者。当遇到非正常的、置国家法律于不顾、胁迫企业承担法律规定以外的责任时，也可以主动使用这些公共资源。为此，处理人员应：​ 熟悉消费者协会接待处理消费者投诉的条件、程序、方法（建议学习一下《消费者协会受理消费者投诉工作导则（修订）》），当与消费者无法协商解决时，应建议消费者到消费者协会投诉；或与消费者一起到消费者协会，请求其给予解决。注意，只有双方都同意时，才可以到消费者协会调解，否则消费者协会不予受理。同时，还要准备好相关的证据材料。​ 熟悉市场监管部门的监管方法、执法依据、处理申诉的方式等，积极配合其对消费者提出申诉的调查，主动说明情况，提供相关证据。​ 熟悉仲裁部门的仲裁程序、方法，依要求向其提供相关证据、材料，主动说明情况，积极配合。​ 熟悉法院审理民事经济纠纷的程序，在无法避免的情况下积极应诉。无论使用何种资源解决投诉问题，都不要歧视顾客，不要对顾客进行人身攻击，要就事论事，以解决问题为核心。投诉处理人员在条件许可的情况下，应与上述部门建立起联系，并注意保持。
互联网+时代的组织变革 沈拓
工业经济时代已经有了统治商业世界百余年的历史，并造就了惊人的物质繁荣局面。但以移动互联网和大数据的爆发为标志，商界开启了互联网+时代。从工业经济时代进入到互联网+时代，组织的模式、结构和特征都发生了巨大变化。 内部市场化未来组织的一个显著特点是“市场内化”，即诸多属于市场的特征被引入到组织内部，帮助组织始终与市场无缝连接，并保持强劲的市场竞争力。企业组织内部会出现越来越多的竞争，这些竞争遵循有效市场法则，优胜劣汰，适者生存。例如，围绕不同的产品组建不同的产品事业部或产品项目组，各部门共享企业的后台支持系统以及底层大数据系统，但能否存留，完全根据其市场表现决定，根据其能否为目标客户创造价值来决定。未来的组织不再是按照分段流程进行部门衔接，而是尽可能把每个部门“推向前线”，使每个部门直接暴露在客户的评价之下，暴露在竞争对手的炮火之下。这要求未来的组织尽可能把每个部门事业部化，使其具备独立的运营能力，能够以完整建制开展产品和服务运营，并使各种衡量和对比一目了然，使南郭先生无法藏身。未来的组织更像是一个生态系统或一个交易系统，组织单元按照彼此之间的服务进行交易挂钩，也就是结为一种市场关系，按照市场规则彼此互动。CEO的组织使命一方面在于引入丛林法则，营造各个部门透明暴露在市场中的危机感；另一方面在于搭建平台化的交易系统，使组织内部的市场有效运转。未来的组织之所以需要进行“市场内化”的变革，其本质原因在于，互联网极大降低了企业与客户、企业与其他企业价值交换的交易成本。按照科斯定理，组织之所以是一个组织，就在于组织内部的交易成本要低于外部市场。那么，在外部市场交易成本大大降低的情况下，组织之所以还存在的理由就在于，它应该是一个更有效率、更低交易成本的内部市场。 组织可插拔技术对于企业组织形态也将产生越来越深远的影响。PC技术、互联网技术到云计算技术的演变，关键词即在于“彼此独立”与“分层”。说到“彼此独立”，以IT业的原型——PC的设计思想为例，计算模块、存储模块、输入输出模块彼此独立。这种彼此独立的好处在于，每个单一模块都可以分离、拉远、独立。例如，存储部分可以独立为单独的存储设备，计算部分可以拉远成为独立的云端计算。再看“分层”，互联网的发展很大程度上受惠于网络分层理念，从物理层、链路层……直到应用层，层与层彼此独立，各司其职，上一层可以拥有调用下一层的能力。在互联网+时代的组织结构设计中，“彼此独立”和“分层”这样的哲学观念将逐渐影响到组织内部的构造。部门模块之间的松耦合将逐渐成为主流，集中表现为以下几个特点：第一，互联网+时代的组织仍然强调规模效应，追求边际成本最低。但这里的边际成本主要是指大数据资源的边际运用成本，即互联网+时代的组织需要有公共大数据资源池，类似于PC机中的数据总线，为整个组织提供最低边际成本的数据支持。第二，互联网+时代的组织着眼点将主要在于客户，而不是内部资源。每个组织模块是否应该存在的评判标志，并不在于其是否承担了内部流水线的某个工序环节，而是取决于其是否为客户创造了价值。第三，互联网+时代的组织经营，其产品或服务的生命周期大大缩短，企业经营不再是长跑，而是一段段的短跑，每个组织模块的生命周期也将大大缩短。如同电脑U盘一样，组织模块的动态插拔将成为常态。未来，越来越多的组织将变为“基于大数据总线的插拔式组织”。未来的组织将分层并彼此独立，“数据层”和“客户价值层”，两层之间清晰分层，彼此独立。反之，具有市场价值的组织模块，也像插上电脑的U盘一样，读取数据总线中的各种资源，通过为客户创造价值，持续生存下去。 管理社交化未来组织的形态必发生变化，其根本依据是组织的价值观发生了很大变化。价值观的改变在于，组织的智慧并不是靠层层管控、森严的命令链、一丝不苟的流程产生出来的，而是靠组织中人与人之间以及不同群体之间的连接、碰撞、交融所产生的。因此，这决定了组织的管理重心不再是一成不变的组织结构、命令链和流程，而是要促进群体连接，促进智慧迸发，营造组织内部节点之间充分连接的意愿、机会与场景。这非常类似于人类社会上的人际社交，我们称这种管理为社交化管理。社交化管理首先要打破基于层级制的传统组织结构，由层级化组织向扁平化、网络化组织演变。在社交化管理的未来组织中，衡量一个岗位是否有价值，并不在于它是否在岗位等级上“位居要职”，而是要以网络的观念，把每个岗位视为一个网络节点，看这个节点能否与其他节点有足够多的连接与互动，并能对整个网络有智慧贡献。这种平等、对等、互联、交互的组织形态需要通过社交化来实现，让节点在社交的过程中涌现智慧。这对于企业的传统管理者和员工的心态都将是很大的考验，需要他们将层级心态调整为节点心态。社交化管理还要改变企业与客户之间的关系，无论营销还是服务，无论是研发还是品牌，都需要以社交化的模式与客户开展互动。例如，通过组建“极客用户群”，研发部门与目标用户保持社交化的连接，从中获取产品创意与测试反馈；通过社交化的服务，使企业与用户结为“同一个圈子”，提高客户满意度，同时促使用户自服务，降低服务成本；通过社交网络传播，最大化品牌传播的效果，以口碑的力量改变单纯传播的低效。而社交的本质是自由，一方面是促进自由连接，另一方面是自由的表达自我。唯有自由精神，才是创新的根本所在。 沈拓，智信创元互联网+研究院创始人，创客创投基金合伙人，清华xlab未来生活创新中心创始人。著有《重生战略：移动互联网和大数据时代的转型法则》等。
第三节 招商政策的制定
想招商，一定要策划一份详细的招商政策方案，把客户关系的问题都罗列出来，形成方案。
第一节 老板“忙”，员工“闲”是一种病
近几年，我发现了一个很有意思的现象：越是清闲的老板，生意越稳定；越是忙的老板，生意做的越吃力。每当见到很“忙”的老板，我总是劝说他，让他一定要“闲”下来。但是老板回答的最多的是：王老师，不行啊，电话太多，净是事儿！2010年，我见到做家具终端零售的卖场老板张总，在与其交谈的20分钟内，他居然接了5个电话，以至于我跟他交流的是什么，他都说不清楚。后来我问他：“你每天都是这样吗？”他说：“是的。”紧接着，他问我一个问题:“王老师，你知道我每天的手机放在什么地方吗？”我心想，怎么问这么个问题，什么意思？根据刚才接电话的频率，看见他的手机正在手里拿着。于是，我就说：“难道你一直在手里拿着？”我说完这句话就后悔了，怎么可能呢？结果，他哈哈大笑，说：“王老师，你猜对了，我就是在手里拿着。即使是钱包、车钥匙丢了，手机也丢不了，因为手机始终在手里拿着。”手机天天在手里拿着，难道真有那么多事儿？张总的业务真的那么多？为什么会那么忙呢？带着这些疑问，我开始了解这个只有2500平方米，年销售额500万元上下的家具卖场是怎样运营的。
三、APQP 的应用扩展与智能升级
（一）应用领域的拓展APQP最初在汽车行业广泛应用，由于其在质量管控方面的显著优势，如今已扩展到航空、电子、机械等多个行业，成为众多制造企业保障产品研发质量的核心方法。（二）智能升级的发展方向当前，AI与大数据分析正逐步融入APQP的应用中，尤其在FMEA管理方面。企业可建立历史经验数据库，将过去的失效案例和问题记录分类存储。在进行新设计时，通过AI技术调取历史数据，自动分析新设计可能存在的风险，实现知识的高效复用。这种智能升级有效解决了企业因老员工离职导致经验流失的问题，新员工可通过数据库快速获取过往经验，避免同类问题重复发生，大幅提升了研发质量和效率。

10.​ 我现在做的牌子不允许多品牌经营

情景再现：你和某品牌的经销商交流的很好，他有合作意向，但也提出：我现在代理的润滑油厂家，让我们签订了排他协议，不好操作。情景分析：现在一些大的润滑油品牌，会让经销商签订一份排他协议。1、强势品牌很多时候会单方面要求经销商如何，比如必须完成多少任务，不能代理其他品牌；2、经销商受制于大品牌的任务压力，有时候安排不出人手操作新品牌；3、客户如果真看准了你的品牌，他会有办法的，比如注册新的公司，以朋友的名义签约等。解决要点：1、用投资回报，彻底打动客户，在测算上，费用分解的越小越好，收益综合的越大越棒；2、建议经销商以家人的名义来签约，或者注册一个经营部；3、合作初期，先不要打草惊蛇，等有了一定销量，再公开。异议解答：1、我确实听不少大品牌的经销商说到这个问题，他们说这是强权，企业能找新的经销商，我们却不能增加牌子。不过，上有政策下有对策，最容易操作的是，让您的家人注册一个新公司，或者成立一个经营部，就可以规避了，而且这样操作，还可以合理避税；2、某总，我们品牌正好和您现在操作的互补，您也知道，终端一般会卖两种不同品类的产品，一个国际大品牌，一个国内品牌，我们合作，您就可以为终端提供两种不同的产品了，简单推算，您的销量至少能提高2-3成，一年就是200万，毛利就是50多万，比您辛辛苦苦卖某品牌赚的差不多；3、您现在做的牌子，明年又要给你压任务了吧？我好像听你说过，今年你的任务多压了300万，你是认了，但天津的某某干脆就没有签约，换了牌子；北京的某某，开始贴牌推广自己的牌子。你看是否可以这样，我们先静悄悄的做市场，等销量有一定规模的时候，再公开，造成既定事实，让某品牌也不好说什么；4、市场我们也一块跑过了，您也看到了，国产品牌用的人越来越多，就拿钢材拖运来说，20几个车队，500来辆车，用的几乎几乎都是国产机油，说明润滑油行业和手机行业一样，大家的消费意识在转变，不再迷信国外品牌，这个机会我们一定要抓住。至于排他协议嘛，我不说，您这个大老板，也知道怎么对付他们。应对雷区：1、不就是一张纸嘛，不要当真。如果你把协议当成废纸，客户会担心和你们公司的合作是否儿戏；2、你现在的牌子，放弃就行了。万一你的牌子没有做好，现在的牌子还丢了，客户是不会冒这样风险的；3、悄悄做就行了，他们发现不了的。做市场需要宣传、备货，是不可能隐瞒起来的。
第四章如何做好促销及价格管控
5.管理文档清单
  
    
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