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一、企业文化建设核心方法论与关键时机
中小制造企业企业文化建设实战案例解析（基于温州陈凯洁具案例）管理靠人治、制度难落地?中小企业系统化管理实战指南来了!从真实案例出发，系统性拆解管理建设11大关键环节:从战略理、文化建设，到流程优化、组织激活、人才梯队搭建-带你把零散的管理动作串成高效体系，用可复用的方法突破发展瓶颈。助力企业从“管人”到“建系统”实现稳健增长!直播专家：宗东升上海彩旭企业管理咨询有限公司(简称彩旭咨询)的创始人，第一学历是本科，1998年7月，毕业于河南财经学院工业经济专业。后又继续深造，于2011年7月获得东华大学人力资源管理专业的MBA学位。多年的专业学习经历和管理实操经验，使我对企业的人力资源管理有了更深刻的理解。在前期的职业生涯中，曾在国企和民企从事人力资源管理工作，涉猎的行业广泛，包括生产制造、物流运输、电子商务等多个领域。凭借近20年的人力资源综合管理经验，对企业的组织架构、人才战略、绩效管理等方面有着独到的见解在最近同厚成人力资源集团合作的七年间，专注于企业管理咨询服务领域，重点是为温州地区的中小民营制造企业提供管理咨询和顾问辅导。能够快速识别企业面临的管理挑战并创造性的将先进的管理理念和实践经验与企业实际需求相结合，为企业发展注入新的活力。一、企业文化建设核心方法论与关键时机（一）企业文化建设的六大关键时机在温州民营经济土壤中深耕八年，总结出中小制造企业启动企业文化建设的六大核心时机，不同时机对应企业发展的不同需求，需结合自身实际选择适配节点：乔迁新厂：企业从老厂搬迁至新厂房，硬件设施升级、生产环境优化，此时启动文化建设可同步展示企业新面貌与管理变革决心，传递“新环境、新起点、新精神”的信号，是80%温州中小制造企业选择的首要时机。周年庆典：以20周年、30周年等重大发展节点为契机，通过文化建设梳理企业发展历程中的优良传统，明确未来方向，形成阶段性发展的精神沉淀。例如深圳某美容院在30周年庆典时，通过文化理念提炼实现品牌形象升级。业务转型：当企业从传统业务向新兴领域拓展、从国内市场转向国际市场，或产品结构发生重大调整时，文化建设可统一团队对转型战略的认知，解决转型过程中的思想分歧，为业务调整提供精神支撑。二代接班：民营制造企业普遍面临代际传承问题，二代接班不仅是管理权的交接，更是企业精神内核的传承。通过文化建设，可将创始人的经营哲学转化为系统化的企业理念，同时融入二代的创新思维，实现“老传统+新活力”的融合。温州陈凯洁具便是典型案例，2021年钱晨辉（“陈”字）与钱凯（“凯”字）兄弟接班后，以企业名称为切入点，启动文化建设，将二人的事业理想融入品牌精神。管理变革：当企业面临效率低下、流程混乱、人才流失等管理问题，需通过制度改革、流程优化提升管理水平时，文化建设可作为管理变革的“软支撑”，让员工理解变革的意义，主动参与变革，减少变革阻力。规模倍增：企业产值从几千万突破至几亿、员工数量大幅增加时，原有“人情化”管理模式难以适配，需通过文化建设建立统一的行为准则与价值标准，实现从“小作坊”到“规范化企业”的跨越。（二）企业文化建设的“高质减负”总体思路针对中小制造企业资源有限、管理基础薄弱的特点，提出“高质减负”的文化建设总体思路，平衡专业性与实用性：高质：构建系统化认知明确企业文化的闭环式建设体系：参考大型企业、国有企业的成熟理论框架，提炼出适合中小制造企业的核心逻辑——以“企业哲学”为原点，以“使命、愿景、价值观”为核心，以“经营理念（对外）、管理理念（对内）”为落地路径，形成“认知-提炼-落地-迭代”的完整闭环。把握企业文化的四大层次：精神层（核心，含六大要素）、制度层（流程、规章）、行为层（员工行为规范）、物质层（文化墙、企业标识），各层次需围绕精神层协同发力，避免割裂。例如陈凯洁具在文化建设中，先确定精神层理念，再优化生产流程、员工行为规范，确保各层次与核心理念一致。2.  减负：采取简单实用做法简化体系设计：无需照搬大企业的复杂架构（如党建文化融合、八大保障体系），聚焦“理念提炼、培训宣传、行动落地”三大核心模块，中小企业可在1-2个月内完成理念体系搭建。降低执行门槛：文化落地无需追求“高大上”的形式，可通过“文化故事征集”“价值观积分”等低成本、易操作的方式推进。例如陈凯洁具通过收集员工身边的真实故事，让价值观具象化，避免理念空洞化。（三）中小制造企业的两大文化建设误区在服务温州中小制造企业过程中，发现普遍存在两大误区，需重点规避：无体系：缺乏系统化的文化理念部分经营20-30年的企业，仍未建立明确的文化理念体系，老板的经营思路仅停留在口头表述，员工缺乏统一的价值指引，导致团队凝聚力弱、决策效率低。例如某温州洁具企业，因无明确的客户服务理念，销售部门与生产部门常因订单优先级产生矛盾，影响客户满意度。乱拼凑：理念体系缺乏逻辑性部分企业虽有文化理念，但多为“拿来主义”，从同行、网络中摘抄“客户第一”“创新进取”等口号，理念之间无逻辑关联，员工无法理解其含义，更无法转化为行为。例如某企业同时提出“成本优先”与“品质至上”，却未明确二者的平衡原则，导致生产部门在实际操作中无所适从。
第二节外观原型
产品的颜值是我们内心永恒的期待，而产品的更新迭代，又以外观迭代最频繁，因此自然就独立出一个领域专门用于搞定产品的颜值，称之为外观设计。由于消费类产品对外观要求较高，初创企业又往往没有ID设计师，很多时候都需要与设计公司或个体合作，一般一份设计合同会提供三份不同的原型设计，然后从中挑选一个作为选定方案，外观设计确认过程如图5-3所示。图5-3外观设计确认过程选定了设计方案后，需要进一步沟通细化调整，包括整体尺寸和颜色搭配调整，细节调整完成后，则开始安排制作手板（验证模型）。外观设计会涉及多部门的配合，如图5-4所示。图5-4多部门配合外观设计又分为形态设计和CMF设计，其中CMF是Color-Material-Finishing的缩写，即颜色、材料、表面处理的概括，如图5-5所示。图5-5外观设计与工业设计形态包含“形”与“态”两层含义。“形”是指一个物体的外在形式，产品造型指产品的外形，它与感觉、构成、结构、材质、色彩、空间、功能等密切相联系；“态”则是指蕴涵在物体形状之中的“精神势态”，形态就是指物体“外形”与“神态”的结合。形态要获得美感，除了要有美的外形，还要具有反映产品本质和触动消费者内心潜在诉求的“精神势态”，即“形神兼备”。产品形态设计和产品功能之间的关系密不可分，产品使用功能决定产品形态的基本构成；功能的增减也会给产品的形态带来变化；产品的审美功能也会影响产品形态和风格特征。如果说产品是功能的载体，形态则是产品与功能的中介。没有形态的作用，产品的功能就无法实现。不仅如此，形态还具有表意的作用。设计师通常利用特有的造型语言进行产品的形态设计，通过形态可以传达各种信息，如产品的属性（是什么）、产品的功能（能做什么或怎么做）等。利用产品的特有形态向外界传达出设计师的思想和理念，满足产品的功能需要。消费者在选购产品时也是通过产品形态所表达的某种信息内容来判断和衡量与其内心所希望的是否一致，并最终作出是否购买的决定。产品形态可以表现出产品的功能类型，消费者通过产品的形态也可以完成产品的功能识别。例如，碗和盘子的不同形态，提示了其功能的差异。通过产品形态体现一定的指示性特征，暗示人们该产品的使用方式、操作方式。如一个熬煮中药的砂锅，产品的形态就能让使用者对其使用方式一看即明。形态设计是在CMF之前发生的，如做雕塑，使用油泥、陶泥、白水泥等单一色彩的材料，只追求形态上的尽可能完美。要求设计师具有比较好的雕塑素养。有一些产品，在CMF上是不做太多尝试的。而CMF是我们在对产品形态已经不能改变的情况下，仍然需要在视觉上追求更多可能性的方式。在消费电子类产品中应用尤其广泛，如手机产品，在外形确定了以后，还要出不同价格，不同颜色和材质的版本。外观设计流程如图5-6所示。图5-6外观设计流程外观原型（Looks-LikePrototype）呈现的是最终产品的外观模型，设计产品时，常见的策略是将产品的外观/感觉与功能区分开，外观原型聚焦在外观、感觉、形式及产品的美观性上。对于外观原型，你可以使用诸如泡沫、3D打印、CNC加工及最终注塑之类的制造技术。不要忽略诸如泡沫和黏土之类的旧技术，这些技术在开始阶段可能会非常有帮助。这两种技术手段都使你能够快速、廉价地将概念转变为可以握在手中的东西。使用泡沫或黏土可能是最便宜、最简单的试验产品尺寸、形状和手感的方法，这些黏土模型将为你提供有关产品在用户手中实际感觉的关键反馈。黏土模型在汽车工业中被广泛使用，而泡沫和3D打印模型对于消费类产品的设计者来说更普遍。随着3D渲染软件的进步，无须制作原型就可以及早开始营销活动。始终以最简单，最便宜的原型制作方法开始。在迁移到更高级的原型技术之前，请从低成本的原型中获取尽可能多的知识。在逐步发展原型技术层次时，你会发现设计变更的实施变得越来越复杂。黏土原型的变化很小，3D打印原型的修改程度中等，注塑成型的原型升级则最为复杂。因此，最重要的是，在升级原型之前，请保持简单并尽可能多地学习。优化产品的外观、形式、感觉和美观度是外观原型的目的，外观原型是无法正常工作的，建立外观原型也是与用户进行重复沟通的过程。从广泛的想法开始，并努力选择一些可以满足用户标准的概念。外观原型设计过程从产品的高级草图开始，大多数工业设计师会对现有技术进行搜索（如花瓣、古田路9号、普象网等），用于寻找相关的形式和产品，获取设计灵感。一般情况下ID设计师会查看其他产品并对其形式进行采样，一旦选择了一些粗略的概念，就该评估产品的形式在现实世界中将如何工作。唯一适用的规则是：快速、便宜地制造它们。一旦选择了一种形式，就需要考虑模型的比例或大小的细节，通常情况下有2～3个对产品的“正确感觉”的维度是至关重要的，必须突出显示用户体验的某些细节。每个产品都有一种“设计语言”，用于与用户进行视觉或体验交流。为了快速确定产品的最终外观，设计师需要研究颜色、材料和工艺，通常称为CMF（Color-Material-Finishing）。低保真CMF研究的输出是产品的高质量数字模型，通常会包括先前步骤中的所有内容：形式、大小、图标、UX、颜色、纹理和材料。这些高质量的渲染也是营销材料的基础，大多数硬件企业都会使用渲染图进行宣传。如果你的产品具有数字接口，创建更高保真度的模型对于定义品牌的用户体验非常有帮助。制作出高保真的外观原型后，需要返回给客户做测试，通常需要进行2~3次迭代才能获得外观精美的原型，该模型可以展示你的设计意图，但无法正常工作，客户和投资者应该能够通过与该模型进行交互来快速了解你的产品。
一、结构化思维底层原理与 AI 赋能实践
职场护城河：用AI让自己不可替代——第四讲结构化思维金字塔原理在职场中的应用职场进阶不再靠加班!7堂内功课帮你系统提升核心竞争力，写方总被退回?沟通效率低?AI工具用不好?本系列直播直击职场痛点，覆盖写作、沟通、思维、领导力及AI应用七大关键场景。掌握结构化表达、公文实战技巧、创新思维模型，让高效成为习惯，告别无效努力!系列直播即将开启，助你炼就不可替代的职场硬实力!直播专家：乔恩，资深创新思维/公文写作TTT/经验萃取/商务呈现直播专家导师，专注19年主持人：张本心，识干家创始人&总编辑22年管理图书策划出版历程一、结构化思维底层原理与AI赋能实践1.1左右脑思维协同：结构化思维的科学基础左右脑思维分工理论是结构化思维的重要底层逻辑，这一理论最早获得诺贝尔生理医学奖认可，经过后续科学家与心理学家的完善，已形成成熟的认知体系。简单来说，右脑更擅长处理节奏、形象、情感类的感性信息，可称为“感性脑”；左脑则侧重逻辑运算、理性分析，属于“理性脑”。研究表明，当左右脑协同运作时，人的认知总效应能提升五到十倍，这对职场沟通与信息传递具有关键启示。为了让大家直观感受这种协同的效果，我们可以做一个小体验：我先说一段顺口溜——“两条腿坐在三条腿拿着一条腿，来了四条腿要抢两条腿，一条腿两条腿拿起三条腿赶跑了要抢一条腿的四条腿”。我相信很多人听完后，脑海里只剩“各种腿”，根本无法完整复述。但如果换一种表达方式：“一个小孩坐在三角板凳上啃鸡腿，来了一只小狗要抢他手里的鸡腿，小孩拿起三角板凳赶跑了要抢鸡腿的小狗”，大家是不是能瞬间记住？为什么会有这么大的差别？因为第二种表述调动了大家的右脑——通过“小孩、三角板凳、鸡腿、小狗”构建出具体场景，让大家脑海中形成图像，再结合左脑对“小孩赶跑小狗”这一逻辑的梳理，信息传递效率自然大幅提升。早些年市面上的“全脑思维训练班”，核心就是通过加强右脑思维，同时联动左脑，实现认知能力的提升。在实际职场中，大部分人偏左脑思维，而艺术家、设计师等群体可能更偏右脑，但无论哪种思维倾向，想要高效沟通，都需要结合左脑的逻辑与右脑的形象化元素。比如给领导做汇报、给客户讲项目方案时，不能只堆砌数据和逻辑，还要加入场景化描述、可视化图表，这样才能让对方快速理解、产生共鸣，这就是全脑思维的核心——结构化思考+形象化表达。结构化思考要求我们的内容主题明确、以上统下、范畴一致、逻辑有序；形象化表达则是通过编码，让对方能轻松解码，最终实现同频共振。1.2AI赋能形象化呈现：解放双手，聚焦核心思考有了结构化思考的基础，形象化表达的环节可以借助AI工具高效完成。以当前热点“十五规划”为例，知乎上有博主将十五规划解读为七个核心要点，文字逻辑很清晰，但单纯阅读文字还是容易让人觉得枯燥。这时候我们用第一节课教大家的AI工具（比如拉帕king），把这段文字输进去，不到一分钟就能生成结构化的可视化图表——一种是“七根柱子”的形式，从经济发展、科技发展到科技安全，清晰支撑起十五规划的核心框架；另一种是分层结构图，从底层逻辑到顶层目标，直观呈现规划的递进关系。这里跟大家说明一下，拉帕king是国外的网站，目前有七天免费期，之前完全免费，现在好的AI工具逐渐开始收费，这是行业趋势。除了央国企有保密信息要求不能使用外，普通职场场景用它完全没问题，注册也很简单，用邮箱就能登录，七天免费期足够大家完成多次形象化呈现的练习。给大家展示这些AI生成的图表，不是为了炫耀工具多厉害，而是想告诉大家：AI能帮我们做“提效”的事——比如将结构化的文字转化为形象化图表，省去我们调文本框颜色、找模型模板的时间；但真正核心的“结构化素材提炼”，比如十五规划那七个要点是怎么总结出来的，还得靠我们自己的思维能力。国家制定十五规划，背后是无数调研和心血，才提炼出“科技完全自主”“2030年达到中等发达国家水平”这些关键方向；我们写工作方案、计划书也是一样，AI能帮我们美化呈现，但逻辑框架、核心观点的梳理，必须依赖结构化思维，这也是我们这节课要重点讲的内容。
第四节 招商的商务谈判
通过市场开发前期开展的对经销商的信息搜集、考察和经销商拜访等一系列工作，业务员对市场有了全面的了解，对于经销商的人选也有了初步的判定，这就意味着市场开发工作将进入实质阶段——和经销商谈判。为了达成一致，促成企业和经销商的合作，达成双方认同的缔约，业务员在和经销商谈判时要做好以下工作。
二、QCC的起源与发展
QCC活动起源于20世纪50年代的日本，当时第一个注册登记的是日本电工公社松山搬运机QCC小组。在日本，每年的十一月被定为全国“质量管理小组月”。在这个月里，日本大力促进和强调质量控制和质量管理小组活动。自从石川馨教授于1963年组织了第一次QCC大会后，每年大约有200场质量管理小组大会在日本召开，参加的人数超过五万，提交的质量管理小组报告四千份以上。在日本科学家和工程师协会登记注册的质量管理小组数目超过了一百万个。每个质量管理小组每年平均会提出七十份改善建议。未在日本科学家和工程师协会注册登记的公司数目可能是已登记的质量管理小组数目的三倍。正是这种质量管理小组活动推动日本成了一个质量大国。1962年，日本首创了QC小组，并把广泛开展QC小组活动作为全面质量管理的一项重要工作。之后，在韩国、泰国、中国、马来西亚、美国等70多个国家和地区也开展了这一活动。中国取名为QC小组，新加坡称之为品管圈，中国台湾地区称之为品质圈QCC，还有一些国家地区称之为质量小组、改进小组等。
第一节测训一体化，找准人才发展关键
案例：某游戏公司快速发展中面临的管理人员发展问题一、案例背景M公司是一间正在快速发展的游戏企业，凭借优秀的游戏软件俘获了众多用户，业务不断扩大，除了软件产品，还勇敢地进军硬件领域。随着公司业务的不断扩张和发展，员工队伍不断扩大，也日益显现出一些问题。互联网企业的管理人员大部分是从表现优秀的技术人员中擢升上来了，M公司也不例外。业务要不断发展，只有实力过硬的个人是不够的，团队的整体生产力才是最为重要的，要让团队都高绩效地跑起来，需要优秀的管理人员。这些技术员从个人贡献者到项目组负责人，或摇身一变成为了经理级别的管理者，他们作为管理人员的不足之处开始暴露，企业以往采用的领导力提升项目效果不尽人意。总结起来，M公司面临的人才发展困境有三个方面：1、企业快速发展过程中人才补充的速度与质量的平衡M公司业务快速扩张，为跟上公司发展的速度，员工数量必然膨胀，也意味着需要比以往更多的管理者。要快速补充管理人员的位置，除了外部招聘，内部提拔员工是M公司采取的主要方式。然而，这些被提拔上来的管理人员，在领导力方面还存在许多需要提升的地方。2、专业技术能力与软性领导力的平衡技术人员出身的管理人员存在一个共同的问题，就是非常看重专业技术能力，而忽略了软性领导力的重要性。他们很注重在专业方面的修炼，认为自身需要具备优秀的专业技能，才能带领好同样是专业性很强的团队。在公司以往的领导力培训项目中，管理人员普遍积极性不高。虽然专业能力非常重要，但管理人员需要注意保持其与软性领导力的平衡关系。3、面授培训课程的可应用性不强M公司以往也为管理人员购买了一些领导力提升的课程，培训后HR邀请参加的管理人员填写课程满意度和有效性的调研问卷，将近50%的参与者表示培训内容与实际工作——他们在管理工作中面对的问题不相符，可应用性不强。这与培训课程欠缺针对性有关，没有从本企业管理人员的实际情况出发，只是盲目教授领导力的知识和技巧，无法帮助他们改善问题。针对以上三大困境，M公司意识到需要构建全方位的、有针对性的人才发展和培养机制，帮助这些管理人员克服转型困难的问题，帮助他们顺利过渡为优秀的管理者，这是企业扩张发展中的重要一步。二、人才发展方案M公司寻求外部专业顾问的协助，制定了帮助35名中层管理人员发展的“测+训一体化”方案。图7.1.1“测+训一体化”方案首先在这些中层管理人员中开展测评，使用的测评工具是大五人格职业测评，通过科学的测评结果揭示管理人员的性格和能力特点，帮助他们了解自己，并找到自身的优劣势。完成测评后，拿到报告的管理人员对自己有了大概的印象，但要更加深入地认识自己，M公司决定选择自我觉察工作坊帮助管理人员踏出成长的第一步。自我觉察工作坊是根据人才发展3A理论开发的课程，通过讲解案例、互动游戏等多种形式进行，帮助参加者加深自我认识，激发管理者在软性领导力方面自我提升的积极性。再由专业的第三方顾问结合测评结果与实际工作，提供更个性化的一对一反馈，强化个人的自我认知，有针对性地提升能力弱项，同时也能更好地激发这些管理人员自我提升的积极性。最后一步是制定科学、可落地的培训发展计划并执行。基于管理人员的测评结果，明确他们的劣势能力、需要发展的能力各种各样，但时间和资源是有限的，因此要结合企业的业务发展现状、行业现状，按优先级别、紧迫程度、难易程度划分需要提升的能力，据此制定培训发展计划。7-2-1理论认为，70%的经验来自工作中的学习，把学到的知识应用到工作中，边实践边学习边总结，在实践中不断调整，形成可靠的经验与技能。调研表明管理者认为过往使用过的培训方式中行动学习是最有效的方法之一。因此，依据测评结果制定培训发展计划时，决定以行动学习为主要培训方式提升管理人员的待发展能力。
（三）信息披露流程图
图1-1董事会流程
生产例会流程图
生产例会流程图
四级文件××-04-035年设备保养计划
年设备保养计划日期：
四、慢病管理
在分级诊疗大政策的推动下，越来越多的慢性病将会转向基层医疗机构和零售药店。慢性病是慢性非传染性疾病的简称，是相对于感染性疾病和急性病而提出来的一组疾病的总称，主要是指高血压、心脑血管疾病、糖尿病、精神及神经性疾病等。慢性病一般为常见病、多发病；具有多种因素共同致病（多因一果）；一种危险因素引起多种疾病（一因多果）；相互关联、一体多病等特点。慢性病不构成传染、具有长期积累形成疾病形态损害的疾病的总称。一旦防治不及，会造成经济、生命等方面的危害。慢性病的危害主要是造成脑、心、肾等重要脏器的损害，易造成伤残，影响劳动能力和生活质量，且医疗费用极其昂贵，增加了社会和家庭的经济负担。对于慢性病，为什么国家政策倡导基层首诊，因为对于慢性病的防治放在患者就近的医疗机构，主要有以下几个原因：1、有利于提高患者的及时复查率。在患者所在社区进行，就近原则，医疗机构能够及时的建立患者档案，及时掌握病情的变化，及时提醒患者按时复查，这是提高慢病管理质量的关键；2、提高患者的规则服药率，因为开什么药是医生的权利，而吃不吃却完全掌握在患者手里，如何督促患者按时定量服药是慢病管理的又一个关键点；3、如何鼓励患者参与，提高有效控制率。慢性病多是终身性疾病，在漫长的管理过程中，要想提高管理质量就必须得到患者的理解和配合。通过教会患者自己测量血压、测血糖等方法，把患者拉进来，一起商讨治疗方案、康复计划，让患者直接参加疾病的管理、治疗和疗效评价。针对慢性病的这几个需要，就对慢病管理在零售市场提供了更多的机会，如何做好慢病管理，主要的方法有：1，维护与保留现有患者；2，如何提醒患者按疗程服用，因为通过疗程用药，能够明显的提升临床治愈率；3，对患者进行赠药，一次性购买三个月给予一定的促销活动，提升患者按时服药的积极性；4，培育健康管理师进行支持，提供一对一的空中服务。慢病管理对于患者的管理，不仅要开源，还要节流。也就是说在开发新患者，吸纳新会员的同时，一定要留住老患者，确保已有病人不丢失的前提下，再来争取新病人。慢病管理对患者的管理需要遵循：“以服务为导向，以产品为前提，慢病管理首先要从细分市场开始，逐步细分患者人群，才能成功的细分市场类型”。慢病管理是一个长期的持续的发展趋势，药企可以自己成立健康管理中心，提供检测，检验，治疗等系统的服务。也可以分病种协助零售连锁成立健康管理中心，比如糖尿病健康管理中心，高血压健康管理中心，肝病健康管理中心等。也可以将执业药师组织起来，成立项目服务小组，或者成立客服中心，搭建咨询平台来给患者提供专业的一对一服务。同时，慢性病作为长期服药的疾病，建议在零售药店更换大包装进行销售，给患者和店员宣传按疗程使用的学术推广观念，让患者和销售人员逐渐接受慢性病需要长期服药治疗的理念，大包装不仅服用方便，主要是有利于避免中途停药现象的发生，减轻病情的二次恶化。以高血压疾病的患者为例，如果持续稳定的服用降压药，则血压和血管的张力相对稳定。如果一旦发现症状减轻之后中途停药，则会对血管的张力造成伤害，就和橡皮筋一样，突然拉的很紧，张弛无度，久而久之则会使得血管失去弹性，造成病情恶化。对于慢性病而言，需要坚持的学术推广理念是：“长疗程，足剂量，大包装，坚持用”。也顺便认识两个不正确的服药理念，在中国人的传统理念中，是药三分毒，一旦症状有轻微的改善则立即停药，这是不对的，尤其对于慢性病应当坚决摒弃这种错误的观念；或者觉得症状减轻以后将药片掰开吃，减少剂量，这种服用方法也是不可取的。
成功案例六-2：积分管理制度
一、原始积分所有人的原始积分为0。二、加分项三、扣分项参见体系内审及5S可视化管理稽核表、经营计划稽核表、改善方案、攻关方案、实施方案。四、评审①每月或每周进行得分排名（A、B积分表），并张贴在公司公告栏。②50分就可兑换价值100元的礼品，100分就可兑换价值200元的礼品，以此类推。③每个月中旬在行政部兑换礼品。④每个员工有两张表，A积分表是兑换物质奖励，兑换完就销分，可清零。B积分表是精神奖励，不扣分、不清零，累积到离职那一天清零。⑤当B积分达到500分或倍数（500分的倍数吗）时，可评审升职或提升工资。成功案例六-3收料动作控制卡成功案例六-3作业动作控制卡各部门收料动作控制卡焊接作业动作控制卡
24.“3个问题”助你控制局面
惯性思维，给人带来了很多局限。与其这么说，不如直白的说：“很多人都困在“正常的/理所当然”的逻辑中出不来”。甚至在出不来的情况下还不停地钻牛角尖，失去了思考和提问的能力。他们会觉得：“因为”后面的答案肯定是“所以”！很少人会反过来想一下，为什么要这么做？这么做会带来什么正、负面的影响？然后再去采取相应匹配的行动。我经常会遇到有其他部门的同事找我说：“我领导对这个事情是这么跟我说，是这么交待我去做的。我来找你的目的就是想跟你对接一下我们接下来的合作方式”。每当我听完他们的表述后我就都会问3个问题：“请问需要我做什么？请问你的方案是什么？请问你需要解决什么问题、达成什么目的？”这几个问题也常常自己问自己。一般情况下，这三个问题下来，如果他是回答不出来或回答的不流畅的，说明他只是在简单的执行领导指令，顺着领导的指令去想一些“匹配”的解决方法，这些方法是不是可行的、是不是跟公司现在的实际状况相吻合、是不是能解决当前的问题，都没有彻底想明白。这么做下来，他会遇到很多阻碍，甚至会出现“做了无效果，都是苦劳，甚至浪费人力财力物力”的结果。总助作为跟别人沟通的对象或者作为上级领导跟别人去沟通，我都会去对对方向我提出的问题或要求思考。同样的，对于老板跟我提的任何一个想法，我都会反问他或反问自己：“基于什么状态下提出的问题？这个问题是不是我们当前的主要问题？这个问题会牵扯到什么相关联的事情出来？这个问题我应该用什么方式去执行？.......”这些充分想清楚、弄明白后，我才会去出方案。在跟别人沟通问题/方案前，我会把这里面的一切相关系的问题、别人可能会提出的疑问，提前想好、做好时刻回复的准备。只有这样，你的思路才会更开拓，才不会用“因为......所以........”来局限自己的思维。我是用这种方式去给小伙们“赋能”，同样的，我也会用这种思维去处理老板给我下达的任何一个任务，以确保老板的意思我能精准地GET到核心点，并且出的点子/方案都能高效的解决问题。其实这种方式，跟现在大家在说的“批判性”思维如出一辙，都是通过“会问问题”来达到知晓问题的根本原因，进而制定出相对应的策略。领导有时候也会无意中提了自己的一个点子给到你，但不是每个他提的点子都是要你去实现或操作的。任何一个时刻，我们都要用这种思维去做分析，才能做下一步行动，并且行动前，尽可能地策划周全。这样，你才不会被这3个问题“问倒”。
  
    
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